大鯨魚戰略：一把手工程

李踐

企業要實施大鯨魚戰略，第一步就是要進行價值觀升級，改變企業的土壤：全員從利己主義到用戶主義轉變。

改變土壤：從利己主義到用戶主義

價值觀升級：對上以身作則

在湖畔大學開學的第一課，馬云一定會先講企業的使命、愿景和核心價值觀。

為什么？因為馬云認為，阿里巴巴能夠活下來，靠的就是價值觀。

馬云坦言：“阿里巴巴一開始那么難，什么都沒有，沒有人相信我們要做的事情，人人都說我們是瘋子，是騙子。但究竟是什么讓我們這個企業活下來？是錢嗎？其實我們根本沒有錢；是資源嗎？我們也沒有資源；是人才嗎？其實，人才跑到我們公司看到這個狀況都跑了。我們有的其實是價值觀，我們有的是客戶第一，團隊精神，誠信。而這些東西看起來都很虛，很不值錢。阿里巴巴一開始，其實我們真的非常窮，但是我們有對互聯網發展的信念，我們有對創建未來的夢想，我們有自己做事的價值觀。”

2000年，全球互聯網泡沫破滅，當時阿里巴巴手里的資金，最多只能維持9個月。更糟心的是，阿里巴巴團隊還沒有想好如何賺錢。

2001年8月，阿里巴巴邀請曾在通用電氣干了15年的關明生擔任COO，所有人都希望這位大咖能夠快速幫助阿里巴巴找到新出路。關明生來了以后，第一個決定卻是通知管理層開會，討論公司的使命、愿景和價值觀。

當時阿里巴巴的產品是為客戶提供互聯網網頁服務，有兩筆大訂單，甲方索要回扣，不給賄賂，人家就不給你做生意。給賄賂就可能活著，不給就有可能死掉，面對生死選擇，公司開會討論了一天，一直討論到下午四點多，大家商量下來，決定永遠不行賄。

還有一次阿里巴巴的鐵軍正在培訓，馬云去旁聽。培訓老師正在講：“如何把梳子賣給和尚？”

馬云在那里聽了5分鐘，非常生氣，馬上就把這個培訓老師開除了，因為馬云覺得，和尚本來就不需要梳子，把產品賣給那些不需要這個產品的客戶，這是騙術，而不是銷售之術，這違背了阿里巴巴客戶第一和誠信的價值觀。

曾任阿里巴巴CEO的衛哲講過兩個真實的小故事：在他剛剛上任的時候，有2個開除的案例讓他震驚不已—

第一個案例是一名分公司銷售，把中國供應商的合同賣給了一個房地產開發商。雖然客戶并沒有投訴，但是大區總經理發現以后，直接把這個員工開掉了，并且主動拿著錢去給客戶道歉。因為這位銷售違反了阿里“客戶第一”的價值觀。

另一個案例是一個業績很好的銷售，虛構了一次拜訪記錄，被開除了。因為阿里巴巴規定，每個月必須回訪100個客戶。當阿里的品控抽查的時候，發現那天廣東刮臺風，公司關門了，這位銷售的虛假拜訪就被戳穿了，他違反了誠信的價值觀。

價值觀是什么？是企業的土壤。如果土壤不好，絕對結不出好果子。

價值觀是什么？是行為的標尺。尤其是流程和機制約束不到的地方，價值觀就是一個人的行為指南。

價值觀是什么？是戰略的基石，是企業文化的精髓。只有價值觀一致，大家才會勁往一處使。

所以，要實施大鯨魚戰略，第一步就是要進行價值觀升級，改變企業的土壤：全員從利己主義到用戶主義，讓公司從上到下都能夠認可用戶主義的價值觀，讓所有人的起心動念都放在成就用戶上。只有用戶的成功，才有我們的成功。

客戶第一，在所有企業的價值觀體系中，屬于高頻詞匯。可是，同樣是客戶第一，為什么有的企業做成了，有的企業卻做死了呢？其中的差別在于：你真的說到做到了嗎？你的價值觀是口號還是真正的信仰？你的價值觀落地了嗎？

多少企業的“客戶第一”，不過是掛在墻上的標語，是一種毫無意義的表演。真正的用戶主義，是滲透到每個人的思維方式和行為方式中，真正把用戶主義貫穿在全員的每一個動作之中。就像阿里巴巴，在巨大的利益面前，在企業生死面前，所有人都能夠堅守底線，真正為用戶好，這絕不是喊口號這么簡單。

2013年，行動教育在生死存亡之際，也經歷了一次使命和價值觀的升級。

這一年，我的身份有了一個巨大的轉變：從行動教育董事長變成了總經理。嚴格來說，董事長更多的是一個資本的角色。雖然過去我對搭檔的許多做法不太認可，但是我也不能直接跳出來指手畫腳。因為企業只能有一個火車頭，不能有兩個火車頭，否則企業就會亂：這個企業到底是聽董事長的，還是聽總經理的？

