房地產企業全面預算管理存在的問題與對策探討

作者簡介：吳晶晶（1987— ），女，漢族，重慶人，會計師。主要研究方向：財務管理。

摘 要：基于目前企業管理中預算管理不全面、預算管理環節薄弱、不能有效助力企業經營管理滿足決策層戰略決策的現狀，文章闡述全面預算管理過程中常見的制度、體系架構、預算意識、預算工具、預算準確性、預算考核的問題，分析預算管理全周期過程中出現以上問題的原因，提出相應的解決對策，我們認為全面預算管理在制度體系、人員意識以及預算數據準確性及其考核、預算工具的使用各方面都極為重要，除此之外，在預算全周期管理過程中對預算結果的運用也需要進一步考慮的問題。

關鍵詞：房地產企業;全面預算管理;問題;對策

近年來，國家對房地產行業出臺了一系列調控政策，開發商的現金流也面臨嚴峻考驗，面對瞬息萬變的市場環境，唯有推行全面預算管理，使企業資源得到合理配置的有效性，助力企業經營管理，為業務助力，為價值拓航。

一、房地產企業的業務特點及全面預算管理的必要性

（一）房地產企業的業務特點

第一，房地產企業是資金密集型企業。房地產企業從投資拿地到銷售再到清算繳稅的全過程都需要大量資金，投資階段上億的拿地款，銷售階段龐大的管理及營銷費用以及建造成本，清算階段高稅負等原因，都使得房地產企業屬于資金密集型企業，對資金的資源優化配置也是首要關注的問題。第二，房地產企業產品對象不可移動。房產銷售屬于不動產銷售，一經拿地開發后產品不可移動，這就注定了開發產品受地域附近的政策、形勢以及區域環境、稅收條例等因素影響，這就要求房地產經營決策者對政策變化具有敏感性，把握公司整體經營方向，根據外部環境的變化，適時調整經營方針。第三，房地產企業與金融機構緊密聯系。房地產企業屬于資金密集型企業，這就注定了房開企業和金融機構的聯系將頗為緊密，比如融資貸款、按揭政策等，兩者屬于房地產企業除銷售收入以外兩大重要的資金流入來源，如果能取得較低的融資成本，較大的融資貸款額度，并且保障按揭回款額度都將對房地產企業的資金流情況帶來積極正面的影響。第四，房地產企業投資回收期長。房地產開發企業從拿地建設到竣工交付一般性周期有3～5年，未開盤銷售前大量的工程建設資金都需要房開企業自行籌資支付，在開盤銷售后逐漸回收，又加上樓盤開發都是分期開發，所以整體的投資回收期將會拉長。

（二）房地產企業全面預算管理的必要性

第一，有效的預算管理動作可以完成董事會下達的各項經營預算指標，可以實現資源的優化配置，更可以促進資金的高效有序運轉，把錢用到刀刃上，實現成本最優化，實現效益最大化，促進各部門的協同共生，協作創收，可以對業務數據進行系統化的管理和運用，重業務分析和對應的管理動作，為公司經營端口和管理端口都可以提供準確有效及時的數據參考和數據支持。

第二，全面預算目標的制定和執行考核可以使公司管理更加具象化和過程化，有效的獎懲能夠促使業務目標的快速達成，同時對業務數據的準確性也提供了一定的保障和支持。

第三，長期、中期、短期預算目標的制定對企業經營業務周期全過程是一種有效有序的管理動作，長期目標是以戰略目標為導向，指導公司經營方向，中短期預算目標以現階段市場環境和公司產品定位為依據，目的在于把控現階段的市場風險，預計收益和損失，從而為決策層提供有效依據并為公司生產經營活動提供數據支撐。

第四，預算管理的制定是以各部門為預算編制單位，最終收集匯總平衡后下達的年度公司指標，這就使得預算管理的基礎會落實到每一個責任單元每一個責任部門，由此對部門行為進行有效的約束和指導。

二、房地產企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）全面預算管理制度及體系不健全

現階段房地產企業對全面經營預算的管理模式沒有足夠的重視以及沒有一套成熟的全面預算管理體系，沒有預算編制大綱及編制手冊，全年預算目標由董事會以書面形式通知，沒有組織預算啟動會，沒有將公司戰略目標和目前的市場定位宣貫給全員知曉，導致預算各個責任單元對全年的公司目標不清晰，對企業的戰略目標規劃不清晰，以此編制出來的預算缺乏真實性和有效性，不足以指導經營，最終會成為形式上的預算，不具有指導性意義，更有可能出現資金使用不當，資金周轉出現嚴重缺口從而導致盲目經營的情況發生;以及房地產企業自身設立的預算指標不具有現實指導性，指標不清晰不具象，邏輯問題致使資源無法實現優化配置，最終使企業的戰略發展方向出現偏差，從而失去指導意義。其次對于預算調整及下達沒有通過合規的審批流程或者不符合規章制度，可能出現重大差錯、舞弊行為而導致損失，并遭到來自內審、外審機構的研判及調查，并且不利于內部管控，最終使企業員工的工作積極性下降。

（二）部門協同性差

房地產全面預算過程中人員分工、部門協同及組織管理一直以來都沒有得到足夠的重視，說到預算，各個部門第一反應這是財務的工作，我們只是配合部門，并且潛意識認為預算是一種數字游戲，只要填寫好數據就可以，這樣一來，各個部門就缺少了預算管理的參與感并且缺乏主人翁意識，從而使得預算編制浮于表面，或者各個部門之間缺乏足夠的溝通，各執己見，從而編制的預算與實際脫節不符合現階段企業發展的定位和方向，從而使得編制出來的預算參考價值不高，所以如何加強全員預算意識和提高部門間協作溝通能力一直是全面預算編制的一大難題。

（三）預算組織架構單一

部分房地產公司沒有全面預算管理組織及架構，工作模式單一，僅僅由財務部門牽頭編制，報領導層審批后下達，缺乏過程中的管理及監督，寬進寬出，超預算支付出現“人情化”現象，無剛性管控，使預算編制和執行過程不能得到有效管控，預算考核也不能有效落到實處。

（四）預算未實現工具化管理

基于目前管理層對預算的重視程度不高，企業基本未實現預算系統化、工具化管理，現階段仍然以手工EXCEL為主要的預算編制工具及動態預算管理基礎模型。但手工EXCEL仍然存在問題，比如基礎數據邏輯關系校驗依賴于人工校驗，有誤差產生的可能;數據量龐大，有錄入錯誤的可能，從而將花更多的時間及精力去驗證錯誤，致使編制效率低下。