呂國悅：風起正是揚帆時

文/本刊記者 許定河 張曉利

他身上蘊含著推動醫院變革的巨大力量和決心，變革風起，他領導的醫院也將揚帆遠航。

變革風起，走過70余年歷程的吉林大學白求恩第一醫院（以下簡稱“吉大一院”），站在了新的十字路口。

近一年來，上至發展理念，下至制度落實，吉大一院員工明顯地感受到了變化的發生。從學科建設、醫療質量、精細管理、績效考核，到業務、培訓、查房、疑難病例討論等具體制度，他們漸漸意識到，變化和改革是全方位、深層次的，最終面向的是每一個人。

這是以黨委書記呂國悅為核心的新一屆領導班子上任后，帶給醫院的全新氣象。作為新生代的杰出代表，呂國悅對國家大政方針、醫院發展現狀有著敏銳而深刻的洞察力，更為重要的是，他身上蘊含著推動醫院變革的巨大力量和決心。

前幾屆班子為醫院發展打下堅實基礎，醫教研和管理等實現全面突破，但呂國悅也真切地看到，年青一代正在逐漸丟掉醫院的精神和醫者的初心。這是一個極其危險的信號，作為醫院主要管理者，他不能任由這種現象繼續下去。在他看來，吉大一院到了不得不變的時候。

變革當起，時不我待。2021年3月5日的全院中層干部會議上，呂國悅第一次拋出了自己的變革理念：以思想之“變”開辟新境界，以制度之“變”開拓新格局，以發展之“變”創造新價值。每一個“變”后面都有具體的操作路徑和實施舉措。

變，成為呂國悅的核心執政理念。然而變革從來不易，他面對的是每一位員工，以及他們背后的利益、追求和夢想。

新氣象

發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，這是國家對公立醫院高質量發展提出的路徑和目標。背后的關鍵，亦是一個“變”字，呂國悅心里明鏡兒似的，“國家政策在變，醫院必須得變，誰適應變化快，誰就能在新政策下存活?！?/p>

政策推動醫院變革，吉大一院自身更有強烈的變革意愿，二者匯集、碰撞，激起變革千層浪。

呂國悅迅速行動起來，短短半年內，便推出了一系列重要舉措。醫院重拳出擊，醫療質量、藥耗占比、醫生培訓、臨床查房、抓疑難病例討論等核心制度得到進一步強化和規范；DRG支付方式改革來勢兇猛，醫院拿出實際舉措予以積極應對……

改革注定阻力重重。但呂國悅決心堅硬如鐵，“若是不能承受改革之重，就不一定適合做吉大一院的醫生。”改革的緊張氛圍逐漸在醫院氤氳。然而，一切又都在呂國悅的掌控之中，無論推進哪項改革，他都有著成熟的思考和嚴謹的邏輯。改革的難點在哪里，應當如何改，他心中有數。

他深知，喊口號容易，行動起來卻十分不易。如何在各項管控加碼、收入可能下降的情況下，調動職工積極性？怎樣把握好醫院發展方向，讓大家看到前景？這是他常常思考的問題。其實，他心中早已有了答案：面對機遇和挑戰，必須從根本上扭轉思想觀念，只有思想“破冰”，才能行動“突圍”。

于是，他提出以思想之“變”開辟新境界。

他強調，職工要正確看待整體利益和局部利益、長遠利益和短期利益、醫院利益和個人利益的關系，要敢于直面頑瘴痼疾，克服“等、靠、要”的不良心態，強化“進取、拼搏、攻堅”的寶貴精神，不做旁觀者、邊緣人、局外人，而做主人翁、參與者、建設者。而吉大一院老一輩不缺乏這樣的精神，重要的是要培養好年輕醫生的價值取向，讓大家樂意為醫院的發展而貢獻自己的一份力量。

以制度之“變”開拓新格局，“制度是框架，要在正確的框架下，發揮好醫院的優勢?！眳螄鴲偡Q，后續醫院將有大膽創新的探索和細化的制度框架，以滿足精細化管理的需求。如，對于績效管理制度，醫院要做成獎金績效里的KPI制度，讓職工按指揮棒做事情；再如，醫院將打破人才制度僵化的現狀，做更有魄力的改進，“班子上來之后，會做很多類似的事情”。

“很多改革，若單靠行政命令，今天不能做這個，明天不能做那個，職工會感覺框架多了，心里很不舒服，而且容易把矛盾聚焦在個人身上。此時就要靠制度說話，才能事半功倍?！彼f。