2013年，行動教育出現虧損，創始團隊分崩離析，我從董事長的位置走向前臺，出任總經理以后，這時候我就回到本質上來思考：行動教育到底是一家什么公司？

我算是一個連續創業者，1985年做跆拳道，1991年做風馳傳媒。2001年，我在全國巡回演講，看到了企業家這個群體，那時候，我的內心就種下了一顆種子：未來要從事教育行業。出任總經理以后，這些東西就自然而然地發揮出來了。

所以首先，我要升維公司的使命：我們到底是做培訓還是做教育？最后，我覺得行動教育不應該做培訓，應該做教育。

培訓和教育的區別在哪里？培訓是講短期，講即時，講技能；教育是講長期，講人，講本質。教育是一個長期性的、以人為導向的事業，而培訓是以技能為導向的，這是它們本質的不同。

作為一家做教育的公司，我們要超越利潤的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用戶價值。所以，教育的定義不應該是一堂課，而是站在一個更高的臺階上，去幫助企業家提升能力。作為一個經營者，我體會過掉坑的代價，更深知爬坑的艱難。如果能夠幫助更多像我自己一樣的人，去激發這群人的夢想，推動他們用產業報國，這將是一個能夠改變世界的偉大事業。因為每一家企業背后，都關乎成千上萬個家庭的幸福，關乎整個社會經濟的發展。基于此，我們的文化價值觀開始升維，我們的使命變成了“讓實效改變世界”，我們要打造世界級的商學院。

基于這些使命，我們提出了百年大計和千年大計。這個使命不是兩三年的事情，而是一輩子的事情。把一件事變成一個事業，從生命到使命，從我們到人們，這是一個躍遷。

過去，作為董事長，這種使命的價值我只能對核心領導人講，但是他能接受嗎？能接受多少？這都是未知數。現在，作為總經理，我可以重塑企業的價值觀：從利己主義轉為用戶主義，并提出了“誠信為本，實效第一”。

那么，接下來的問題是，這個價值觀如何落地呢？我覺得大體上，可以分兩步走：對上是以身作則，對下是獎罰分明，只要這兩部分做到，基本上就做到了。

對上怎么做到以身作則呢？

第一，企業從上到下的資源配置，你是不是全部指向了用戶價值？

我經常講西南航空的例子。這家公司為了給用戶省錢，它所有的資源配置都基于給用戶省錢這個核心用戶價值：不購買飛機，只租賃波音737飛機一個機型，因為這個機型節能降耗，裝載人數最多；它選擇的都是價格低廉的老機場；不開設商務艙和頭等艙；不提供餐飲和行李托運服務；不允許票務代理公司從中漁利；采用低底薪+高績效模式；設計客戶在旅程中的快樂體驗……

企業從上到下，全部的資源配置都指向用戶價值。

在行動教育，領導人的以身作則也不是唱高調，你的行為比語言更重要。

舉個小例子：在我們客戶上課的階梯教室，每平方米的裝修費用為5 000元，而在我自己的辦公室，每平方米的裝修費用為2 000元。

為什么？因為我們要把最好的資源配置給用戶，這就是一致性。無論你從多么細小的角度切入，企業從上到下所有動作都是一致的，都指向用戶價值，這才是真正的頂尖高手。

今天，行動教育把實效做到了行業第一，至少有10家公司也在喊“實效、實用、實戰”，甚至比我們喊得更高調，但是，我依然不會改變這兩個字：實效。因為真正的實效不是喊出來的，而是要從企業的各個維度，把實效做深，做出一致性，最后，才能把護城河挖得又深又寬。

第二，領導人一定要率先示范、親自打樣，建立標準、建立機制、持續追蹤，才能保證價值觀的落地效果。

在行動教育，我們用的一個抓手是“晨會”。晨會上怎么做？

第1步：企業一把手親自擬定企業文化體系和獨一無二的價值介紹，下發全員熟記，并親自解讀、宣導，明確地告訴員工：我們希望成為一家什么樣的公司？我們想和什么樣的人一起工作？我們弘揚什么？我們反對什么？

第2步：每日晨會由部門領導人牽頭，選定一位輪值成員，對照文化價值體系中的每一條行為標準，結合自身實際工作做出深刻反省，反思不足和差距，并拿出改進計劃。

第3步：部門領導人要對成員的改進計劃建立監督機制，確保每日改進落實到位。

只有領導人以身作則，將用戶主義的價值觀內置在日常工作中，落實到每個實際場景，并不斷反思，每日改進，才能上行下效，將用戶主義滲透到企業的靈魂中，滲透到每一個人的血液中。

