物聯網時代企業數字化財務創新研究

袁天榮 王霞

摘要物聯網時代，產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋，企業財務管理必須進行數字化轉型，以滿足不斷更迭的用戶需求，從而獲取用戶體驗溢價。本文以海爾集團為例，研究了物聯網時代企業數字化財務創新。研究發現，物聯網時代的數字化財務并非狹義的追求技術創新，而是借助數字技術在管理模式、組織結構、財務工具等方面實現財務創新，以推動企業由產品制造向構建產品生態圈轉型，創造生態價值。本文能夠為企業物聯網生態構建、組織結構重塑、共贏增值表開發與應用等提供參考和借鑒。

關鍵詞 物聯網；數字化財務；財務創新；生態價值；海爾集團

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.001

*基金項目：國家社會科學基金一般項目“上市公司分紅的外部監管與內部治理耦合研究”（13BJY014）；湖北省民政廳重點研究項目“湖北民政事業高質量發展背景下規劃財務人才隊伍建設”（2021）；國家社會科學基金一般項目“平臺企業并購壟斷效應與反壟斷規制研究”（21BGL100）

現代企業可以借助物聯網將特定環境內的物體相連接，通過信息交互和數據傳遞來實現智能化生產與服務。物聯網已經成為推動新一輪技術與產業變革的新力量。物聯網時代背景下，伴隨著大數據技術的廣泛應用，用戶成為市場的核心和主導，用戶參與企業價值創造將成為未來產業競爭的新范式，實現用戶價值也成為企業集團生產運營的核心理念。如何讓企業用戶最大程度的參與企業生產，賦予用戶更多話語權，實現以需求定供給，是企業在數字經濟時代贏得競爭力的關鍵。

在物聯網背景下，企業產品并不是孤立的，而是相互聯合形成某個場景或者某個生態，生產要素的組織形態與組織模式將隨之創新再造。相應地，企業將會開放邊界、互惠共享，形成協作平臺，從而產生更加完備的服務方案和生產方案，并在該開放平臺上進行價值增值共享，建立生態圈，走共創共享的商業道路。因此，在物聯網時代，企業一方面須堅定不移地以用戶為導向，另一方面要堅持生態思維和平臺思維，以此創造出生態價值并發展自己的生態品牌，獲取數字經濟與共享經濟新優勢。

面對物聯網給企業帶來的挑戰與契機，企業數字化財務將推動企業實現由產品制造向構建產品生態圈的轉型，助力生態價值創造。海爾集團連續三年獲評最具價值的物聯網生態品牌，成功地從白色家電第一品牌晉升為全球首個物聯網生態品牌，并衍生出卡薩帝、卡奧斯、日日順等多個子生態系統品牌，每個生態品牌皆孕育出了互聯互通的產品和服務。海爾集團以用戶體驗為中心，構建起多方共創共享平臺，實現了跨領域、跨行業的生態賦能。因此，本文采取案例研究法，選取海爾集團為典型案例，研究了物聯網時代企業數字化財務創新，以期為企業轉型、增強核心競爭力提供有益借鑒。

一、文獻綜述

關于數字化內涵的研究，大致經歷了信息化、數字化、數字化轉型等幾個不同的階段。信息化指的是將通信技術（ICT）應用于某個領域導致應用對象產生變化的過程。通信技術包括計算機、軟件投資和通訊設備等[1]，信息化的關鍵在于信息的生產和應用，由此可見，信息化指的是對傳統通訊技術的應用，而數字化指的是對近年來“大智移云”、區塊鏈、物聯網等下一代信息技術的應用[2]。在費爾霍夫（Verhoef）等的研究中，將數字化轉型概括為第一階段的數字化（Digitization），第二階段的數字化（Digitalization）與第三階段的數字化轉型（Digital transformation）[3]。在第一階段中，數字化僅指將模擬信息向數字信息進行轉化的過程[4]。第二階段中的數字化比第一階段更進一步，指的是運用數字技術來改變或優化已有的業務流程，并改善現有業務流程之間的關系[5]。第三階段數字化轉型涉及的邊界得到進一步擴展，包括商業模式、戰略管理等[6]。

