對醫院實行內部科室預算的幾點思考

于春梅

作為現代管理模式之一的全面預算管理，已經在醫院開始實施，但由于醫院目前的預算管理模式來源于政府的財政預算管理辦法，雖然它在年度財務發展計劃和控制支出上發揮了積極的作用，但由于缺少臨床醫技等各科室的直接參與，使醫院的預算與各內部科室的工作沒有具體聯系，各科室在醫院的總體預算目標中應承擔怎樣的責任也不能明確，從而造成科室的工作計劃相對醫院的總體規劃而言具有盲目性。實行內部科室預算管理不僅可以明確各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以調整科室乃至醫院的收支結構，控制財務運營，幫助醫院實現短期或長期的規劃目標，以提高科室和醫院的經濟效益，更重要的是可以挖掘各科室的潛力，從而增強醫院的競爭力。

一、實行內部科室預算的基礎工作

（一）統一思想，提高認識

首先是醫院的領導，應該在思想上接受預算管理理念，并且積極主動地融入到日常的管理工作中去；其次，要向職工宣傳預算管理的新理念，在當前激烈的醫療市場競爭背景之下，更加要求醫院樹立綜合效益觀念，向全院職工宣傳預算管理理念，使得預算管理思想能夠深入人心，為實行醫院內部科室預算打下堅實的基礎。

（二）完善內部科室預算組織體系

醫院應該成立由院長領導的“科室預算小組”，負責審批預算方案及追加調整方案，同時建立一套相配套的管理制度。財務科負責全面預算的具體工作，并對醫院收支目標進行合理分解，層層落實到各科室。根據業務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構、設備投入情況、醫院對科室的扶持政策、科室所承擔的職能來分解落實收入、支出目標和其他相關指標。各科室配備預算管理員，對預算工作進行監督控制，以保證預算工作順利有序的進行。

（三）加強信息系統建設

醫院完善的信息系統，能夠設計滿足多種用途的全面反映歷史信息、實時信息及未來預測信息的數據報告體系，對醫院的業務管理提出科學預測，為醫院的全面預算及內部科室預算管理提供有力的數據支持。

二、確定科室預算指標，結合實際編制各科室預算

臨床和醫技類科室的業務收入，即科室服務量指標的確定，是科室預算管理中最重要的部分。醫院每年在編制科室預算時，應根據前一年各病種的統計資料和醫院醫療發展規劃，制定門診和住院收入的預算，并根據全院醫療預算制定各科室的預算，使醫療服務與醫療市場相統一。根據臨床和醫技類科室成立的時間、發展水平以及各科病種特點，以及科室的服務量和增長幅度，結合醫院的實際情況將科室分為一類科室和二類科室進行預算。一般單獨開科在5年以上或工作量達到同類科室平均水平或床位使用率達到100%的科室，可作為一類科室核算。此類科室的服務量指標可根據科室前兩年年服務量平均增長率作為參考，以上一年度數據為預算基數，控制增長在10%左右或根據科室具體情況制定。而新成立的或單獨開科在5年以內的科室可作為二類科室核算，醫院需要在政策上給予傾斜，其服務量的絕對值不要過高，但增長率可以高于其他科室，醫院可根據科室的發展計劃和扶植的力度來確定其增長幅度。

在醫療業務收入一定的情況下，成本費用的消耗就是決定醫院經濟效益高低的關鍵因素。實行內部科室預算管理，首先應對醫療活動中的物資消耗進行控制，將醫療成本指標逐層分解到各使用科室，使成本費用的高低與科室的經濟利益直接相關聯。其次，對期間費用包括水電費、電話費、洗滌費等的預算，本著誰受益誰負擔的原則，按實際發生額的一定比例由使用科室承擔。

三、對內部科室預算的考核

要選擇恰當的考核指標和方法，使考核成為正確引導和控制科室醫療行為及降低成本的有效工具。科室預算考核時，可以采取定量指標和定性指標。一般預算科室會比較重視定量指標，因為其簡單直觀便于實施。但如果忽略了定性指標，也會降低考核的效果。對預算科室成本費用的考核，也可以采取相對指標和絕對指標，但首先需要區別其是變動成本還是固定成本，對固定成本，主要包括人員工資、房屋和醫療設備的折舊等，可以采取絕對指標核算。對變動成本，主要包括醫療衛生材料及試劑的消耗、水電費、維修費等隨著科室業務量的變動而變動的，則可以采取相對指標進行考核。在實際工作中，絕對科學地劃分成本的性質并不容易，醫院應結合各科室的工作特點，相對合理地進行劃分。此外，還可以考慮月考核和年考核相結合的辦法。預算制定后，科主任可根據本科的特點，把收入預算、工作量預算以及人員經費預算、成本費用預算按月份分解進行考核。月考核按預算管理所占績效總額考核的比例與月績效總額對應的比例掛鉤，年底再根據全年考核對實發績效進行修正。隨著以內部科室預算為基礎的醫院預算管理的深化，必然伴隨著預算考核指標的細化。這樣也就會使醫院的整體目標逐漸具體化。考核時要注意局部目標和整體目標、預算科室利益與醫院整體利益相結合。當產生矛盾時，局部目標必須服從整體目標，預算科室利益必須服從醫院整體利益。

考核是醫院內部科室預算管理的一項重要內容。如果沒有以預算為基礎的考核制度，科室預算就會流于形式，失去控制力。它不僅與科室績效考核聯系在一起，更重要的是找出預算管理中存在的問題，提出改進措施，促進預算管理工作的不斷進步。

醫院的發展離不開各科室的發展，醫院的目標是通過各科室的努力得以實現的。做好內部科室預算管理，能夠保證各科室的資源配置格局與醫院整體戰略相一致，不斷提高醫院預算管理水平，進一步推動醫院持續、高效的發展。

[1]財政部社會保障司、衛生部規劃財務司編寫組：醫院財務制度講解[M].財政經濟出版社，2011.

[2]陳亞光.撬動醫院的杠桿—經營管理的變革與創新[M].科學技術文獻出版社，2007.