成熟企業顛覆性創新要求與領導能力的匹配

□李樹明 鄧晰隆

一、引言

黨的十九大報告和《國家創新驅動發展戰略綱要》均明確提出各行業領域要重視顛覆性技術，為創新發展注入新動能。黨的十九屆五中全會強調創新對經濟社會高質量發展的引領作用。在此歷史窗口，重視在延續性創新基礎上的顛覆性創新，對于構建“以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”新發展格局意義重大。在企業生命周期理論框架中，初創型和成長型企業通常是顛覆性創新的主導力量，而成熟型和衰退型企業容易成為被顛覆的對象。成熟型企業是指經過初創期和成長期之后，工藝水平和產品質量趨于標準化、主營業務相對成熟但發展速度開始下滑、客戶群體相對穩定但拓展難度增大的企業。特別是我國很多成熟型企業在國際產業鏈中居于重要地位，對提升國內相關行業發展規模和經營水平有重要作用。在新發展階段，面臨著不確定性日益加劇的市場環境，研究成熟型企業顛覆性創新路徑，探尋保持現有主流業務和未來新興業務在資源投入、流程建設和價值觀樹立等方面的平衡協調，對于提升成熟型企業價值創造能力和行業領先優勢，進而推動行業高質量發展具有一定的現實意義。

自從Clayton Christensen 于1997 年首次提出“顛覆性技術”一詞，關于顛覆性創新發展理念和發展路徑的研究就日益得到國內外學術界、企業界和政府部門的關注，也涌現出一系列有影響力的研究成果和成功的實踐經驗。眾所周知，創新活動的過程充滿了靈活性，創新活動的結果充滿了不確定性[1-2]，有效的領導推動是首輪顛覆性創新成功和未來多輪顛覆性創新嘗試的關鍵因素[3]。然而遺憾的是，目前在顛覆性創新的領導力方面的研究卻較少。經典的組織行為理論從特質、行為、權變、領導-成員交換等視角，將領導劃分為魅力型領導、變革型領導、真實型領導等類型，并闡述如何選拔和培養領導者，為研究顛覆性創新場景下更好發揮領導推動作用提供了理論邊界。本研究構建了成熟企業顛覆性創新的領導力需求理論框架，通過調研剖析成熟企業創新領導力現狀和匹配程度，進而提出成熟企業顛覆性創新領導能力提升的管理策略。

二、成熟企業顛覆性創新的領導能力要求

（一）機會識別與資源配置

在顛覆性創新之初，成熟企業的主流業務和新興業務在資源配置方面勢必會產生一定沖突。具體表現為，主流業務作為成熟企業收入和利潤的主要來源，也是企業滿足當前主要客戶需求的工具和手段[4]，因此主流業務發展進程對于企業資源有著更強的吸引作用。企業中的基層管理者、中層管理者到高層管理者從不同角度演繹了資源配置中的“親主流業務”特性。而具備顛覆性質的新興業務，由于產品或服務的功能尚不完善，目標市場尚不明確，盈利較為微薄或尚未實現盈利，因而受到企業領導者資源配給的傾斜度也較低。

鑒于目前企業在處理顛覆性創新機會中面臨著基層領導、中層領導和高層領導困境（見圖1），導致企業要么忽略顛覆性創新機會，要么會將本屬于新市場或低端市場的顛覆性創新打造成服務當前主流市場的延續性創新，最終影響企業的創新發展。其實，顛覆性創新和延續性創新并不沖突，可以在企業創新過程中同時發展、互相支撐，延續性創新面對當前主流成熟市場，顛覆性創新面對未來新興市場。需要注意的是，在兩類創新之間做好資源投入的協調和權衡工作。這些資源包括人員、設備、品牌、信息、技術、資金及與相關利益主體的關系等多種要素。[5]在顛覆性創新中協調各種資源的投入是推動創新工作有效開展的重要基礎。

