“一動力三循環”管理模式在婦幼保健機構管理中的運用

肖華香，黃淵清

(福建省兒童醫院，福建 福州 350014)

隨著當前醫藥衛生體制改革和健康中國戰略的深入推進，醫院發展面臨新的機遇挑戰，如何推進醫院管理模式創新，建立新型醫院管理運行機制，促進醫院管理工作更加適應社會經濟發展的要求，符合衛生事業發展的需要，滿足群眾醫療保健的需求，是當前醫院管理關注的焦點問題。福建醫科大學附屬協和醫院心外科創新性地提出在臨床科室運用“一動力三循環”醫療質量管理模式，全面提升醫療服務質量，并在診療業務能力、質控指標、患者滿意度、員工離職率等方面取得顯著成效[1]。本文通過對該模式進行深入剖析，分析其在某三甲婦幼保健院中的運用案例，實現其從臨床科室推廣運用至醫技、護理、行政、后勤等其他部門，建立覆蓋整個醫院的全面管理模式，促進醫院可持續發展，為醫療機構管理提供了一種可借鑒的模式。

1 “一動力三循環”管理模式內涵

根據黃發云、曹華[1]等人提出的觀點，“一動力三循環”管理模式以人體解剖和生理醫學理論為基礎，分析人體血液循環的特點，結合行政管理方法和現代管理理念，創新性提出“一動力三循環”管理模式。該管理模式提出以“動力源”探討“管理主體，誰管理”的問題，“決策環，創新環”探討“管理環境和手段，怎么管理”的問題，“目標環”探討“管理服務對象和目標，管理什么，為了什么管理”的問題，并在整個管理過程中加入“反饋機制”探討“管理效果，管理得如何”的問題，以“決策環”“創新環”的緊密結合充分發揮“動力源”作用，用“反饋機制”促使“目標環”在持續改進中完成分析解決4個問題的一個循環管理過程。

2 “一動力三循環”在醫院管理中運用的必要性

2.1 實現管理人員職業化

在組織中，團隊是一種特殊的工作群體。它通過其成員的共同努力產生積極協同作用，團隊成員努力的結果是使團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的綜合，實現1+1>2。團隊工作強調集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能[2]。團隊是提高工作效率的可行方式之一，它更有助于充分利用組織成員的才能，使組織各種資源更好地優化配置，最大限度地發揮效能[3]。團隊精神是為實現團隊目標而具有大局意識、協作精神和服務精神[4]，是組織具有共同的價值觀和道德理念的反映，能使團隊中的每個成員具有強烈的歸屬感，促使團隊成員朝著同一目標前進。

“一動力三循環”管理模式將團隊作為整個管理過程中的動力源，以“團結、協作、奉獻”精神引領團隊工作，通過決策環給予動力源(團隊)政策、制度支撐、人文關懷，創新環給予動力源(團隊)新的技術、管理和規范，調整團隊內部和外部兩方面因素，明確共同目標、創造良好就業環境，給予待遇保障和發展空間，增強團隊的向心力、凝聚力，提高團隊的信任感、認同感，加強團隊學習能力、創新力，增強個人專業素養、綜合素質，實現團隊職責明確，協作配合，技能互補，管理效能互補。

2.2 促進管理手段規范化

管理的主體是人，管理者的個人情緒、能力素養、外部環境很大程度影響其管理能力的發揮，而政策、規范等標尺的樹立，很大程度的剔除了“人治”的負面影響，促進醫院管理依法順利開展。依法管理醫院，主要有以下幾個方面：①國家法律一般體現著國家的政策導向，是國家醫療衛生政策的法律形式，是醫院管理活動必須遵從的底線；②黨委領導下的院長負責制是我國醫院管理體制的特色，遵守黨的紀律，嚴明對醫院黨員干部的紀律要求勢在必行；③醫療行業規范和標準是管理醫院最直接、最具可行性的依據；④醫院的規章制度，稱為“醫院的法律”，其效力來源于醫院對員工的管理權，其約束力在于醫院的獎懲績效體系，是對國家法律、黨的紀律、行業標準的具體落實，是依法管理醫院更為直接的依據，也是依法管理醫院在制度化層面的突出體現。

而“一動力三循環”中“決策環”就恰恰強調了法的重要性，以國家決策、規章制度等具有權威性、約束性、強制性、穩定性的法律行政手段要求動力源(團隊)在管理工作中要以決策、制度為支撐，嚴守底線，規范行為，讓其明確管理制度內容并在此制度約束下實施管理，合理并落實各項管理活動，形成統一、規范和相對穩定的管理體系和組織機構，有助于協調醫院與外部環境的復雜社會關系，規范醫院與員工、醫護與患者的特殊社會聯系，明確團隊成員職責和權利，保證團隊工作有序開展。

