基于應(yīng)用心理學(xué)的企業(yè)激勵(lì)措施探究

張婷

摘要：員工對工作的態(tài)度直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為了激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，各企業(yè)建立起一系列的激勵(lì)制度。心理學(xué)能幫助企業(yè)進(jìn)一步把握員工思想，因此管理部門將心理學(xué)知識(shí)切實(shí)應(yīng)用到激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)中，不僅調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，也讓企業(yè)管理工作進(jìn)行地更加順利。本文對基于應(yīng)用心理學(xué)的企業(yè)激勵(lì)措施進(jìn)行了分析和總結(jié)，以期為相關(guān)企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：心理學(xué);企業(yè)激勵(lì)措施;探究

引言：

人力資源管理是企業(yè)管理中的重要模塊，作為人力資源管理工作重心之一，員工激勵(lì)的重要性不言而喻。完善的員工激勵(lì)制度能充分激發(fā)員工工作熱情，使其樹立起積極的工作目標(biāo)，從而為企業(yè)的整體發(fā)展起推動(dòng)效果。現(xiàn)階段，心理學(xué)在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的應(yīng)用十分廣泛，該類知識(shí)的運(yùn)用讓企業(yè)對員工在企業(yè)環(huán)境中的心理狀態(tài)產(chǎn)生較為深入的了解，也能及時(shí)感知員工的心理變化并掌握一定規(guī)律，從而發(fā)掘出更加有效的激勵(lì)方法，讓員工以積極的態(tài)度投入到日常工作中。

一、現(xiàn)階段企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國企業(yè)主要采用工資+獎(jiǎng)金的方式對員工進(jìn)行激勵(lì)，而獎(jiǎng)金的發(fā)放與金額多取決于公司的經(jīng)營狀況，這樣的激勵(lì)強(qiáng)度嚴(yán)重不足，讓員工對企業(yè)的信任程度大大降低。企業(yè)管理階層與骨干階層能為企業(yè)創(chuàng)造巨額利潤，一旦這些階層出現(xiàn)上述狀況，對企業(yè)發(fā)展將是致命的打擊。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部存在一些員工，他們對貨品性激勵(lì)的需求較小，而企業(yè)沒有了解其真實(shí)激勵(lì)需求，發(fā)掘適宜的激勵(lì)方式，從而使員工的工作動(dòng)力大大降低。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的工作模式與生產(chǎn)方式也產(chǎn)生了很多的變化，這也對企業(yè)人才素質(zhì)提出了更高的要求。實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對員工培養(yǎng)方面的投入較小，并不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，從而無法對員工進(jìn)行有效激勵(lì)，甚至?xí)蛊髽I(yè)發(fā)與時(shí)代脫軌。公平合理的考核與分配制度才能有效刺激員工良性競爭的心理，也能為企業(yè)挖掘核心人才提供便利。但有些企業(yè)內(nèi)部的考核制度缺乏公平性，激勵(lì)方式也與科學(xué)合理的要求相差甚遠(yuǎn)，企業(yè)員工缺乏競爭動(dòng)力，工作熱情也受到打擊。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國個(gè)別企業(yè)還存在忽視激勵(lì)對象的情況，員工的激勵(lì)需求隨著工作階段的不同會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)管理階層現(xiàn)在企業(yè)管理的理論知識(shí)儲(chǔ)備不足，無法意識(shí)到核心人才人生追求，對其進(jìn)行分層激勵(lì)，而是使用單一的形式對其進(jìn)行激勵(lì)，這不僅無法充分發(fā)揮激勵(lì)制度的積極效果，還會(huì)讓核心人才的期望值受到損害，對企業(yè)的激勵(lì)制度失去興趣。