圖1 顛覆性創新信息的層級傳遞示意圖

（二）流程重構與增長引擎建設

在顛覆性創新工作中，僅僅通過資源的投入，并不足以推動顛覆性創新成功。因為，既有的、固定的、陳舊的流程會阻礙創新資源的分配，致使創新資源的投入效果事倍功半。然而，改變現有流程和工作方式是較為困難的。一方面，基于人的穩定性、安全性的社會屬性，企業的機制流程與運行模式、員工的工作習慣偏向于根深蒂固的固定思維[6]，難以改變。因為各層級管理者認為既有的流程在維系企業主流業務穩定增長的過程中已經被證明是非常有效的，沒有必要輕易改變，變化容易造成不穩定的因素，流程變化中的消化期和過渡期可能會比較長，這會影響到企業的穩定經營。與此同時，新流程的建立意味著要學習很多新知識，并樹立新的工作習慣，特別是對于自己不熟悉的領域或者潛意識認為難度很大的領域，人類天生具有較強的排斥性[7]，導致舊流程的推翻和新流程的樹立工作阻力重重。另一方面，當管理層意識到需要改變原有的工作流程時，往往將主要精力投向在制造、設計、物流、銷售、客服等業務部門，因為管理層通常認為業務部門的有效運轉是企業收入來源的基礎。客觀來講，業務部門的流程改革確實非常重要，但這只是新流程的枝葉，并不是新流程的根本。企業根本性和基礎性的流程往往是能夠影響投資決策的輔助流程或后臺流程，諸如人力、財務、運營部門（或者規劃部、戰略發展部）的工作流程。因為通常是這些部門在整理和分析信息，為領導者決策提供參考意見，例如：某一類業務的市場規模有多大，此類業務未來的經營現金流預測，年度經營計劃和綜合預算的編制，具備何種特質的經營人員能夠勝任未來顛覆性業務的拓展等。這些后臺流程如果不能因應顛覆性創新業務而進行改變，就會從根本上阻礙顛覆性創新進程和效果。

基于顛覆性創新需要投入有針對性的資源和形成特定性的流程，高層管理者需要構建新的增長引擎。通過構建“顛覆性創新增長引擎”的流程（見圖2），滿足顛覆性創新的推進節奏和資源需要，并反復啟動顛覆性創新業務，才能更好地推動成熟企業持續增長。在構建增長引擎之前，要求高層管理者清晰認識到顛覆性創新業務在企業當前和未來經營中的角色，對于顛覆性創新工作的考核機制和延續性創新的考核機制要進行明確區分，在顛覆性創新之初盡量不要碰觸以下意識上的“紅線”：一是要求顛覆性創新業務在短期內實現高增長，二是對短期虧損有太多的耐性。

圖2 顛覆性創新流程及增長引擎構建示意圖

（三）團隊組建與引導創新延續

在顛覆性創新資源投入和顛覆性創新流程建立的基礎上，高層管理者需要將更大的精力放在對創新團隊成員的培訓方面，增強團隊成員對于顛覆性創新機會的識別能力，并推動顛覆性創新不斷重復啟動，形成有力的顛覆性創新工作機制，從而在未來較長一段時間內，為企業的持續增長注入智慧動能。成熟企業組織的小型顛覆性創新企業級團隊有三個核心特征：一是“小而快”，二是“全而獨”，三是“挫而勇”。然而，需要清晰認識到，企業的顛覆性創新不能僅僅依賴少數“關鍵人物”（通常在成熟企業第一次啟動顛覆性創新時，掌握核心資源和權力的高管、經驗豐富并具備創新精神的技術和管理骨干是創新的“關鍵人物”），要讓顛覆性創新成為企業經營的“潛意識”和自發行為[8]，就必須在更廣泛的群體中進行創新引導、培訓，并結合有效的創新激勵機制，形成可持續性的顛覆性創新價值觀。這樣一來，深入人心的顛覆性創新思維才能夠推動員工在日常工作中更加關注行業動態、更加關注客戶需求變化、更有熱情為組織創新提供思路和線索、更加有效識別顛覆性創新機會、更加習慣顛覆性創新的工作方式、更有韌性地執行創新突破行動，進而形成顛覆性創新文化，擺脫成熟企業主流業務以往的成功經驗路徑依賴，為顛覆性創新工作“常態化”提供堅實基礎。