價值觀落地：對下獎罰分明

價值觀本身只是一種理念，如何把公司價值觀傳遞下去呢？

在行動教育，除了領導人要以身作則，我們還總結了價值觀六層落地法，從價值觀-原則-準則-場景-動作-獎罰，層層分解，逐項落地。

我們首先將“誠信為本，實效第一”的價值觀，分解為10項原則，10項原則又細分為30項準則，并將這30項準則落實到具體場景，然后，基于場景，把動作界定出來：哪些動作是對的，哪些動作是不對的，最后，基于這個動作，嚴格獎罰分明。總之，從1-6個層級，完全指向用戶價值。

第一層：價值觀。

行動教育為什么提出誠信為本，實效第一？因為誠信為本是做人的底線，實效第一是做事的標準。

第二層：原則。

我們要定義每項價值觀單元，譬如：什么是誠信為本？包括絕不虛假、不找借口、有責任心、堅守承諾和值得信賴5個方面。

第三層：行為準則。

基于這些原則，制定出具體的行為準則，并給出正反面參照。

第四層：場景。

將行為準則落實到一個個的工作環境中，以案例形式呈現。

● 舉例：不說假大空話

場景1：我們每周都要考察拜訪量，每周要拜訪4家客戶。記得有一次去拜訪客戶的時候，有一個同事，他沒有去拜訪，他就叫我寫上陪訪，我果斷拒絕了他，我覺得做人就應該真實點，沒達到拜訪量，就是沒達到。

場景2：有一個《贏利模式》客戶在成交時遇到障礙，他說他的朋友報名18 000元，為什么他要收23 800元，我就跟他解說了我們的團單價格政策，也跟他分享他的銷售團隊如何管理和規避一些風險，他很有收獲。公司的課程價格一直都是透明、公開的，而作為公司的銷售人員，我們也嚴格遵守公司的價格體系，踏實、實在。

場景3：A任職公司銷售人員，填寫CRM系統、填寫日志、提報每日目標計劃，每次學習改進計劃都提供可追尋的數據、名單、資料、信息，并詳細闡述事情緣由。

● 反例：假話、空話、套話

場景1：A伙伴經常出去，都和領導說是拜訪客戶，實則是出去外面玩。回來公司，當領導問及客戶情況時，答復說客戶出去了，所以沒有見到客戶，要下次再去拜訪。

場景2：B伙伴在CRM系統中建了一個虛假客戶，公司名及電話都是不存在的，該伙伴借著這個虛假客戶，多次不到崗，并在CRM系統中填寫拜訪記錄。

第五層：動作。

對場景的案例進行對錯分析，哪些行為是大力倡導的，哪些行為是絕對禁止的。

第六層：獎罰。

針對動作設立獎罰機制，在執行過程中，獎罰是否分明？不為用戶創造價值的人，你是不是敢罰？對用戶價值做得好的人，你是否給到了獎勵？

從本質上說，走到這一步，已經是底線了。

因為價值觀首先是一個篩子，作為領導人，你先要把價值觀作為選人的標準，人才的標準是德才兼備，德的本質就是價值觀。

對于進入企業的員工，你先要用價值觀去感召他，幫助他建立用戶主義的信仰。如果在這個環境中，他還是不認同，我們就必須建立制度來約束這種人。最后，約束都達不到效果，那我們就要淘汰他，把他從環境中清除出去。因為如果你不除掉他，他最后會變成一棵毒草，影響玫瑰花的成長。

這就是邏輯，要么你主動成功，要么被動成功。最后的目標，是把用戶主義變成每個人的信仰。在他們面對客戶的時候，用戶主義必須成為潛意識里的第一反應。

因此，在行動教育，我們還專門設置了一個“價值觀電網”—3大紀律、18項注意，觸犯其中任何一條都會被開除并追究法律責任。

價值觀最核心的功能是導向，價值觀是團隊凝聚力和向心力的內核。如果團隊做不到上下一個聲音，最后一定會產生很多情緒上的消耗、效率上的浪費，大家就不可能擰成一股繩，齊心協力向一個方向發力。

在2019年日本游學中，我們親歷了京瓷“玻璃般透明的經營”：公司從上到下都知道，公司要做什么，瞄準什么目標？自己需要做什么？在京瓷，公司目標、團隊目標要做到全員周知，每個人都將其當作自己的價值標準，不論問誰，都能馬上脫口說出。最核心的地方，是將這個總目標劃到每人每天的工作中去，除了做到“目標眾所周知、徹底貫徹”，京瓷還做到了“徹底公開現狀和結果”。如此一來，全體員工都朝一個方向發力，效率非常高。