二、企業(yè)利用心理學(xué)完善激勵(lì)機(jī)制的具體措施

（一）運(yùn)用“馬骨效應(yīng)”，激發(fā)員工熱情

《戰(zhàn)國策》中有一則“千金買馬骨”的故事，君主愛千里馬，侍從卻畫五百金買來一堆馬骨。君主問其原因，侍從卻答：“”天下人以五百金買馬骨，感受到您的誠意，都會(huì)把千里馬送來。”果不其然，陸續(xù)有人將千里馬送入皇城，這就是“馬骨效應(yīng)”。企業(yè)員工與千里馬的所有者一樣，他們的工作激情與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，只有建立起對員工較高有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)制度，才能調(diào)動(dòng)員工工作積極性，也有助于企業(yè)招收新型人才。完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，首先要明確員工對激勵(lì)的真實(shí)需求。結(jié)合現(xiàn)狀來看，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對員工有較大的吸引力，管理階層可以將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)層次化，或各崗位的不同特性對獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行調(diào)整，還可以根據(jù)企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定多層獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以此調(diào)動(dòng)起員工為之奮斗的激情。除此之外技術(shù)入股和利潤提成也是滿足員工激勵(lì)需求的有效方式。其次還要改進(jìn)員工的精神激勵(lì)制度，對工作能力突出或貢獻(xiàn)卓越者實(shí)行升職獎(jiǎng)勵(lì)，或通過定制專屬徽章，頒發(fā)錦旗等方式滿足員工的自尊心。與此同時(shí)，各企業(yè)還要挖掘員工的潛在需求，從根本上了解員工工作興趣產(chǎn)生的原因，進(jìn)一步完善人才激勵(lì)機(jī)制。

（二）明確帕累托法則，創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)

維弗雷多·帕累托在《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)》一文中提到了帕累托法則，以豌豆為例，80%的豌豆是由20%的植株產(chǎn)出的。這個(gè)法則同樣適用于企業(yè)，也就是說，企業(yè)總體效益的大部分是由少數(shù)員工創(chuàng)造出來的。這一部分員工是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，企業(yè)要有針對性地對這一群體進(jìn)行激勵(lì)，促使其對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。為了充分發(fā)揮傾斜性激勵(lì)的作用，各企業(yè)需要充分發(fā)揮人力資源管理部門的職能對這部分核心人才進(jìn)行定位，還可以借助外界測評公司對企業(yè)員工進(jìn)行整體測評，以確定這些優(yōu)秀員工所在。進(jìn)行定位分層時(shí)，要綜合員工各方面的素質(zhì)，不能只評比員工的工作績效，還需要將工作態(tài)度等諸多方面納入?yún)⒖挤秶源藖韺ζ髽I(yè)中的人才進(jìn)行精確定位，組建業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的人才團(tuán)隊(duì)。接著要將這部分核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)未來發(fā)展中需要的人才充分聯(lián)系，讓員工切實(shí)感受到個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的路線高度一致，為企業(yè)創(chuàng)造利益也會(huì)為自己帶來較高收益。此外，各企業(yè)還可以加大對核心人才的培養(yǎng)力度，讓員工意識(shí)到企業(yè)對自己的投資較高，從而感受到企業(yè)對自己的重視，來激發(fā)員工的自信心與創(chuàng)造力，以便為公司創(chuàng)造更大的利益。

（三）分層激勵(lì)員工，留住關(guān)鍵人才

企業(yè)可以根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)與績效等方面，將員工劃分出不同階段，并針對不同階段的員工采用差異性激勵(lì)，確保每一階段員工的激勵(lì)需求都能得到滿足。

兩個(gè)學(xué)員打保齡球時(shí)出現(xiàn)了同樣了失誤，一位教練對自己的學(xué)員進(jìn)行鼓勵(lì)，而另一位教練則批評了自己的學(xué)員，被鼓勵(lì)的學(xué)員成績逐漸變好，受到批評的學(xué)員失誤卻越來越多。這樣的保齡球效應(yīng)也啟示相關(guān)企業(yè)，對于剛接觸工作不久，正處于適應(yīng)階段的員工應(yīng)采取正面激勵(lì)。由于新入職員工還不適應(yīng)企業(yè)的工作模式，對工作感到迷茫，所以不敢將自己的想法表達(dá)出來，這時(shí)需要管理人員對其工作給予肯定，并鼓勵(lì)員工表達(dá)工作中的困惑與想法，及時(shí)引導(dǎo)員工解決這些難題，讓員工切實(shí)感到企業(yè)中良好的工作氛圍，更快地融入到企業(yè)生產(chǎn)中。