以發展之“變”創造新價值，就是引導每一名職工樹立正確的價值觀，找準正確的發展方向。以手術室效率改革為例，以前，手術室每天利用率在2.5臺，經過層層調研管控，加上文化熏陶、制度保障，目前醫院手術室每天利用率近5臺。提前交班，要求8:30必須上手術;除了在臺上做手術外，職工在手術室內的其他時間都是小步慢跑的狀態……“手術室的利用效率提高了，價值才能更大地釋放出來。”

吉大一院在謀變、創變中，發生蛻變。有時，呂國悅也聽到一種聲音，“步子小一點，別邁那么大”，但他認為，大家期待新班子帶來新變化，若等時機成熟了再開始做事，大家的期待值便會降低，班子成員的惰性也會增加，如此一來，好多雄心壯志會隨著時間被磨滅。

“做一件事、擔任一個角色時，只要大方向沒錯，便可以大膽去做。若凡事講究四平八穩，那么很多事情在開始時便會被難住?！眳螄鴲偢嬖V記者。

延續這一邏輯，呂國悅在完善現有工作的同時，還結合國家大政策，將目光看向未來，布局一盤更大的棋局。那便是著眼全省及周邊地區，讓優質醫療資源擴容和深度下沉?！斑@既符合高質量發展的國家政策，又能把醫院優質醫療資源再分布，更好服務于吉林省百姓，這更是醫院作為省級區域醫療中心的擔當?！?/p>

在這一布局中，帶動區域醫療水平的形式多樣，既有省外的，也有省內的、長春市的、區里的，還有對社區服務中心的技術幫扶。“于醫院而言，把核心患者收治到醫院，其他患者分散下去了，更有利于醫院效率的提升，醫療質量的提高，以及運營的更精細化?！?/p>

“優質醫療資源擴容、下沉”的吉大一院模式縮影

醫院與中韓示范區合作共同建設運營的重離子醫院（重離子是腫瘤治療的未來方向），將建成為集腫瘤診療、技術研發、人才培養等為一體的醫學全產業鏈。

與吉林省新建的梅河口市合作，全面托管梅河口市中心醫院，建立成為吉大一院梅河院區。

扶持區里規劃，如，與長春市凈月區政府合作建設了凈月醫院；將朝陽區醫院建設成吉大一院的全科院區，打造為全科醫學基地，小病留在社區，大病轉診至吉大一院，相當于醫院將門診前移到了社區衛生服務中心。

溫度和柔情

“改革的難點在職工的主觀感受上”“總有些變化是讓人不舒服的”，這是呂國悅反復強調的。事實上，改革時有多堅決，在職工安撫上，呂國悅就有多柔情。

一方面，他經常在大會小會上講，醫院就是要樹立醫生奉獻、付出、擔當、為人民服務的價值取向，“正確的事情一定要做”。另一方面，他又花費了很多心思，讓改革帶來的不舒服折中減半。

本就是臨床醫生，且做過行政后勤副院長的呂國悅，最了解該在哪些領域對職工給予關懷。于是，一系列有溫度的做法如春風般迎面而來。

如，手術室效率提高了，大家能夠在同樣的時間里產生更多價值，職工獎金隨之提高。醫院還優化了手術室的休息區域，改善了手術醫生的伙食。醫院不僅為早上來不及吃飯便上手術臺的醫生準備了咖啡和點心，還為經常錯過飯點的手術醫生，豐富了餐食種類，讓大家能及時吃上一口熱氣騰騰的牛肉面。

再如，針對由來已久的停車難問題，呂國悅提出符合員工實際需求的綠色出行方案，實施動態平衡；同時，破土動工小南湖地下停車場，修成后將極大緩解停車壓力。

隨著這些舉措的落地，改革帶來的不舒服已最大化地消解。當然，呂國悅十分清楚，沒有醫務人員的滿意度，便很難有患者滿意。

特區思維

在呂國悅看來，一家醫院能否服務于一方，在全國立足，要看這家醫院有沒有好的研究方向，有沒有拿得出手的拳頭學科。基于此，他提出了“學術特區”和“學科特區”戰略，要建設一批具有吉林省代表性的科研特區，打造一批能夠拿得出手的“拳頭產品”，爭取讓百姓在治療疑難復雜重癥疾病時不用出省。