所以歸根結底，價值觀是從上到下的一致性，我們從領導人、中層、員工身上都能看到，一切都指向用戶價值。而且，這個價值觀必須長期一以貫之，能夠做到在利益面前不會被誘惑，在困難面前不會被改變。無論是在虧損乃至企業生死面前，我們都能堅定不移，這才是價值觀真正的力量。

改變策略：從單打獨斗到系統作戰

一個人釣不了大鯨魚，大鯨魚是系統作業

1996年，當時我還在做風馳傳媒，那一年業績做了8 000多萬元。對這個成績我并不滿意，因為我發現公司好像到了一個瓶頸期，業績做不上去了。

為了尋找破局之法，我四處學習。最后，我學到了一套美國人開發出來的方法—大客戶戰略。

聽完以后，我深受觸動，第一次明白了客戶分類的價值，我預感到這堂課會改變我。

回到公司以后，我很快調整了思路，決定集中力量開發大客戶，并用形象的語言告訴所有員工：一條鯨魚勝過千條小魚。

那么，我身邊有沒有大鯨魚呢？有，紅塔集團。

要知道，當年紅塔集團一年的廣告經費高達6億元，而這6億元全部投入了戶外廣告市場。因為根據國家規定，煙草行業不允許做電視廣告和廣播廣告，他們只能通過戶外廣告傳播自己的品牌。而我們只拿到了20萬元的份額，連1/1 000都不到。

從20萬元到6億元中間好幾個億的差額全都進了對手的腰包。

早在1995年，風馳公司就是西部第一的廣告公司。而且，我們離紅塔集團非常近，占盡地利優勢，按道理來說，拿下這條大鯨魚應該沒有問題。

為什么拿不下？因為員工自己做不到。

大鯨魚戰略不是員工戰略，員工個人做不到，它是公司戰略，需要系統作業。

痛定思痛，我決定從自己開始，公司自上而下全部要緊緊鎖定紅塔集團這條大鯨魚，升級產品和服務團隊，并集中風馳的精英力量，深入挖掘和開發客戶。

事實上，當時的風馳如果不當機立斷，從公司戰略層面高度重視，同時整合優質資源全力攻堅，紅塔集團這條大鯨魚遲早會被對手瓜分光。到頭來，別說是6個億，可能連這僅有的20萬元也要被對手搶走。

所以，對于大鯨魚客戶，我們要鎖定式開發，不是員工自已拿紅纓槍捅出來的，一定是從上到下掃樓梯工程，公司領導人要重視，中高層要介入。最終，組織精兵強將，跨部門共同服務好大鯨魚。

換句話說，一個人釣不了大鯨魚，大鯨魚只能是系統作業。系統作業不僅能夠集中公司優勢力量于一點，拿下大鯨魚，它還有一個好處，那就是可以深度捆綁住大鯨魚，防止大鯨魚叛逃。

在風馳廣告公司成立“紅塔事業部”后，我問了事業部總經理一個問題：“我們的大鯨魚客戶會不會流失？”

這位總經理不假思索地回答說：“不會流失，就沒有流失的可能性。”

為什么他這么自信？我感到十分好奇，問及其中緣由，這位事業部總經理便給我講了一個故事。

一次，他與紅塔集團的運營副總裁一起閑聊，便開玩笑地對這位副總裁說：“哥，您看我要是哪一天離開風馳出去創業的話，您還能不能給我業務做？”

這位運營副總裁是我們大鯨魚客戶的最高決策人。當他聽完事業部總經理的問題后，幾乎是斬釘截鐵地回答：“不能。但是，我可以給你另外介紹客戶。”

這個回答讓人有些匪夷所思：明明這位“哥”就是紅塔集團的運營副總裁，他手里有這么好的資源，為什么不能給我們的事業部總經理拉點業務，而要去介紹外面的客戶呢？

要理解副總裁的回答，必須站在他作為紅塔集團副總的角度去思考。

現在，風馳公司對紅塔集團的服務不是你一個人完成的，而是一套流程、一個系統，背后有風馳的品牌、風馳的尖刀、風馳的流程、風馳的專業、風馳的口碑、風馳的服務體系……

這個時候，如果一個新創業的公司找到這位運營副總拉業務，副總就將紅塔集團的戶外廣告業務給了這個人，他該如何向公司交代？會不會有人懷疑他們之間存在私人關系？

很顯然，紅塔集團的這位運營副總是不會去以身犯險的。當然，考慮到與事業部總經理的朋友情誼，他才答應幫忙介紹其他業務。

這件事情給我一個啟示：越是大鯨魚，越不容易被搶走。

為什么？因為這是公司做的，不是員工個人做的。他不是一個環節在服務，而是一個系統在支撐。在這個系統的背后，是公司的尖刀產品、整個團隊、系統的服務流程在支撐，背后傾注的是整個公司的資源。畢竟，客戶關系不是簡單的吃飯喝酒拉關系，更重要的是，你要為客戶創造價值，幫助客戶成功。