財務數字化轉型指的是企業在財務方面運用大數據、云計算等新一代技術，來對財務組織和業務流程進行重構與再造，通過提升財務運營效率來更好地賦能企業管理與決策[7]。張慶龍研究認為企業財務數字化轉型始于財務共享，這是由于共享服務中心不僅為數字化轉型提供了數據與技術、組織與決策等方面的基礎，還為數字化轉型搭建了支撐平臺[8]。王會波研究認為財務信息化是當代背景下企業財務數字化轉型的起點，數字技術賦能財務數字化轉型并以此深化會計職能[9]。張慶龍研究認為，實現財務數字化需要明確數字化轉型戰略、提供數字化文化與人才保障、設置組織保障、重塑客戶體驗、發展平臺生態等[10]。財務數字化轉型不止于企業內部，更重要的是實現企業內外部數據之間的連接與協同，即數字化財務不僅是業務環節的數字化，更是與企業外部的客戶、供應商及其他攸關方實現連接的數字化。黃飛軍研究認為企業財務數字化轉型要結合企業戰略來做頂層規劃，并落實技術、文化、人才等要素[11]。林紅珍等以興業銀行為案例，研究了財務數字化轉型步驟，認為財務數字化建設要與企業戰略相匹配，在企業的不同發展階段逐步實施[12]。

綜上，可以發現關于數字化財務的研究尚處于起步階段，已有部分文獻對數字化財務展開了相關研究，這將為后續提供良好的研究基礎。同時，現有文獻多在理論層面探討企業財務數字化的理論邏輯、實施要點與發展趨勢，較少結合物聯網時代背景和典型案例對企業數字化財務創新展開系統性研究。研究財務創新有助于找到數字化財務相比于傳統財務的創新點，這些創新點既是實現財務數字化轉型的關鍵點，也是新的價值增長點。因此，本文選擇數字化財務實踐中的領航企業海爾集團作為案例，研究物聯網時代企業數字化財務創新。

二、物聯網時代海爾集團數字化財務介紹

（一）海爾集團簡介

海爾集團創立于1984年，從最初的一家資不抵債的小工廠發展到躋身全球白色家電制造的第一品牌，目前已經擁有上市公司4家，獨角獸企業5家，瞪羚企業23家。海爾集團構建了全球引領的工業互聯網平臺卡奧斯（COSMOPlat），在全球布局了10+N創新生態體系。海爾集團一直堅持自主品牌，實施三位一體戰略，最終實現了品牌全球化引領，品牌家電銷往世界160多個國家與地區，用戶超過了10億人，海外銷售額占比已達47%。

海爾集團始終以用戶體驗為中心，連續3年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ全球百強。連續12年穩居歐睿國際世界家電第一品牌，旗下子公司海爾集團智家位列《財富》世界500強。通過查閱海爾集團智家年報，2018年銷售收入為1 841.08億元，2020年雖受到疫情影響，銷售收入仍增長至2 097.26億元。2018年凈利潤為74.84億元，2020年增至88.77億元。海爾集團創新成果卓著，集團公司2016年獨立申請專利數量達到了2 335項，其中發明專利數量1 499項；2017年獨立申請專利數量3 565項，其中發明專利數量2 132項；2018年獨立申請專利數量4 327項，其中發明專利數量2 010項，2019年有所回落。海爾集團在科技創新方面一直保持引領優勢，多次獲國家科技進步獎。

海爾集團的發展戰略經歷了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略、網絡化戰略階段。2019年海爾集團確立了生態品牌戰略。目前，海爾集團已經形成了6大產業布局，包括智家定制生態圈、觸點迭代生態圈、萬鏈共享生態圈、產城融合生態圈、智慧務聯生態圈、文化產業生態圈，涉及10大行業。海爾集團秉承“以人單合一模式創物聯網時代新增長引擎”的企業愿景，攜手全球一流生態合作方，建設衣、食、住、行、康、養、醫、教等物聯網生態圈，為全球用戶定制個性化的智慧生活。

海爾集團財務管理的發展經歷了三個階段：第一階段（2006～2009年）建立了全球財務共享中心，實現了信息集中共享，是業務流程最全面的共享中心，服務于上千家法人公司；第二階段（2010～2013年）形成了事前算贏的管理會計體系，是一套具有自主知識產權的財務管理體系，使得海爾集團利潤復合年增長率達到33%；第三階段（2014年至今）創新創立物聯網范式的生態智能體系，形成了以共贏增值表為代表的財務工具，實現了從企業價值到生態價值的卓越引領。