1 走過70余年歷程，如今向更高目標揚帆起航的吉林大學白求恩第一醫院。

2 作為區域醫療中心，疑難病例的診療能力，一直被醫院視為關鍵點之一。圖為吉大一院疑難病例討論會現場。

3 向抗疫英雄致敬、為大醫精神禮贊，吉大一院為作出突出貢獻的抗疫團隊授牌。

4 為黨的百年誕辰獻禮，吉大一院學子重走白求恩路出征儀式。

何為特區呢？“像國家打造的深圳特區一樣，醫院希望在學科參差不齊的情況下，做特區，發揮以點帶面作用，推動學科整體發展?！眳螄鴲傔M一步解釋。為此，醫院將加大政策、資金的傾斜力度，成熟一個建設一個，集中優勢力量，扶優扶強扶特。

長期以來，吉大一院科研事業蓬勃發展、碩果飄香，有轉化醫學院、有專職科研人員，但與國內不少大醫院一樣，存在著“投入產出比例不高，與臨床結合不緊密”的現象，而且多個實驗室研究方向相近，且各自為政，無法形成合力。于是，吉大一院提出“學術特區”建設的規劃和部署，以學術帶頭人為牽引，打破學科壁壘、打通科室界限，統籌優化優勢學術力量，形成學術合力、挖掘學科潛力、激發人才活力。

對學術特區，醫院每年投1000萬元作為科研經費，用于PI的引進和團隊內人員績效。“希望5年內，打造3～5支高水平學術團隊，培養出該學術領域的高精尖人才。”呂國悅稱。

與學術特區偏重基礎研究不同，學科特區偏重的是臨床，即集中力量打造拳頭學科。醫院把學科分為高峰學科、高原學科、潛力學科等層次，然后設置資助力度和聚焦目標。對于如器官移植中心等能帶動諸多科室共同發展的學科群，醫院每年投入1000萬元，用于人才引進和重要疾病的臨床救助。

“兩個特區也是為了讓科主任有壓力，有目標，從而自發去建設學科?！眳螄鴲偡Q。他經常在中層會議上講，如果學科進入學科特區、學術特區，就說明科主任的工作是成功的、富有成效的。

瞄準后天

小到學科特區、學術特區，大到任何一家醫院、一所大學，人才都是關鍵。

一直以來，吉大一院充分利用吉林大學和吉林省給予的扶持政策，加大人才引進力度和人才培養力度，爭取為吉林省培養出更多更好的醫學人才。但同時，醫院也面臨地理位置等客觀因素，與北上廣以及南方省市相比，吉大一院吸引、培養人才需要更大的代價。

為此，呂國悅提出，要發揮教學醫院的優勢，加強自身人才培養，從根上解決人才難題?；谶@樣的理念，狠抓教育，充分用好學校情結，就成為吉大醫院的重要舉措。

“教育雖然短期看不出成效，‘明天’也看不到成效，是‘后天’的事情，但作為大學附屬醫院，必須重視教育，若不注重教育，可能兩年后，醫院就沒有新鮮血液，便沒有了后勁的創新。”呂國悅表示。

于是，醫院發揮“近水樓臺”的優勢，盡最大努力留住在吉林大學就讀的學生和在醫院實習的人才。如何先得月呢？在呂國悅看來，首先，醫院提供的教師水平要高，“每個走上講臺的老師，就像醫院的一面旗幟。成為一個有人格魅力、學生敬仰的老師，才會吸引學生成為學校的研究生，自然會對醫院敬畏，愿意留在醫院工作?！蓖瑫r，要讓學生感覺到老師在關注他們的成長，關心他們的生活。

今年學生畢業典禮上，出現了一場讓師生潸然淚下的感動場面。畢業典禮結束之時，在一首《祝你一路順風》的歌曲中，所有老師起立，目送學生離場，學生離場、老師揮手告別。這一幕，讓現場很多學生和老師感動得流下眼淚。

“我們不一定認識每個學生，但一些小感動會長久地留存在學生的記憶里?；蛟S有一天，某位學生成為院士，醫院去回聘他時，他會因今日的感動而選擇回到學校。”呂國悅笑言，從今年起，畢業典禮一定讓學生感受到學校的用心。

同時，為了突出臨床實習的重要意義，醫院為進入臨床的學生，舉辦了白袍授予儀式，別上吉大一院的胸牌。“增加儀式感，便是告誡學生，穿上這身白衣便意味著進入臨床，面臨的是人的生死，提示著所學理論知識價值的體現和身份的轉變?！?/p>