三、成熟企業顛覆性創新領導能力測度框架

（一）問卷設計

根據顛覆性創新對領導能力的要求，本研究參照Clayton Christensen 提出的RPV（resources，processes，values）框架，從資源、流程、價值觀三個層面出發，在識別顛覆性創新機會、配置顛覆性創新資源、構建顛覆性創新流程、規避顛覆性創新“紅線”、組建顛覆性創新團隊、“常態化”顛覆性創新6 個能力維度方面，根據國內成熟企業的經營特性，自主設計了16 個題項。同時邀請部分高校的科研人員、校企合作企業的技術人員和管理人員參與兩輪題項論證，保證問卷題項能夠反映成熟企業創新工作實際（見表1）。

表1 顛覆性創新領導能力測度題項

（二）樣本調研

2020 年10-12 月，通過與學校MBA 學員交流顛覆性創新的內涵和主要方式，了解學員所在企業的顛覆性創新經歷，進而篩選了甘肅、陜西、河南、山西、浙江、福建6 省份的41 家企業進行調研。樣本企業成立均超過5 年，覆蓋農業、工業、服務業三類領域。為排除干擾因素、減少數據偏差，主要從兩個層面采取規避措施：第一，課題組成員與部分樣本企業管理者通過面談、視頻通話、電話等方式進行交流摸底，溝通顛覆性創新特征和企業顛覆性創新工作進展情況。并委托責任意識較強的MBA 學員向本企業內參與創新工作的管理者發放并收回調查問卷，樣本涵蓋東、中、西部地區和一、二、三產業類型，力求數據真實、全面。在問卷正式發放之前，向在企業工作的MBA 學員進行預調研，保證被調研群體對題項的理解無歧義。第二，對每份問卷單獨編號，并分兩個階段發放：第一階段，將奇數題項發給企業管理者填寫；第二階段，在一個月之后將偶數題項發給企業管理者填寫。通過兩輪調研以盡量規避管理者的情緒、認知波動等因素造成的數據誤差，最終將兩個階段的數據進行整合分析。調研共發放問卷364 份，回收問卷327 份，剔除有邏輯矛盾的問卷16份，得到有效問卷311 份，問卷有效率為85.44%。

四、成熟企業顛覆性創新領導能力測度統計

（一）識別顛覆性創新機會的能力測度

該能力維度包含3 個題項：（1）在領導者搜集行業新信息的主動性方面，分為三檔進行打分：很主動（3分）、一般（2 分）、不主動（1 分）。總體樣本企業平均得分為2.53，東部、中部、西部企業平均得分分別為2.58、2.67、2.34，農業、工業、服務業企業平均得分分別為2.31、2.78、2.50。企業領導者對于行業動態關注具有較高的主動性和積極性，關注渠道主要是參加行業協會組織的交流活動、瀏覽行業網絡媒體，較少運用市場調研、與一線員工深度交流等手段。（2）在領導者聽取下屬不成熟新看法的耐性方面，分為三檔進行打分：很有耐性（3 分）、一般（2 分）、缺乏耐性（1 分）。總體樣本企業平均得分為2.01，東部、中部、西部企業平均得分分別為1.63、2.03、2.37，農業、工業、服務業企業平均得分分別為2.13、1.58、2.32。企業領導者的耐性程度尚可，但很多領導者反映這種耐性往往是出于考慮員工情感因素和維護其工作積極性，大部分領導者其實更愿意聽取數據資料翔實、分析邏輯嚴密的意見。另外，這一題項的得分中，不同區域和行業差異較大，可能與地域文化特征和行業工作方式有關，需要在后續研究中進一步精準定位樣本和設計題項，分析這種差異性的詳細特征和主要原因。（3）在領導者推出顛覆性產品或服務的意愿方面，分為三檔進行打分：很愿意（3 分）、一般（2分）、不愿意（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.69，東部、中部、西部企業平均得分分別為1.76、1.97、1.34，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.86、1.49、1.72。企業領導者的意愿度整體一般，領導者更傾向于以當前主流產品服務主要客戶群體，以獲取更豐厚的毛利和在主流市場更穩固的市場優勢。綜合3 個題項，給予領導者識別顛覆性創新機會能力與顛覆性創新要求匹配度為“中高”評級（見表2）。