（二）海爾集團財務的數字化迭代

海爾集團財務的數字化迭代經歷了會計電算化、財務信息化、業財一體化和數字財務化四個時期。目前正由數字化財務向物聯網財務轉變。海爾集團的數字化財務誕生了共享財務、專業財務和業務財務三種不同財務人員類型。共享財務主要進行影像采集、電子檔案管理、客商協同、預算報賬、資金結算和資產管理等工作；專業財務要根據自己的專業知識為企業經營決策提供支持，主要有數據中心和分析中心；業務財務主要負責事前算贏、事中分析和事后閉環，以此推動集團業務的發展。

海爾集團物聯網財務將包含大數據、場景化、智能化和產品化四個模塊。大數據包括企業數據、互聯數據、實時報表和算法模型；場景化包括形成用戶場景、客商場景、行為場景和服務場景；智能化包括實現查驗、問詢、服務和財稅等；產品化包括組件化、差異化、彈性化和標準化等。海爾集團物聯網財務最大的特點是去中心化，傳統財務管理將財務部門或者財務人員作為中心對公司業務進行處理，物聯網財務將會把財務轉化為一系列的能力，并將該種能力轉化為一種產品或者場景融入到業務流程中去，實現由區域化向全球化、由信息化向智慧化、由產品化向平臺化發展。

本文認為，海爾集團數字化財務并不是狹義的追求技術或停留在產品制造層面，而是借助數字技術助力企業實現由單一產品制造到形成產品服務體系，再到構建產品生態圈。海爾集團數字化財務在管理模式、組織結構、財務工具等方面均實現了創新，正是這些創新促進海爾集團在物聯網時代實現了從追求企業價值到創造生態價值的跨越。數字化財務要實現的終極目標是滿足不斷更迭的用戶需求，通過交互用戶獲取用戶體驗溢價。海爾集團財務的數字化實現是一場以用戶為導向的、廣義的財務革新。

三、物聯網時代海爾集團數字化財務創新

（一）“人單合一”管理模式創新

物聯網時代海爾集團生態圈建設最核心的管理模式仍然體現為“人單合一”。“人單合一”管理模式中的“人”指的是員工，“單”指的是用戶，“合一”就是實現員工價值和用戶價值的合一。“人單合一”管理模式充分體現了用戶主導的思維，并將用戶和員工放在企業生態價值創造的最重要位置。員工并非傳統意義的崗位，而是對接用戶的節點，有了用戶才會有員工，員工直接與用戶進行交互，在創造用戶價值的同時實現自身價值。

用戶是海爾集團生態系統中最重要的資源，所有的管理創新都是為了深挖用戶需求，聚焦用戶痛點不斷進行交互共創，形成用戶的最佳體驗迭代。物聯網時代用戶個性化需求會從孤立的信息變為需求圖譜，產品生命周期將轉變為用戶體驗周期，產品售出的時點并非終點，而是用戶體驗周期的開端。面對物聯網時期用戶個性化、動態化、多觸點的需求，海爾集團建立了生態鏈小微群，支持用戶體驗迭代升級，實現利益攸關方價值共創共享。

物聯網時代，海爾集團“人單合一”管理模式有了新內容，表現為鏈群合約、自驅體系與增值分享三個要素[13]。鏈群合約是多方對賭契約，通過信息化實現契約簽訂、預案落實與價值分享。海爾集團應用區塊鏈技術，使各鏈群攸關方通過鏈群合約軟件搶單，鏈群節點持自身方案搶高單、搶分享，通過事先確定的對賭契約將各自節點的單搶入鏈群，對賭目標與達成時間，并落實到人。鏈群合約的信息化系統將對賭目標細化到天，實時顯示目標達成情況，并精確到每個節點的每名員工，實現事前算贏、對賭到人。鏈群合約克服了傳統合約存在中心化因素的弊端，全線上操作避免了人為干擾，目標不再需要層層下達和審批。從流程來看，對賭契約包括事前約定、事中動態調整和事后兌現。事前約定以高單高酬為原則，提前鎖定高分享增值目標，進行對賭競爭。事中動態調整重點關注在執行管理過程中進行動態實時顯示與目標差距，以便于按照顯示結果進行事中關差，全流程可視化，進行日核算，落實到每人。事后閉環主要指的聚焦生態成果和鏈群合約進行價值分配。鏈群合約通過事前、事中和事后管理解決契約簽訂的“搭便車”問題。