從這一點上看，系統作業創造的用戶價值，要遠遠高于員工個人創造的價值。

從上到下掃樓梯：公司最大資源在老板身上

當我們鎖定了紅塔集團為第一條大鯨魚后，我做的第一件事情，是馬上找人引薦褚時健。但是，沒過多久，褚時健就因為經濟問題被調查。

不久，一位副市長接任紅塔集團董事長。

同樣，我馬上找人引薦新董事長。我自己出面，見到了這位新董事長。

見面以后，我詳細介紹我們的公司、公司的產品和服務，以及我們的專業。另外，我的引薦人也是一位領導。然后，他對我說：現在我們有個營銷副總裁，你去找他吧，我會跟他說的。

接下來，一步一步往下走，就簡單多了。

大鯨魚戰略是一把手工程。因為大鯨魚是甲方，而你是乙方，他在上，你在下。所以，公司的最高領導人必須出面，從上到下掃樓梯。

2018年，我與名創優品創始人葉國富受邀參加北京電視臺《總裁讀書會》節目。在現場，葉總分享了自己如何說服一流供應商接受一家初創企業訂單的經歷。

葉總直言：一流供應商從來不缺少訂單，只有二三流供應商在每天找訂單。正因為好的供應商從來不缺少訂單，你要給他做非常難。葉總的經驗是三招并用：一把手出面+給現金+下大單。雷軍在做小米時，為了找到好的供應商，也是一把手親自出面。

供應商作為乙方，都需要一把手親自出面。那么，大鯨魚客戶作為甲方，我們更不能做甩手掌柜讓員工自己拿紅纓槍去捅，老板必須親自出面。

為什么？因為企業最大的資源在老板身上，老板不參與，你的資源調動不了，員工的重視度也不夠。既然我們把大鯨魚上升到戰略的高度，那么在客戶經營這件事情上，大鯨魚就是你的首要任務。

今天，在行動教育，我們也在實施大鯨魚戰略，并將其命名為“大王行動”，由我和營銷總經理親自掛帥。每周三，我們整個營銷線都要召開大王會議。每一次的大王會議，我都會深度參與以下工作：

檢查各分公司大王目標完成情況；了解每個大王開發進度及成果；檢查大王開發的關鍵動作是否到位；了解大王開發障礙，并及時給予指導；安排并監督總部資源支持和政策支持；實時調整激勵機制和獎懲措施。

企業要想實施大鯨魚戰略，老板一定是第一責任人。如果你自己不參與、不投入、不培養企業重視大鯨魚的土壤，制定好對應的機制和政策，那么大鯨魚戰略只能是一個空的戰略。要想落實大鯨魚戰略，一把手必須出面，整個企業系統作戰，從上到下掃樓梯。老板到位了，企業的資源才能調動到位，只有老板參與了，管理層和員工的重視度才會上來。

所以，領導人必須花時間，而且要把大量的時間花在大鯨魚的領導人身上，花在大鯨魚戰略的落地上。

系統建設：匹配大鯨魚專用政策

政策傾斜：討好大鯨魚

坐過東方航空的人都知道，東航有一種白金卡——持有這種卡的乘客就是東航的大鯨魚客戶。

只要你是白金卡客戶，哪怕你只是消費了一張經濟艙機票，東航也會無償為你升級為頭等艙。不僅如此，在對白金卡客戶的服務品質上，要做到甚至比真正購買頭等艙的客戶還要高。

每當乘務員看到白金卡的特殊標識，整個機組都會緊張起來。乘務長會立刻查看頭等艙是否還有空座。如果有空座，立即為白金卡用戶升級頭等艙，一旦沒有空座，那么就要格外小心。

首先拜托清潔組把白金卡座位認真打掃干凈，小桌板要擦得锃光瓦亮，把手毯、枕頭、拖鞋、小瓶水、報紙擺放得整整齊齊。

在客人進入機艙的過程中，附近的乘務員都會緊緊地盯著那個座位，只要白金卡用戶上來了，乘務長會第一時間端著熱毛巾、檸檬水、橙汁走到跟前，先問候，再解釋今天不能升艙的原因，然后在航班全程中，格外關注該乘客的感受。