表2 識別顛覆性創新機會能力匹配度表

（二）配置顛覆性創新資源的能力測度

該能力維度包含2 個題項：（1）在領導者為顛覆性產品或服務投入資源的意愿方面，分為三檔進行打分：很愿意（3 分）、一般（2 分）、不愿意（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.55，東部、中部、西部企業平均得分分別為1.71、1.64、1.30，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.82、1.32、1.51。企業領導者在為顛覆性產品投入資源方面比較保守和謹慎，相當比例的領導者對于顛覆性創新產品持完全否定態度。歸納主要原因，一種觀點是領導者認為顛覆性創新成功的概率極低，市場前景不明朗，認為不值得去嘗試；另一種觀點是企業曾經探索過新業務和新模式，消耗了大量資源和積極性，目前輕易不敢去嘗試。（2）在領導者接受的顛覆性新業務與主營業務資源投入比例方面，分為五種情況：新業務0%/主業務100%、新業務10%/主業務90%、新業務25%/主業務75%、新業務35%/主業務65%、新業務50%/主業務50%。總體樣本中選擇“新業務10%/主業務90%”的領導者占82.64%，東部、中部、西部企業選擇“新業務10%/主業務90%”的領導者分別占78.18%、90.82%、79.61%，農業、工業、服務業企業選擇“新業務10%/主業務90%”的領導者分別占72.41%、88.64%、83.70%。說明企業領導者在對新業務投入資源時較為保守，但愿意花費少量的代價來嘗試探索顛覆性產品。綜合2個題項，給予領導者配置顛覆性創新資源的能力與顛覆性創新要求匹配度為“中低”評級（見表3）。

表3 配置顛覆性創新資源能力匹配度表

（三）構建顛覆性創新流程的能力測度

該能力維度包含2 個題項：（1）在領導者對原有成熟流程適用于顛覆性業務的認知方面，分為三檔進行打分：不適用（3 分）、微調后適用（2 分）、適用（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.83，東部、中部、西部企業平均得分分別為2.18、1.57、1.74，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.81、1.44、2.24。領導者普遍認為企業原有成熟的工作流程經過微調后也同樣適用于新業務開展；甚至一半以上的工業企業領導認為原有流程根本不需要調整，可以直接用于新業務，而且還會減少新業務培育的周期，推動新業務更加平穩發展。與工業企業形成較為明顯反差，服務業企業基于業務特征和較為敏銳的市場嗅覺，接近一半的企業領導認為需要建立貼合客戶需求的新流程，才能推動新業務更快增長。（2）在領導者打破原有流程的抗壓意愿方面，分為三檔進行打分：高度壓力（3 分）、中度壓力（2 分）、低度壓力（1 分）。總體樣本企業平均得分為2.07，東部、中部、西部企業平均得分分別為2.36、2.01、1.84，農業、工業、服務業企業平均得分分別為2.13、1.64、2.44。企業管理者建立新流程的決心屬于中等水平，在服務業企業和工業企業中的差距較大，可能與這兩類企業的工作特征和人員流動頻率差異有一定關系。綜合2 個題項，給予領導者構建顛覆性創新流程的能力與顛覆性創新要求匹配度為“中”評級（見表4）。

表4 構建顛覆性創新流程能力匹配度表

（四）規避顛覆性創新“紅線”的能力測度

該能力維度包含2 個題項：（1）在領導者對顛覆性業務的增長要求方面，分為兩種情況：要求短期實現快速增長、不要求短期實現快速增長。總體樣本中要求顛覆性業務短期實現快速增長的領導者占63.34%，東部、中部、西部企業要求盡快增長的領導者分別占76.36%、57.14%、55.34%，農業、工業、服務業企業要求盡快增長的領導者分別占59.77%、64.39%、65.22%。樣本企業對于顛覆性業務在短期內實現快速增長寄予了很強期待，通過新業務快速增長帶動企業整體再上新臺階的意愿強烈，這種意愿觸碰了顛覆性創新的理論“紅線”。（2）在領導者對顛覆性業務的盈利要求方面，分為兩種情況：要求短期盡快盈利，不要求短期盡快盈利。總體樣本中要求顛覆性業務短期盡快盈利的領導者占40.19%，東部、中部、西部企業要求盡快盈利的領導者分別占53.64%、38.78%、27.18%，農業、工業、服務業企業要求盡快盈利的領導者分別占41.38%、51.52%、22.83%。在盈利要求方面，領導者給予了較大的耐性，因此觸碰了顛覆性創新的“紅線”，特別是在服務業和西部企業兩類樣本中，觸碰“紅線”的程度更為嚴重。綜合2 個題項，給予領導者規避顛覆性創新“紅線”的能力與顛覆性創新要求匹配度為“低”評級（見表5）。