自驅體系表現為自組織、自增值和自進化。自組織指的是用戶小微通過觸點或社群識別出用戶需求后，為滿足用戶需求迅速組織節點小微與外部供應商構成生態平臺，該平臺上匯聚了研發、設計、制造、供應鏈等多種職能的小微。該平臺的最終目的是滿足用戶需求，這種自組織是生態系統實現用戶價值的第一步。自增值指的是小微為滿足用戶不斷變化的需求會更新自身的產品質量與服務水平，需求不斷被滿足的用戶對平臺產生依賴，成為終身用戶，主動參與產品迭代，為生態系統帶來價值增值。自進化指的是彈性的鏈群合約使平臺小微根據需求自由選擇新的合作對象，使整個生態系統得到快速更新，有助于形成健康發展生態。海爾集團自驅體系催生出系列新品牌，如海爾集團生物在科創板上市，海爾集團順利進軍醫藥行業，再如疫苗領域的海樂苗、血液領域的血聯網，都是海爾集團以用戶需求為導向自驅產生出的新的價值品牌。

增值分享指的是利益攸關方對生態價值的增值分享。物聯網時代，海爾集團關注的不再是產品收益而是生態價值。物聯網時代是以用戶為導向的共享經濟，企業和員工的定位與角色發生了變化，從而衍生出新的管理理念和管理模式，逐漸向用戶個性化、員工創客化及企業平臺化方向變革，建立起以用戶為導向的各利益攸關方共創共享的生態圈。管理目標也從企業價值最大化轉向生態價值最大化。首先，該生態圈表現為各攸關方的共創共享，傳統企業在本質上仍然是零和博弈，只專注于自身利益，較少考慮利益相關者的利益。海爾集團生態圈打破零和博弈，更多地體現為多方合作，進行價值共創共享。其次，該生態圈體現為追求并實現生態價值最大化，在互聯網時代，用戶的需求更加多樣化和個性化，用戶不再滿足于硬件產品帶來的單一功能，而是追求產品體驗，追求產品使用的信息化和智能化，海爾集團生態圈能夠瞬間滿足用戶的多樣化需求，給用戶帶來良好的產品體驗，提供給用戶萬物互聯的服務方案，追求和實現生態價值。

（二）網狀節點組織結構創新

隨著不同戰略階段的發展，海爾集團組織結構經歷了從正三角形組織結構向倒三角形組織結構、平臺型組織結構的轉變[14]，迄今建立起網狀節點組織結構。海爾集團組織結構演變如圖1所示。每次組織結構的變革均推動了海爾集團戰略的順利實施。

“人單合一”管理模式的提出，海爾集團顛覆了傳統的正三角形組織結構，建立了倒三角形組織結構，并誕生了自主經營體。在該組織結構中，用戶在最上層，一線員工次之，管理層在最下層，體現為用戶導向。自主經營體按照與用戶的距離分為三級，一級經營體最貼近用戶，洞察用戶需求且針對需求做出響應，通過差異化產品與服務來滿足或引領用戶需求，并提供相應的供應鏈服務。二級經營體為一級經營體提供服務與資源，并幫助一級經營體找到實際與預期之間的差距以便關閉差距。三級經營體主要由領導層構成，根據一級和二級經營體反饋情況制定企業經營戰略，為企業創造市場機會，提供資源與服務。倒三角形組織結構使得員工與管理層的角色發生了根本性的轉變，管理層不再是員工的號令者，變為員工的資源提供者與服務者，員工負責充分交互用戶。

網絡化戰略發展階段，海爾集團發展形成了平臺型組織結構。在平臺型組織結構中，海爾集團被劃分為幾個大的平臺，每個平臺上分布多個小微。相比于自主經營體，小微實施競聘上崗、動態合伙，表現得更加靈活，更易根據市場需求做出調整。每個小微掌握著決策權、用人權和分配權，真正實現了將企業權力下放到一線員工。總體來看，小微主要有用戶小微、節點小微和平臺小微三種類型，不同類型的小微有各自不同的職能。用戶小微主要負責與企業用戶交互，深耕用戶需求，挖掘用戶痛點；節點小微是由研發、供應鏈、物流等部門進行拆分和重新組合而成；平臺小微代替了傳統的職能部門，轉變成為用戶小微和節點小微提供服務的共享平臺。

