商業銀行構建“以客戶為中心”服務體系研究

張燕

摘 要：構建以客戶為中心的服務體系是當前大部分銀行在經營管理進程中面臨的重要問題，但在實際的落實過程中，部分商業銀行口號式的倡導方式，不僅未滿足原有的內涵意義，甚至其作用效果也會產生南轅北轍的狀況。以客戶為中心的主要內涵是將商業銀行戰略發展規劃、經營管理模式以及業務開展流程定位于更好地滿足客戶需求，基于此實現客戶價值的增加。商業銀行首先應當明確以客戶為中心的主要內涵，從客戶需求與體驗感出發，構建起以客戶為中心的服務體系。本文首先針對“以客戶為中心”的內涵進行解讀，深入探究當前商業銀行構建“以客戶為中心”服務體系過程中存在的問題，制定有針對性的優化改進策略，旨在幫助商業銀行提高經營管理水平，實現穩定健康發展。

關鍵詞：商業銀行;以客戶為中心;服務體系;信息化;問題及對策

構建以客戶為中心服務體系對現階段商業銀行經營發展意義重大，受監管政策改變的影響，供給側結構性改革賦予了商業銀行新的使命，要求商業銀行通過市場化的運營實現內部資源優化配置。同時市場經濟形勢的不斷變化，使得傳統模式下產品優勢及價格優勢不再成為吸引客戶的主要手段，反而使得滿足客戶需求成為了行業競爭的關鍵所在。

一、“以客戶為中心”主要內涵

（一）以客戶需求為導向

以客戶為中心是將商業銀行發展戰略規劃、經營管理模式、業務開展流程定位于滿足客戶主要需求，從用戶需求及體驗感出發，圍繞客戶價值主張，為客戶提供全面系統、便捷迅速的問題解決方案，為客戶提供滿意的產品及服務。與此同時，商業銀行內部組織架構、業務流程等都需以客戶為重心，實現自上而下圍繞客戶需求建立完善的機制體系。組織機構為商業銀行經營管理提供便捷、準確的決策流程，業務流程對于客戶需求進行及時響應。

（二）以客戶體驗為優先

以客戶為中心還應當注重以客戶體驗為優先，首先商業銀行內部需要進一步完善組織結構，實現便捷、準確、快速的決策，及時滿足客戶需求，打造良好的客戶體驗。其次注重客戶體驗的連續性，能夠依據客戶往常需求進行預測或引導客戶需求?？蛻趔w驗絕不是某項產品或業務交付即完結，換言之產品或業務交付之時才是真正客戶服務與體驗的開始。最后優化商業銀行內部環境，引進先進的信息化辦公系統，提升業務辦理效率，在業務辦理過程中為客戶帶來良好的體驗。提升員工綜合素質，確保業務辦理過程中的專業性與耐心程度。

（三）客戶服務貫穿于全生命周期

商業銀行應當與客戶建立長期的合作關系，不僅應當考慮當下客戶所帶來的價值，還應當充分考量客戶所具備的長期價值與潛在價值。針對存在困難的客戶，應當給予充分的支持，積極維護客戶關系。同時在碎片化需求之中建立起客戶聯系，貫穿于合作的全生命周期之中。

（四）以客戶價值為驅動

價值是鏈接商業銀行與客戶之間的紐帶，一方面價值既體現于商業銀行所提供的產品與服務之中，同時也體現于商業銀行通過產品或服務向客戶傳遞的價值觀念與思維方式，有形的服務能夠明確的增加客戶價值，無形的服務也能充分影響客戶價值。另一方面，以客戶為中心不僅應當關注客戶，同時也應當充分考量商業銀行自身經營發展水平，通過高質量的運營管理實現經營成本的降低，實現讓利于客戶，使得客戶價值得到有效增加。通過高質量、低價格的產品與服務，也能實現客戶群體的招攬。

二、商業銀行構建以客戶為中心服務體系存在的問題

（一）經營理念未對經營方式形成有效的指導

受當前經濟形勢變化影響，大部分商業銀行紛紛提升對于以客戶為中心的重視程度，但在實際的經營管理進程中，并未將此管理理念與組織架構建設進行充分結合。在落實績效考核工作時，僅注重短期影響因素，未將客戶體驗納入績效考評之中。同時，經營管理模式較為陳舊，業務審批流程靈活性不足，難以及時針對客戶需求形成有效的反饋，在一定程度上影響了客戶體驗。與此同時，商業銀行內部金融產品并未充分考慮客戶的個性化需求，仍舊存在較為嚴重的同質化問題，無法轉變視角圍繞客戶建立完善的體制機制，難以產生良好的客戶體驗。缺乏完善的體系支撐當前商業銀行經營管理理念，基層員工在實際的工作落實過程中缺乏有效約束，使得理念流于表面，形同虛設。淺顯的認為以客戶為中心即為客戶提供更好的產品與服務，并未充分理解其內涵。同時部分商業銀行依舊沿用傳統經營管理模式，存在硬性推銷現象，不注重與客戶建立長期關系，長此以往無法實現客戶價值提升，最終會被客戶所拋棄。