表5 規避顛覆性創新“紅線”能力匹配度表

（五）組建顛覆性創新團隊的能力測度

該能力維度包含4 個題項：（1）在顛覆性業務團隊試錯和調整的速度方面，有3 個選項：速度很快（3分）、速度中等（2 分）、速度比較慢（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.88，東部、中部、西部企業平均得分分別為2.21、1.74、1.69，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.47、1.83、2.34。整體來看，顛覆性業務團隊的反應速度一般，反應速度較快的是服務業企業，速度較慢的是農業企業和西部企業。（2）在顛覆性業務團隊運營獨立性方面，有3 個選項：獨立決策（3 分）、部分獨立決策（2 分）、不獨立決策（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.64，東部、中部、西部企業平均得分分別為1.78、1.50、1.64，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.57、1.39、1.96。整體來看，顛覆性業務團隊決策的獨立性不夠，母體企業對顛覆性業務授權力度較弱，特別是工業企業業務團隊的決策獨立性更為有限。（3）在顛覆性業務團隊崗位職能完整性方面，有3 個選項：配備完整的崗位職能（3 分）、部分職能與主流業務共用（2 分）、完全由主流業務崗位提供職能（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.87，東部、中部、西部企業平均得分分別為2.25、1.79、1.57，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.88、2.31、1.42。總體來看，顛覆性業務團隊具備部分獨立的崗位職能，但與主流業務崗位職能交叉現象比較普遍。東部企業與工業企業在這一指標的表現相對較好，西部企業和服務業企業的指標值欠佳。（4）在顛覆性業務團隊承壓工作經歷方面，有3 個選項：所有人有過在高壓力下工作的經歷（3 分）、大部分人有過在高壓力下工作的經歷（2 分）、少部分人有過在高壓力下工作的經歷（1 分）。總體樣本企業平均得分為1.60，東部、中部、西部企業平均得分分別為1.95、1.56、1.31，農業、工業、服務業企業平均得分分別為1.45、1.17、2.18。總體來看，成熟企業的顛覆性創新團隊承壓經歷非常有限，造成這一現象的原因可能與成熟企業偏穩定的經營環境有關，也與中國經濟高速增長的幾十年所帶來的較為充足的物質條件和穩定的社會環境有關。綜合4 個題項，給予領導者組建顛覆性創新團隊的能力與顛覆性創新要求匹配度為“中低”評級（見表6）。

表6 組建顛覆性創新團隊能力匹配度表

（六）“常態化”顛覆性創新的能力測度

該能力維度包含3 個題項：（1）在領導者對顛覆性業務團隊的意識引導方面，有2 個選項：經常、偶爾。總體樣本中經常進行意識引導的領導者占66.88%，東部、中部、西部企業經常進行意識引導的領導者分別占76.36%、69.39%、54.37%，農業、工業、服務業企業經常進行意識引導的領導者分別占65.52%、57.58%、81.52%。領導者在這一指標表現尚可，特別是服務業的表現高于其他行業和區域。（2）在領導者對顛覆性業務團隊的技能培訓方面，有2 個選項：經常、偶爾。總體樣本中經常對團隊進行技能培訓的領導者占46.62%，東部、中部、西部企業經常進行技能培訓的領導者分別占55.45%、47.96%、35.92%，農業、工業、服務業企業經常進行技能培訓的領導者分別占29.89%、51.52%、55.43%。該指標整體較低，特別是在農業企業中表現更為明顯。（3）在顛覆性業務團隊成員固定薪酬占總薪酬比例方面，有2 個選項：超過一半、不足一半。總體樣本中固定薪酬占比超過一半的業務團隊占75.88%，東部、中部、西部企業固定薪酬占比超過一半的業務團隊分別占71.82%、72.45%、83.50%，農業、工業、服務業固定薪酬占比超過一半的業務團隊分別占71.26%、86.36%、65.22%。整體上看，顛覆性業務團隊成員固定薪酬占比較高，可能會影響員工推動顛覆性創新的積極性，這一現象在西部企業和工業企業中尤為突出。綜合3 個題項，給予領導者“常態化”顛覆性創新能力與顛覆性創新要求匹配度為“低”評級（見表7）。