物聯網時代，海爾集團確立了生態品牌戰略，小微需要鏈接企業內外部資源來滿足用戶的迭代需求，小微既可以選擇與其他小微進行合作，亦可以和外部資源方進行合作，形成生態鏈小微群，簡稱“鏈群”。海爾集團通過利益分享機制與鏈群相關聯，并對鏈群進行支持與賦能。鏈群分為體驗和創單兩種類型，體驗鏈群聚焦于用戶市場，直接面對用戶群體并與之進行交互，得到用戶體驗升級需求，并將該需求傳遞給創單鏈群，創單鏈群落實該用戶需求，創造用戶需求的解決方案。小微鏈群突破了組織邊界，具有靈活多變的特征，兩類鏈群包含了企業內外的不同節點，與各利益攸關方共同構成了企業生態平臺，致力于為用戶提供更好的解決方案。因此，海爾集團的生態鏈小微群呈網狀節點結構特征，突破了傳統組織邊界，是一種網狀節點組織結構。

相比傳統組織結構，海爾集團生態鏈小微群組織結構具有三大特征：權力下放、去中心化和動態化。首先，小微鏈群自身掌握著經營決策、用人及分配權，通過“對賭酬”進行分階段對賭、事前算贏，構建起自擔風險、價值共創共享的激勵機制，有利于充分調動員工積極性。其次，該組織結構是高度去中心化的，實現了兩個“零距離”，分別是用戶與企業之間的零距離和內部員工協同的零距離，有利于最大程度提高企業運行效率。最后，該組織結構是高度動態化的，每個小微之間及外部資源方可以依據任務目標進行多種組合，不僅能夠在較短時間內為用戶需求提供解決方案，而且能夠適應多變的外部環境。生態鏈小微群進一步發展與完善了“人單合一”的管理理念，實現自我迭代。

（三）共贏增值表財務工具創新

從《海爾集團共贏增值表研究：共贏增值表——物聯網時代的財務工具》一文中可以看出，共贏增值表是海爾集團為適應物聯網時代革新、驅動企業轉型而自主創立的一套新型財務管理工具，是綜合反映平臺企業價值創造、價值增值與價值分享的報表。共贏增值表的價值是生態價值，即與攸關方共創的增值價值，體現為用戶付薪，為用戶創造價值，實現員工價值和用戶價值的統一，其本質是用戶價值與生態圈的共創共享。共贏增值表具有豐富的內涵，涵蓋了整個生態平臺的核心財務數據與非財務數據，從結構來看主要有6大構成要素，包括用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本和邊際收益，具體內容如表1所示。

該表第一部分為用戶資源。反映的是企業最重要的資源，分為交易用戶、交互用戶與終身用戶三種類型。其中，交易用戶僅指在企業平臺上有過交易的用戶，是最基礎的用戶資源；交互用戶指的是在生態系統中不僅發生多次交易且參與了用戶體驗流程迭代與生態系統設計的一類用戶，是能夠為企業帶來價值的關鍵用戶資源；終身用戶不僅參與系統設計而且會長期參與企業平臺演進，成為平臺的核心用戶資源。為用戶創造更多的體驗迭代，才可能有終身用戶[15]。該部分能夠幫助企業明確用戶是誰，用戶的痛點和需求是什么，并計算出單用戶價值貢獻，以此來評價平臺用戶資源開發效率。

該表第二部分為資源方。按照活躍程度將資源方劃分為交互資源方和活躍資源方，前者指的是在該生態平臺上鏈接的所有資源方，活躍資源方指的是能夠在生態平臺上持續參與價值共創的資源方。資源方既包括技術提供商，也包括服務與產品供應商等資源方。企業平臺能夠實現資源方與用戶的直接對接，不僅能夠滿足用戶的直接需求，同時幫助各資源方實現服務與產品銷售，實現平臺價值增值。該部分不僅能夠反映平臺活躍度與平臺發展方向，也能夠衡量平臺的共創能力。