2.3 提升管理方法科學化

科學管理之父泰羅認為“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。”而最好的方法是需要不斷探索的。通過反饋機制對醫院管理中遇到的問題、困難、矛盾和成功的思路、方法、經驗進行歸納梳理，總結分析不利形成的原因，研究探討今后工作如何糾正和避免，通過創新環拋開舊式管理方法，通過學習，培訓等方式不斷提升團隊能力，促進思考，創造性提出新的可行性方法，再次踐行總結，解決問題。對好的方面同樣進行深入分析原因，進行發揚完善，制定一套切實可行適合團隊發展的科學管理方法，促進更好發揮動力源(團隊)作用，以高效率、高質量實現目標，促進醫院規范、健康、可持續發展。

3 “一動力三循環”在醫院管理中運用的可行性

3.1 管理對象可行性

醫院管理是按照醫院工作的客觀規律，運用管理理論和方法，對人、財、物、信息、時間等資源，進行計劃、組織、協調、控制，充分發揮整體運行功能，以取得最佳綜合效益的管理活動過程[5]。所以在醫院全面管理中，管理目標對象應該是多樣的，可以是人(患者、醫生、護士、行政后勤、教師、學生等)、事(醫療、技術、質量、安全等)、物(設備、物資、環境等)、財(經濟、績效)、信息和文化等。

“一動力三循環”管理模式針對這些不同管理對象，可建立對應需求，如解決預約難、排隊長、醫患溝通、設備故障等問題；完成既定的目標——為患者提供安全、舒適、便捷的醫療服務，為醫護人員創造優質、和諧、發展的就業環境，提高醫護人員醫療技術，加強設備完善等；運用“一動力三循環”管理技術線路，在保證依法管理的前提下，通過發揮管理主體作用，根據服務對象的需求動態調整工作規范、流程、技術等，實現管理目標。

3.2 管理理論可行性

管理涉及人、財、事、物等多方面，而在這些管理對象中，人是具有主觀能動性和創造性，具有支配其他事物的能力，是管理的決定因素。“一動力三循環”管理模式注重醫院管理中管理主體的自身需求和發展需要，推動團隊建設，發揮動力源作用。該管理模式充分運用激勵理論，有機融合赫茲伯格的“雙因素理論”和洛克、休斯提出的“目標設置理論”，明確制定目標，通過調整雙因素(內部工作內容本身和外部工作環境)，提高員工滿意度，增強團隊協作精神和凝聚力，激勵團隊朝著目標方向不斷前進，并將自己的行為結果和目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標。醫院在管理過程中可以通過人事制度改革，合理分配績效，加強崗位培訓、學習增強團隊專業能力，營造和諧職業氛圍等提升員工幸福感，激勵員工自我提升，保障團隊建設工作。實踐證明，團隊建設是促進動力源始終保持活力，有效發揮動力源作用的關鍵點，有利于深化醫院內部機制改革，有利于提高醫院現代化管理水平，有利于提高醫院綜合競爭力[6]。

3.3 管理方法可行性

“一動力三循環”的反饋機制中也融入PDCA管理理論，但PDCA更偏向在檢查處理分析后，形成標準化，制度化，容易導致慣性思維，機械式按流程操作，忽視了人的創造性。而馬克思主義辯證法告訴我們，任何事物都處于不停的變化發展之中，不能僵化的始終運用一種方法看待和處理統一問題。所以在醫院管理中，要學會要用發展、創新的眼光，探索醫院管理體制。創新是質量的核心，“一動力三循環”管理模式以創新環作為突破點，鼓勵管理主體要發揮自己的主觀能動性、創造性，用創新的理念、創新的方法、創新的舉措，將創新的成果運用到醫院管理各個環節，提高醫院綜合管理質量。

該模式提出要堅持“走出去”“引進來”“為我用”，積極地為團隊創造學習先進方法的機會，借鑒成功的管理經驗，提升動力源(團隊)綜合能力，緊密結合醫院實際，形成適合醫院自身的新的技術、規范、管理方法并及時運用，通過調查、問卷、座談等方式收集管理數據，反饋管理成效，總結分析存在的問題，持續改進，不斷攻克醫院管理難點，確保管理活動在高效率、高質量中完成。

4 “一動力三循環”管理模式在某三甲婦幼保健院中的實際運用

4.1 具體做法

4.1.1 把握關鍵點“動力源”

以全院職工為動力源，組建一支集臨床、醫技、護理、行政、后勤等科室分工協作、權責清晰、規范管理、優勢互補的團隊。始終牢記“動力源”的重要性，通過加強醫院現有人才培養和利用院外人才資源，對臨床、醫技、行政、后勤等進行創新鼓勵式培養，促進動力源作用高效發揮，從而實現目標。