事實上，不管白金卡坐在哪里，乘務組都會對其格外關注，對待白金卡有時候可能會比對真正的頭等艙旅客還要謹慎。

不僅航空業存在這一現象，酒店業也同樣如此。

如果今天你是某家國際知名五星級酒店的金卡客戶，屬于他們的大鯨魚，那么從你入住酒店的那一刻開始，這家酒店就已經開始全面、系統地對你進行政策傾斜。

即便你預訂的只是普通客房，酒店也會在征得你同意的前提下，免費將你的房間升級為VIP房乃至SVIP房。更讓人驚喜的是，當你走進房間的時候，會有一種似曾相識的感覺，因為在房間里，無論是床上的枕頭、被子、床單，還是書桌上的插花擺設，甚至是衛生間的洗漱用品等，全都是你喜歡的。

一瞬間，你甚至會有一種回到家的錯覺。

為什么東方航空要推出白金卡？為什么五星級酒店會設立會員制？因為他們要對大鯨魚用戶做政策傾斜。

政策傾斜的目的是什么？收買大鯨魚，討好大鯨魚，感動大鯨魚。既然大鯨魚是最最關鍵的牛鼻子客戶，那么企業在資源配置上，就必須要做政策傾斜。

所謂政策，就是公司專門為大鯨魚客戶建立一套特殊標準。政策是對外的，是一套如何把資源傾斜給大鯨魚客戶的配置系統。

那么，政策傾斜可以從哪幾個方面來做呢？

（1）個性化定制，對癥下藥。

不是每一條大鯨魚的口味都是一樣的。有的鯨魚愛吃大型海洋生物，有的鯨魚只愛吃浮游生物。所以，首先要了解大鯨魚獨特的“口味”，才能夠定制出更符合他們口味的產品和服務。

今天，企業可以利用各種信息化、大數據等新技術，獲取客戶的偏好、購買習慣等大量真實數據，通過持續的跟蹤、記錄、分析，真正掌握客戶需求，在大鯨魚還沒有開口之前就滿足他的需要，讓這個人對我們的服務超出期望。

例如，盒馬鮮生就借助阿里巴巴的用戶行為大數據，針對不同的用戶給予個性化優惠，甚至根據個體需求提供用戶下單理由和到店理由，真正做到了千人千面。

千人千面的本質是判斷用戶的需求，量身定制。不過，即使技術上能夠做到千人千面，企業的資源也不可能支撐對所有用戶不計成本地投人，因為我們還是要回到投入產出比的本質上來。所以，我們在資源傾斜上，一定是優先滿足大鯨魚用戶的需求。

（2）提供系統解決方案。

常規的做法，是為大鯨魚客戶提供定制的服務，通過我們的資源傾斜，為大鯨魚營造獨一無二的體驗，讓他清晰地感受到：我和別人不一樣。

更高階的做法，是不僅僅停留在為大鯨魚提供單一的產品或服務層面，而是為他們量身定制一套系統解決方案，在更大范圍內支持大鯨魚客戶的發展。

以快遞行業龍頭順豐為例，其會為某些行業大客戶提供綜合解決方案。譬如說，順豐專門為陽澄湖大閘蟹等特殊的生鮮貨物提供一站式冷鏈解決方案，將大閘蟹的存活率提升了30%以上。

（3）為大鯨魚開辟綠色通道。

我們可以為大鯨魚客戶開辟綠色通道。

譬如說，在行動新育，符合條件的大鯨魚客戶可以免費申請聽課。年度消費在1 000萬元以上的客戶，由我親自服務。如果大鯨魚客戶要求我為他梳理一下公司戰略，那么我們一定是第一時間安排，優先安排與大鯨魚客戶一對一面談。

另外，如里大鯨魚客戶有異議或投訴，企業一定要第一時間處理，甚至要打破常規，為大鯨魚客戶提供特別的補償服務。總之，企業要用行動來證明自己值得信賴，1次行動遠超過100次承諾。如果處理得當，則能扭轉情勢，并以此為契機進一步鞏固此前的合作關系。

精兵強將：A級團隊服務A級客戶

一個人釣不了大鯨魚，那么，大鯨魚應該怎么釣呢？華為的“鐵三角”打法，給我們打了一個好的樣板。

其實，華為這套“鐵三角”的戰術打法，也是從失敗中總結出來的。

早在2006年，蘇丹電信邀請華為與另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標，在只有1個競爭對手的情況下，華為竟然慘敗。

來自客戶線、產品線、交付線的所有團隊成員都在反思，最后他們找到了問題的源頭：部門各自為政，每個人只盯著自己的一畝三分地，壓根沒有真正滿足客戶需求。

譬如說，在一次客戶召集的網絡分析會上，華為一共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶當場就開始抱怨：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網。”

在分析競爭對手的設計方案時，他們發現對手充分關注到客戶運營成本的壓力，設計出太陽能和小油機發電的“光油站點”，而華為的方案還是用傳統的大油機。事實上，之前客戶線已經關注到了客戶的訴求，卻沒有有效地傳遞給產品人員。