表7 “常態化”顛覆性創新能力匹配度表

綜合成熟企業領導者能力6 個方面的匹配度：識別顛覆性創新機會（中高）、配置顛覆性創新資源（中低）、構建顛覆性創新流程（中）、規避顛覆性創新“紅線”（低）、組建顛覆性創新團隊（中低）、“常態化”顛覆性創新（低），給予成熟企業領導能力與顛覆性創新要求匹配度為“中低”評級。進一步說明，雖然成熟企業已經意識到顛覆性創新對于企業生存發展的重要意義，并且也間斷性地探索顛覆性新產品、新技術或新模式，然而在具體為顛覆性業務配置資源、構建流程和形成價值觀與文化方面，尚沒有形成合理的邏輯和路徑，領導顛覆性創新的管理者也缺乏必要的管理思路和行動。因此，亟待提高管理者在認知、協調、引導、執行等方面的能力，進而對顛覆性業務團隊進行賦能，才能掃清顛覆性創新之路的障礙，明晰業務重點方向，有效推動成熟企業進行顛覆性變革。

五、成熟企業顛覆性創新的領導能力提升策略

成熟企業在新時代背景下的顛覆性創新，要求企業找好創新的立足點，為創新活動配置應有的資源，探索并形成適用的創新工作流程，凝練明晰的創新工作價值觀和創新文化。而這一系列的創新要素準備，需要堅實的領導能力作為推動和支撐。為此，本文從提升認知、授權賦能、科學考核等維度提出顛覆性創新領導能力提升路徑。

（一）提升企業最高決策者和各層級管理者的顛覆性創新認知與素養

實證分析表明，成熟企業管理者自身在識別顛覆性創新機會、推動顛覆性創新的決心與行動、對顛覆性創新的增長和利潤實現要求等方面存在一定的能力欠缺。這從根本上反映出成熟企業領導者對于企業整體發展規劃和顛覆性創新對企業發展與市場影響的認識不足[9-10]，并且受限于成熟企業較為傳統、固定的工作流程與考核機制[11]，導致對顛覆性創新的推動韌性較為脆弱。一方面，需要企業最高決策者和股東通過內部研討與外部調研交流，深刻理解顛覆性創新的意義和對企業發展的作用，為顛覆性創新提供適當的經營條件和工作環境；另一方面，各層級領導者要通過深入一線掌握行業和市場動態，增強對顛覆性產品、技術、商業模式的機會認知，采取靈活高效的工作方式，堅決推動顛覆性業務開展。

（二）提升管理者對基層員工的顛覆性創新賦能

實證分析表明，成熟企業領導者在對顛覆性業務團隊成員進行意識引導、技能培訓的頻率和力度較弱，激勵團隊成員的浮動薪酬力度同樣不足。這對于維持企業反復啟動顛覆性創新不利，容易導致“高層熱、中層溫、基層冷”和“高層干、中層想、基層看”的顛倒畸形。因此，領導者要打通“選拔——引導——培訓——激勵”的“常態化”顛覆性創新之路。通過選拔能夠承受高強度不確定性工作的人才，持續多方式對其進行意識引導，根據創新技能短板加大培訓力度，建立更具刺激性和想象空間的薪酬制度，將成熟企業的顛覆性創新由“一閃而過”的念頭、“一次攻堅”的戰役，變成“一直持續”的自發意識與行動。

（三）提升顛覆性創新績效考核的科學性

實證分析表明，成熟企業在顛覆性創新績效考核時，從指標設計到考核評價等的全流程，與常規工作考核模式類似，很多企業甚至不加區別地沿用以往考核機制，這對于企業在復雜多變的市場環境中保持創新底色和核心競爭力產生較大阻礙。對顛覆性創新工作的考核要成立專門的考核領導小組進行嚴肅監督，杜絕考核中管理者“一支筆”行為，讓員工深切感知到自身努力與收益回報緊密相關，認識到積極參與組織創新能夠獲得組織肯定，提升責任感和忠誠度，推動組織創新。與此同時，企業要切實執行創新過程中的試錯容錯糾錯機制，允許一定范圍內的創新失敗，讓員工認識到參與創新對于個人利益不會造成損失，堅定創新的信心和韌性，進而為成熟企業創新活動的高效開展和高質量發展持續注入動力。