4.1.2 貫徹落實出發點“決策環”“目標環”

該院認真貫徹落實“健康福建戰略”，緊緊圍繞福建省委、省政府部署，根據現代醫院建設要求及省衛健委、省科技廳等相關行政部門制度要求，明確以創建高水平婦兒總醫院的目標和愿景為基本出發點，結合自身實際情況制定醫院規章制度，包括《學科帶頭人后備人選出國研修管理規定》《博士培養方案》《特聘專家管理暫行辦法》《醫務人員參加學術會議及培訓暫行辦法》《論文發表及版面費報銷管理辦法》《SCI論文發表獎勵實施細則》等，為全院職工提升自身提供制度支撐，拓寬了青年醫務人才培養支持渠道，運用激勵機制，創造良好的就業環境和發展空間，提高醫務人員隊伍素質，充分發揮人才的價值，提升醫院發展后勁，促進臨床、科研、保健、管理水平不斷提高，為婦兒總醫院目標實現貢獻自身一份力量。

4.1.3 抓住突破點“創新環”

在醫院管理發展過程中，發現醫院存在的最大問題是人才隊伍梯隊不夠優化，高端人才匱乏，醫務人員科研能力薄弱，行政后勤管理人員管理理念陳舊等導致醫院發展后勁不足。為改善相關問題，醫院提出“走出去”“引進來”“為我用”的培養理念，通過多層次、多形式、多方面加強人才培養，促進人才結構優化，為實現目標環而服務。

第一，醫院現有人才方面：與德國夏里特醫院、上海交通大學醫學院附屬上海兒童醫學中心、上海復旦大學公共衛生學院等國內外頂尖醫院、學院簽訂合作協議，為醫院醫務人員、行政后勤人員提供進修學習機會；組織醫院職工省內外醫院進行考察學習，交流經驗，取長補短；鼓勵職工加強學歷學位教育，提高自身理論及專業技術水平。

第二，引進人才方面：通過組建引才小組到省內外招聘、院領導帶隊至各高校宣講、招聘權限下放至各科主任，柔性引進高端人才等方式加大人才引進力度，由特聘專家開展教學查房、學術講座、指導青年醫師學習診療技術，開展學術研究，提高青年醫師研究和學術水平。

第三，臨床醫技科室方面：定期舉辦“一疑”文獻閱讀大賽，促使臨床護理青年人員多讀醫學文獻，多思考、多研究，充分挖掘人才，選送國外研修，提升就業發展空間。通過定期遴選學科帶頭人，鼓勵碩導、博導申報，實現醫院中高層人才培養；組織邀請知名專家學者授課，舉辦科研講座、沙龍、學術會議、論壇等開展標書撰寫指導，提高醫務人員科研素養，加大基金投入，健全科研獎勵制度，激勵職工自我提升。

第四，行政后勤科室方面：為提高行政后勤人員管理水平，定期舉辦“一法”醫院管理匯報，聯合建工單位、設計單位進行基建項目的專題匯報與交流，促進行政后勤人員積極思考，強化專業理論，不斷強化管理理念，創新管理方法，提高工作效率，在不斷完善修改6次后，成功撰寫基建類型書籍“業主的思考”。

為不斷攻克醫院管理難點，在整個過程中，醫院定期召開多次部署研討會議，分析總結當前醫院發展存在的問題及困境，征集醫務人員對醫院建設發展意見、建議，及時發現、提出、整改、落實醫院管理中存在的問題，根據需求不斷修訂完善規章制度，促進醫院發展。

4.2 成效

4.2.1 人才隊伍結構不斷優化

2018年引進博士9名，醫院博士學歷人員從2017年的14名增長至2018年的23名，占醫院職工比例從0.97%增長至1.64%，同比增長64.29%。截至2019年11月，醫院簽約特聘專家34名，博士31名，同時有17名正在攻讀博士學位。

4.2.2 科研工作實現跨越式突破

2018年，醫院兩項科研項目中標國家自然科學基金青年科學基金，實現零突破。SCI論文收錄從2017年的個位數8篇增長至37篇，同比增長362.5%，其中IF(影響因子)≥5的論文有3篇。見表1。

表1 2017-2018年科研項目增長情況

5 結語

隨著醫學模式的改變，也勢必影響醫院管理模式的轉變，醫院管理模式改革是一個動態過程，需要不斷探索、創新。“一動力三循環”管理模式的創新性提出，為醫院提供了一個全新的管理模式借鑒，其在婦幼保健機構的成功運用，有效促進了醫院管理人員職業化，管理手段規范化、管理方法科學化。為提高醫院綜合管理能力，在醫院全面推行一動力三循環管理》模式，形成臨床、醫技、護理、行政、后勤五統一的管理體系，促進管理規范、科學、高效，實現醫院健康可持續發展。