“人才培養要從點點滴滴做起，不是高喊口號或者拿出錢就能培養人才，要注重質量、注重細節?！眳螄鴲倧娬{。他的細致、善用感情的一面，在學生教育中體現得淋漓盡致。

千磨萬擊

僅半年多的時間，呂國悅便塑造了“敢干事、能干事、干實事”的管理者形象，而且敢想敢做，勇而有謀，既注重戰略方向，又注重管理細節。其實，管理風格的形成是一個循序漸進的過程。

作為醫者，呂國悅曾排除萬難，于2013年7月27日率領肝移植團隊自主完成了吉林省真正意義上的首例肝移植手術。

據他回顧，肝移植曾因我國供體來源發生改變，一度止步了10年，直至2011年才得以重啟。停頓的10年里，他從未曾放棄肝移植的念頭。當機會來臨時，他便帶著20多人的年輕團隊到復旦大學附屬中山醫院學習移植手術。

“當時很辛苦，技術不會、受體沒有、百姓不信任、團隊水平參差不齊，壓力很大?！眳螄鴲偡Q，但兩年后，醫院自主完成了首例肝移植手術，也見證了肝移植，從無到有，從弱到強。

每一滴汗水都不會白流，這一經歷練就了呂國悅一身寶貴的品質。他總結，第一，理想始終要有，“做事情要有目標，且要堅持，不能因過程中的渺茫而放棄”；第二，尋找解決問題的方法，“把困難排好序，先解決什么后解決什么，需要有條理，思路清晰”；第三，團隊建設，“所有合作都需要團隊，而團隊建設要平衡好個人利益和整體利益，還要有為人處世的情商”。

2020年初，到武漢援助抗疫，是對呂國悅的又一次考驗。團隊建設，打造團隊凝聚力；以身作則，調動大家積極性；細致入微地關注團隊成員的生活；對外聯絡，在媒體上展現抗疫精神……一時間，這些重任壓在了呂國悅的身上。事實證明，呂國悅帶領團隊打了一場漂亮的抗疫戰。

2020年12月，呂國悅就任吉大一院黨委書記一職，引領醫院進一步發展?！靶聧徫灰蚬芾硎虑榈纳婕懊娓鼜V、想的事情更多，壓力特別大。”呂國悅坦言。不過，隨著時間推移，壓力在一步步探索中慢慢釋放。當下，呂國悅不僅為醫院設計了一步步改革策略，如，形成了黨建引領的“一一三五十”高質量發展體系，也很從容地做著肝移植專家。

“無論做手術，抗疫還是管理，很多事情是相通的。好醫生人品要好，但若僅僅人品好而不能幫助患者解除病痛，也不能算是好醫生。管理者也一樣，考驗的是能不能把醫院管理好。管理好醫院需要管理者有魄力，能用管理智慧去破解困難，讓醫院得以發展。否則若管理做得一團糟，人緣再好也只能是老好人?！眳螄鴲偢锌?。

不難看出，兩次大的考驗，已塑造了呂國悅敢于直面困難、做事有謀有略的人格魅力。領導者當如是，相信“十四五”期間，吉大一院將在高質量發展體系下，在思想深化、理念破冰、行動突圍過程中，帶來實質性的改變。

“一一三五十”高質量發展體系

一個核心

◆全心全意為人民健康服務

一種精神

◆大醫精誠 尚美至善

三個提升

◆提升疑難危重癥診治能力

◆提升區域醫療綜合服務能力

◆提升突發公共衛生事件應急處置能力

五個統籌

◆統籌“醫療服務、科學研究、教書育人”

◆統籌“疫情防控、患者需要、醫院發展”

◆統籌“質量效率、成本效能、社會效應”

◆統籌“崗位管理、績效改革、科學運營”

◆統籌“黨建工作與業務工作、短期目標與長期目標、局部利益與整體利益”

十項工程

◆黨建引領文化，凝聚一院發展力量

◆建設兩個特區，打造區域醫療中心

◆規范診療流程，提升臨床醫療質量

◆推進教學改革，提高學生培養質量

◆深化優質護理，打造暖心務品牌

◆加強作風建設，提升全院工作效能

◆加快信息建設，完善智慧支撐體系

◆強化運營管理，激發醫院改革活力

◆加強后勤改革，提升服務保障效能

◆優化醫療資源，促進合作交流發展