（二）缺乏有效的考核體系

構建完善的考核體系是提升客戶滿意度的前提，只有通過具體的指標對商業銀行當前客戶滿意度進行有效的評估，采取行之有效的措施改善當前經營管理及業務開展進程中存在的問題，才能保障以客戶為中心服務體系的順利構建，提升客戶滿意度。就當前商業銀行考核體系的構建情況而言，缺乏行之有效的考核及評價方式，通常情況下是利用定性的評價方式，過于依賴認為判斷，使得評價準確度難以得到保障，無法切實提升客戶滿意度，構建以客戶為中心的服務體系。難以充分發揮客戶關系管理的價值與作用，客戶對商業銀行當前產品及服務的真實使用感受無法實現及時的反饋，難以提出正確的改進意見，提升商業銀行產品及服務質量。

（三）管理體制僵化，信息溝通不順暢

當前大部分商業銀行受傳統經營管理思維影響，依舊沿用傳統管理體制，這種體制有層次多、部門多的特點，信息在層級之間傳遞效率普遍偏低，導致商業銀行內部信息溝通順暢度大大降低，無法及時地對市場經濟形勢及客戶需求變化做出有效的反饋，適應能力偏差，難以實現商業銀行市場競爭力的有效提升。與此同時，為了更好地滿足日新月異的客戶需求變化，尤其是關鍵客戶的獨特需求，在一定程度上影響了商業銀行市場開發工作，導致出現關鍵客戶流失的現象，客戶忠誠度大大降低，嚴重制約了商業銀行的發展。

（四）金融產品及服務同質化問題較為嚴重

當前部分商業銀行同質化問題較為嚴重，為了切實提升服務水平，提高客戶滿意度，即在產品及服務同質化嚴重的當下，實現內部管理模式不斷創新，更好地滿足當前客戶差異化產品及服務需求，提升客戶的認可度。然而部分商業銀行在實際的經營管理進程中，依舊對客戶需求進行無差別化管理，并未針對關鍵客戶提供個性化的優質服務。目前，大部分商業銀行過于重視規模擴張，在產品個性化、服務現代化方面依舊存在不足，阻礙了以客戶為中心服務體系順利構建工作的推進。

三、商業銀行構建以客戶為中心服務體系的建議

（一）轉變經營理念，樹立正確意識

客戶作為滿足商業銀行利潤的重要來源，是當前商業銀行經營管理進程中需關注的重點，構建以客戶為中心服務體系，也是商業銀行為滿足客戶需求推進的經營管理活動。通過優化當前產品及服務方式，切實提升客戶滿意度以及忠誠度，建立起長期且良好的客戶關系，并以此為基礎，實現行業競爭力的提升。在商業銀行經營管理進程中，需摒棄傳統的不符合當前商業銀行經營管理需求的理念，改變傳統被動式服務與服務方式單一化的狀況，為客戶根據實際需求，提供個性化的產品及服務組合。進一步強化與客戶之間的溝通，與客戶之間建立起更為深層次的關系。同時，通過客戶滿意度調查分析工作的定期開展，針對客戶需求及當前市場經濟形勢來調整商業銀行當前產品及服務，真正的體現出“以客戶為中心”管理理念，構建以客戶為中心的服務體系。

（二）建立完善的考評體系

完善的考評體系的建立，能夠幫助商業銀行充分了解當前客戶需求，及時發現客戶關系管理工作中存在的問題，采取行之有效的改進措施，促進客戶滿意度提升。從客戶的角度構建評價指標體系，確保能夠精準的掌握客戶的需求，對于影響客戶滿意度的因素進行充分調研分析，從根本上解決問題，實現綜合評價指標體系的有效建立。同時，根據客戶需求多變性的特點，建立長期的跟蹤機制，及時掌握客戶需求變化，針對變化調整評價指標體系，為以客戶為中心服務體系的構建奠定建設的基礎，切實提升企業經營管理水平。

（三）實現信息流程再造，提升溝通效率

商業銀行為滿足各部門工作需求，應當引進專業信息化系統，建立集中的數據管理中心，實現傳遞效率的提升，進一步實現客戶服務水平及市場競爭力的有效提升。整合商業銀行當前內部數據源及數據通道，充分利用先進的數據庫管理技術，有效實現商業銀行經營管理數據匯總。其優化改進商業銀行當前信息標準及管理制度，在商業銀行內部建立起統一的信息數據采集、信息服務標準，確保數據管理及服務工作實現制度化與規范化。最后對商業銀行現行的信息系統進行整合，實現數據資源共享，切實提升數據傳輸效率。及時把握客戶需求變化，提供更為創新的產品及服務。

（四）針對客戶需求創新產品及服務

商業銀行提供優質的產品及服務是保障客戶滿意度提升的重要條件之一，商業銀行不僅應當針對不同需求的客戶定制個性化服務，與此同時還應當進一步加快產品創新，更好地滿足客戶需求。與此同時商業銀行還需進一步完善客戶關系管理體系，以客戶為中心進行產品研發，進一步加強與客戶之間的溝通與聯系。通過完善的調查機制及時掌握客戶變化，提供有針對性的個性化服務，提升客戶滿意度，更好地實行以客戶為中心服務體系的構建，增加商業銀行盈利，提升經營管理水平。

四、結束語

以客戶為中心服務體系的構建首先應當實現內部管理體系的優化與完善，強化內部信息化建設提升信息傳遞效率，明確客戶需求提供有針對性的產品及服務，切實提升客戶滿意度，為商業銀行獲得更大的競爭優勢。

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