著名社會(huì)學(xué)家橫山寧夫認(rèn)為，員工自發(fā)工作才能為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)制控制的工作方式并不能對員工工作情況進(jìn)行有效控制。員工的工作積極性主要受其自身影響，橫山法則啟示相關(guān)企業(yè)，要讓員工自發(fā)投入工作并進(jìn)行自我管理，以此為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益。部分員工正處于經(jīng)驗(yàn)累積的發(fā)展期，晉升空間較大但也面臨著較為激烈的競爭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合該階段員工的成長情況，提供更廣闊的發(fā)展空間，讓其憑借對發(fā)展的期望，養(yǎng)成自我管理的良好習(xí)慣，并自發(fā)投入到工作當(dāng)中。自我管理模式下，發(fā)展期員工不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，逐漸完善自我，成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

貝爾是美國著名學(xué)者，他的天賦十分出眾，本可以在生物化學(xué)領(lǐng)域有很大建樹，但他卻甘為人梯，將各種開拓性課題提出來，為其他學(xué)者拓寬思路，幫助他人取得成就。如同貝爾一般，企業(yè)的高級管理者在事業(yè)方面較為成功，他們的需求已不再僅限于生理或心理方面，而是在巨大潛力與豐富經(jīng)驗(yàn)的支持下，對實(shí)現(xiàn)更高層次的自我價(jià)值產(chǎn)生了強(qiáng)烈欲望。因此，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合貝爾效應(yīng)，培養(yǎng)自身的伯樂精神，善于挖掘企業(yè)中的高素質(zhì)人才，并將其安排到合適的崗位。人才管理過程中，高級管理者還需要擁有寬廣胸襟，將企業(yè)與集體放在第一位，為企業(yè)人才創(chuàng)造廣闊發(fā)展空間的同時(shí)，也要敢于任用工作能力高于自己的員工，為才能突出的員工提供上升機(jī)會(huì)，以此提高自我價(jià)值的層次，達(dá)到良好的激勵(lì)的效果。

（四）利用鯰魚效應(yīng)，激發(fā)員工活力

沙丁魚的肉質(zhì)鮮美，但離開海洋會(huì)迅速死亡。在沙丁魚槽里放一條鯰魚，會(huì)激發(fā)沙丁魚群的活力，延長其存活時(shí)間，以便人們食用到新鮮的沙丁魚。企業(yè)管理中也存在這樣的“沙丁魚群”，隨著工作時(shí)間的增加，企業(yè)內(nèi)部員工之間互相熟悉，沒有了以往對工作的新鮮感，使員工惰性迅速增加，甚至出現(xiàn)了厭惡工作，倚老賣老的現(xiàn)象，因此企業(yè)管理階層在完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要對鯰魚效應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，打破企業(yè)內(nèi)部沉悶枯燥的工作氛圍，為員工團(tuán)隊(duì)注入新的活力。從馬洛斯需求層次理論角度來看，物質(zhì)已不是老員工們所追求的目標(biāo)，尊嚴(yán)與內(nèi)心滿足才是其努力工作的根本原因。當(dāng)“鯰魚”型員工放入企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，產(chǎn)生怠惰心理的老員工會(huì)感受到一定壓力，在尊嚴(yán)的驅(qū)使下想證明自己的實(shí)力，避免新員工的工作績效高于自己，因此全身心投入到工作中。“鯰魚”型員工對能力剛滿足企業(yè)生產(chǎn)要求的員工也有良好的激勵(lì)效果，為了避免新員工的能力高于自己而導(dǎo)致自己被生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)所剔除，該類員工會(huì)在工作方面付出更大的努力。

結(jié)束語：

結(jié)合全文來看，我國企業(yè)對人力資源的管理正逐步完善，在人才的獲取與培養(yǎng)方面取得了較大成就，整合與分配制度也逐漸合理化。但依舊存在一些企業(yè)缺少妥善的員工激勵(lì)機(jī)制，以至于人力資源管理完善進(jìn)度緩慢，這就要求各企業(yè)管理階層要明確完善激勵(lì)機(jī)制對員工工作的正面意義，從心理學(xué)角度出發(fā)，真正掌握員工思想，建立適宜及激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)人力資源管理，助力企業(yè)整體發(fā)展。

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