這次失敗暴露了華為的短板：華為的組織和客戶的組織是不匹配的。華為還在用傳統的模式運作，客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品線只關心報價，而所有的隊伍都在期盼著客戶快速簽單，忘記了他們的存在價值本應是實現客戶需求。

找到了癥結，華為蘇丹團隊重新振作起來，他們提出了要建立客戶經理、交付經理、產品經理的“鐵三角”管理模式。隨后，這種模式被推廣到全公司。

磨礪3年之后，這個團隊在2009年獲得了蘇丹運營商全國G網最大的項目。

也是在這一年，華為完成了銷售收入1 490億元，同比增長19%，凈利潤率12%，同比前一年的凈利潤率，增幅超過了100%。同時，華為的運營管理能力也得到了明顯的提高，超越了全球的核心競爭對手諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，僅次于愛立信，成為世界第二大電信設備商。

任正非高度評價道：“我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚組織力量，實現目標的完成。系統部里的三角關系，并不是三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”

很多企業家聽完大鯨魚戰略，回去也要落地實施。不過，很多人會忽略了一個關鍵問題：你的戰略變了，你的組織架構調整了嗎？沒有組織保障，大鯨魚戰略根本不可能實施下去。

作為企業的一把手，最重要的事情是排兵布陣。我們從華為案例中可以看到，鐵三角打法之所以能夠釋放巨大的能量，就是因為組織結構調整了，拆掉了部門墻，一切圍繞客戶的需求來重新排兵布陣。

2013年，為了完善“鐵三角”打法，任正非還專門提出了“少將連長”的概念：讓有少將能力的人去一線做連長，把真正優質的資源向優質客戶傾斜。

任正非這樣解釋自己的初衷：“之所以提出少將連長，是因為在以客戶為中心的原則下做出了以項目為中心的組織架構調整，這樣的背景下一線指揮官變得尤為重要，將會為公司創造最大的價值，這些人的配置會成為以項目為中心的組織結構運轉的一個杠桿點。”

1995年年底，風馳廣告也遭遇了同樣的困境：在捕捉紅塔集團這條大鯨魚時，所有的競爭對手都想從中分一杯羹，如果當時我們不押上精兵強將，是很難贏得這場戰爭的。

在鎖定紅塔這條大鯨魚后，我們迅速在風馳內部成立了“紅塔事業部”。在這個事業部里面，風馳幾乎集中了當時所有的精兵強將：從文案策劃到包裝設計，從推廣渠道到服務追蹤，風馳拿出了自己最好的人才隊伍配置，目的就是拿下紅塔集團這條大鯨魚。

在組建大客戶服務部時，不同的企業組建方式不一樣。華為和風馳的模式，都是典型的項目制企業，采用的是先鎖定大鯨魚，然后把各個部門的精兵強將調到事業部，共同為同一條鯨魚服務的模式。

在我們的學員中，有一家做牛初乳的集團公司，董事長在聽完《贏利模式》后，將全國的客戶進行分類，迅速成立了大客戶服務中心，聚焦服務大客戶。通過大鯨魚戰略，基本上每一個省大客戶的數量，每年都會遞增50%～100%。與此同時，大客戶的產值也有所提升，因為他把最好的人才、最好的資源、最好的團隊，都匹配給了大鯨魚客戶。

如果不是項目制的企業，你也可以嘗試另外一套模式。這套模式類似于酒店行業，將所有客戶進講行分層，把大鯨魚客戶放在頂層。然后，企業專門為大鯨魚客戶建立更高的服務標準和服務流程，培訓員工按照標準和流程去做，并進行追蹤檢查，這是一套不一樣的邏輯。

企業可以根據自己的實際情況，選擇一種方式。但是，無論是哪一種模式，我們都要調集最好的人才來服務大鯨魚客戶。

經常有學員問我：“李老師，我們也組建了大客戶部，為什么效果不好呢？”

因為我雖然這里強調的是組織架構，但是，組建大客戶部不僅僅是一個簡單的組織架構調整，而是從企業的價值觀，到領導的以身作則，到服務大鯨魚的人員選擇，到整個流程、機制，到資源配置……如果這些東西都沒有做到位，那么你的大客戶部只是一個偽大客戶部。

我曾經調研過這樣一家企業，這家企業的老板在多年前就成立了大客戶部，但是他的大客戶部幾乎就變成了養老院。

譬如說，這個員工是某某書記的兒子，沒有工作，那就去福利最好的大客戶部吧這些員工最后都變成了“花瓶”。這些人內心真正地認可用戶主義嗎？他們是發自內心地對客戶好嗎？這些人背后有沒有公司文化、價值觀、戰略、機制、流程的支撐？你跟蹤檢查了嗎？