該表第三部分為生態平臺價值總量。該部分刻畫了整個生態系統創造的價值總量以及如何在不同參與主體之間分配共享。其中利潤包括傳統利潤與生態利潤，增值分享包括鏈群分享、支持平臺分享與共創攸關方分享，共創攸關方分享對應資源方分享、用戶分享與資本分享。生態平臺價值總量是共贏增值表的核心部分，將傳統業務創造的利潤和生態業務創造的利潤進行了區分，明確了傳統價值與生態價值實現與分享，不僅能夠衡量各方利潤，展現平臺創造的價值與生態圈的協同效應，同時體現了海爾集團生態圈的共創共贏。

該表第四、五和六部分分別為收入、成本和邊際收益。收入與成本是對第三部分生態平臺價值總量的細化，傳統收入主要來源于產品和服務等硬件產品的銷售，聚焦于與企業用戶的交互與體驗的迭代，生態收入主要來源于小微與合作方在生態平臺上進行價值共創形成的收入。對應地，成本也區分為傳統成本和生態成本。邊際收益部分刻畫了活躍用戶的平均邊際收益，用來指導擴展企業平臺生態系統，提高單個用戶創造的邊際收益。該部分能夠用數據展示出生態價值的大小和利潤占比，從而衡量出整個生態的共創成果。

共贏增值表是海爾集團物聯網范式生態智能財務體系中最具代表性的創新工具，助力海爾集團從實現企業價值到實現生態價值的跨越。首先，共贏增值表體現了物聯網時代用戶導向思維，將用戶資產放在了最重要的位置，克服了傳統報表無法反映用戶資源的弊端；其次，共贏增值表體現了物聯網時代的平臺思維，將傳統財務的會計主體轉化為平臺主體，物聯網時代的零距離和去中心化使得企業與用戶之間的持續交互成為可能，海爾集團圍繞用戶需求將資源方與利益攸關方集合在同一個平臺之上，使得傳統財務中的會計主體轉化為平臺主體；最后，共贏增值表為價值創造賦予了新的含義，一是聚焦于各利益主體生態價值的共創共享，二是實現了價值創造與價值傳遞一體化，實現了員工價值與用戶價值的相融合，幫助企業在物聯網時代實現生態價值的創造與分享。

四、案例啟示

萬物互聯時代已經開啟，萬物互聯帶來的并非是物與物之間的相連，更是物物相連帶來的用戶體驗的改變和商業模式的重塑。物聯網時代，在滿足用戶基本需求的同時還要進一步滿足用戶對信息化和智能化的迭代需求，通過建立共創共贏的生態體系，實現從產品服務到場景方案、從交易客戶到交互用戶的模式升級，以滿足不斷更迭的用戶需求從而獲取用戶體驗溢價，最終創建物聯網時代生態品牌，創造生態價值。

物聯網時代，數字化財務并非狹義地追求技術創新，更重要的是樹立用戶導向思維、平臺思維和生態思維，在管理模式、組織結構、財務工具等方面實現創新，助力企業發展生態品牌、構建產品生態圈。首先，以用戶價值為導向來制定企業戰略。面對多變的用戶需求，在制定企業戰略時，要考慮的是實現用戶價值，與用戶建立關系并收集能夠反映用戶需求的真實數據，以此作為制定企業戰略、經營方案、薪酬制度等的重要參考與源頭。其次，重視企業內部組織結構的重塑。網狀節點組織既推倒了企業部門與部門之間的圍墻，實現了員工與員工之間的零距離，也破除了企業與市場的邊界，實現了企業與用戶之間的零距離。在網狀節點組織下，圍繞用戶需求，不同的小微群體可自由聚合，形成創單鏈群和體驗鏈群，為用戶提供解決方案。靈活多變、科學高效的網狀節點組織讓每一個節點均可與外界交互并做出最優決策，員工從命令的被動執行者轉變為自我驅動的創新者。最后，創新財務管理工具。傳統的財務報表如資產負債表、利潤表和現金流量表，并不能反映用戶資源和生態價值，而在物聯網時代用戶資源和生態價值反而是最重要的，所以企業財務工具需要與時俱進，將傳統的會計主體變為平臺主體，將實物資產轉變為用戶資產，將責任中心轉變為價值中心，幫助企業構建物聯網生態。AFA

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（審稿：游宇編輯：馮金玉）