要知道，在中國一旦管理不到位，就很容易出問題。在這一點上，日本人的職業精神，對工作的敬畏心，是值得我們學習的。同時，作為領導人，很多人急功近利，管理上粗枝大葉，太容易馬馬虎虎，最終不但沒有創造用戶價值，反而破壞了用戶價值。

所以，在調整組織架構的同時，我們必須要把一致性做到位。尤其是人才的配置上，一定要讓最好的人才去服務最有價值的客戶。所以，在行動教育，只有總監及以上級別的管理層才可以服務大鯨魚。

為什么？就是為了保障大鯨魚的服務品質，永遠不要忘了一個原則：A級團隊服務A級客戶。

激勵機制：調動團隊的一致性

在鎖定紅塔集團這條大鯨魚之前，風馳一直采用的是“低底薪+高績效”的績效模式。

為什么？因為這種績效模式能最大程度激發人的企圖心。

但是，在組建了紅塔集團大客戶部以后，我馬上感覺到不對，我們需要調整機制。既然我們把大鯨魚定位到公司戰略的層面，這就需要系統作戰，需要拆掉部門墻，需要公司上上下下的通力配合。

此時，如果我繼續采用“低底薪+高績效”的機制，可能優秀的銷售人員都會離開風馳，因為大鯨魚的開發和成交是需要長周期的。在這個長周期里面，低底薪是無法覆蓋員工的生活成本的。

于是，我們專門為大客戶部調整了底薪，將底薪從700元調整到了3 000元，是原來的4倍有余。要知道，在20世紀90年代中期的昆明，這個工資遠遠超過行業標準。另外，績效模式也從個人提成改為了團隊提成。

這時候，我們的績效機制已經變成了“中底薪+中績效”，可以起到更好的激勵效果。

為什么要調整機制？因為作戰方式變了，你的機制也要跟著變。

過去我們用的是低底薪高績效模式，為什么大鯨魚拿不下來？一是領導人不重視，資源不匹配；二是員工單兵作戰。

低底薪高績效，背后就是單兵思維。

今天在行動教育，我們還是推崇高績效文化。因為在中國，我們看到了大量的事實：低底薪高績效是低保障，對于觸動人的主人翁意識，激發人的奮斗精神非常有效。但是，隨著社會的進步，人類的豐衣足食，人的主觀能動性達到一定高度的時候，我們就可以調整為“中底薪+中績效”。這種高績效模式不一定適用所有公司和所有部門，尤其不適用于大鯨魚客戶。

因此，大鯨魚客戶部的績效機制要和其他部門區隔開來：只要某個員工服務大鯨魚，或者調入大鯨魚客戶部，他的績效機制就要做調整。

為什么大鯨魚客戶部不能使用低底薪高績效呢？

第一，這個機制是一個比較急功近利的機制，這就是一個硬幣的兩面。

因為一個月700元的底薪，員工可能吃飯睡覺都有問題，一定是要產生績效才能活下去。所以，這個機制一方面可以激發人的企圖心；另一方面，也可能會導致人急功近利，采取非常手段。這時候，各種急功近利的動作就來了，很可能會傷害到客戶的利益。

第二，大客戶的開發本身是長周期的，因為大客戶的決策流程比較長，開發難度也更大。如果是低底薪的話，員工就會活不下去，這是一個很現實的問題。最后，這些優秀人才就會流失。

因此，中底薪中績效模式，一是要安撫員工的心態，讓他熬得住，踏踏實實地為大鯨魚服務；二是出于對用戶價值的考量。從公司的角度來看，中底薪中績效實際上拉高了公司的運營成本，并且將開發失敗的風險轉嫁給了公司。從這個角度，我們也可以檢驗出：企業是不是真金白銀地在對大鯨魚客戶進行投資？因為說到底，這個機制的背后，也是公司資源的一種傾斜。

此外，在提成機制上，我們還做了一個重大調整：將個人提成改成團隊提成。

為什么我們要這樣做？因為我們過去是單兵作戰，后來是總監帶團隊成立大鯨魚事業部，專門鎖定大鯨魚。在這個部門內部，服務大鯨魚的團隊是跨部門的，以用戶為中心，調來了最優秀的策劃、設計、文案……

團隊提成的作用是什么？就是將所有人的利益都捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損。自然而然就調動了團隊的一致性。事實證明，在調整為團隊提成后，所有人的合作度也變了，大家都一心一意瞄準大鯨魚，步調一致，拼命往前沖。

當然，對于非項目制的企業，我們還可以為大鯨魚客戶設立專門的激勵機制。

譬如說，在行動教育，我們每個季度都為大鯨魚客戶專門匹配了相應的激勵機制，比如在2018年下半年，我們開展的“大王杯”PK賽，就取得了不錯的效果。