升級數據中臺和建立智能數據倉庫方式的績效管理創新

李思雨 喬鵬程

摘要新技術環境下企業建立了智能數據倉庫，數據中臺全面升級，而健全的績效考核制度是AL集團發展道路上強有力的推進劑。文章通過研究AL集團數據中臺在公司內部的應用，分析企業新時代新技術的背景下構建與完善自身的業績評價與激勵機制，總結出AL集團數據中臺方式的績效管理智能數據倉庫，同時數據中臺促進業務合作、統一考核標準和提高了考核效率，通過本文的研究以期為其他企業的績效管理提供借鑒。

關鍵詞 數據中臺；業績評價；績效管理；激勵機制；智能數據倉庫

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.012

*基金項目：中國農業會計學會研究課題“區塊鏈與農業會計數字化研究”（Nykjxh2021-09）；陜西省教育科學“十三五”規劃課題“5G時代陜西經管專業教育面臨的新機遇新挑戰研究”（SGH20Y1144）；西藏民族大學研究生金課建設項目“企業業績評價與激勵機制”（2021-05）

數字時代的到來，加速了整個行業數字化的進程，AL集團、騰訊、百度、京東等領先互聯網公司紛紛調整結構，在其組織結構中加入“數據中臺”，以此借助大數據能力提升效率。AL集團云數據中臺全面升級，2020年6月9日AL集團發布了兩個產品QuickAudience和QuickA+，并對現有的兩個產品Dataphin和QuickBI進行了升級。同時，AL集團云零售、金融、政務及互聯網企業四大行業的數據解決方案也登場亮相。未來AL集團云數據中臺將幫助100萬家企業實現數智化。

AL集團對數據的要求是準、快、通、化和優，簡單的解釋是標準統一、速度快、融會貫通、資產化和服務化、閉環自優，并且AL集團自從建立至今一直在進行戰略的升級，其財務數字化的高效整合也在績效管理中充分運用。在企業績效管理中充分利用數據中臺和財務數字化對企業發展尤為重要。本文通過研究AL集團數據中臺在公司內部的應用，分析了企業在新時代背景下通過數據中臺構建與完善自身的業績評價與激勵機制，總結出AL集團數據中臺方式下的績效管理智能數據倉庫和為績效管理賦能，以期為其他企業的績效管理提供借鑒。

一、文獻綜述與理論基礎

中臺一詞用于連接前臺和后臺是一個完整的系統。前臺是以客戶為導向的市場，后臺為R&D、財務、人力資源等二線支持部門或系統提供技術支持。中臺可以有效地連接前后臺。數據中臺被定義為運用大數據技術收集、計算、存儲和處理海量數據[1]，它可以分析、處理和挖掘實時數據，從數據中提取高價值信息，形成差異化的業務上下文數據處理能力，通過建立模型、流程和數據產品實現決策自動化[2]。截至2018年，數據中臺規模在中國為22.2億元，預計未來整個數據中臺市場將增長到1000億元。

績效管理是管理者和企業員工之間參與績效規劃、績效輔助溝通、績效評估、績效結果應用和績效目標推進以實現組織目標的連續循環過程。績效管理包括兩個方面：一是合規性評價；二是政策效果評價[3]。目前，有兩種績效管理理論和方法體系在被廣泛討論和應用。一個是業績指標（KPI），另一個是平衡計分卡（BSC），而BSC產生于20世紀90年代初并得到廣泛應用。伴隨社會的發展，企業必須運用數據中臺制定績效管理以適應不斷變動的經營環境。

二、案例背景

（一）AL集團數據處理階段

AL集團是全球著名的B2B電商品牌，主要有云計算、數字媒體和創新業務等。從發展之初到現在AL集團已經成長為全球最大的在線交易平臺。2009年，AL集團在中國開啟了云時代。近十年來，AL集團的數據處理經歷了四個階段，具體內容如下圖1所示：

即：第一階段：數據庫階段，主要是處理單一業務；第二階段：數據倉庫階段，主要分析報表；第三階段：數據平臺階段，解決報表和BI需求；第四階段：數據處理的中臺階段，系統滿足了OLTP（在線事務處理）和OLAP（在線分析處理）的需求，強調數據業務的能力和績效評價是根據企業目標設計相應的評價指標體系，并根據具體的數據對企業在某個運營期的業務績效作出客觀、公正、準確的綜合判斷。

（二）AL集團的業績評價與激勵模式

傳統的企業業績評價與激勵模式有成本模式、財務模式、價值模式和戰略模式。成本模式是最早出現的業績評價與激勵模式[4]。管理者可以利用實際資本編制彈性預算，通過比較實際結果與彈性預算之間的不同，進行業績評價，然后根據差異的不同情況，對相關部門和人員進行激勵獎懲。財務模式是以基本會計作為業績評價指標，其優點是數據相對容易取得，具有高度的可比性和可靠性。采用經濟基礎指標作為績效評價指標是價值模型的特點之一，經濟基本績效評價模型的典型代表為經濟增加值法。戰略管理的績效評價模式起源于20世紀90年代，當時人類社會開始從工業經濟向知識經濟轉型，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）就是這種模式的典型代表，它強調財務指標和非財務指標的平衡[5]。

AL集團屬于戰略導向下的業績評價與激勵模式，根據企業的戰略目標需要，有計劃地獲得與配置人力資源，實現生產效率的提高。AL集團業績評價與激勵的模式最大的創新就是將數據中臺與績效考核相結合，實行目標導向下的基于能力與價值觀雙軌制的績效考核內容。

AL集團采用關鍵KPI法，將價值觀考核融入到自身的業績評價內容當中也是基于其實現戰略轉型目標而建立的。該方法最大的優點可以體現在兩方面[6]：第一，評價方法簡單直接，管理者利用數據中臺可以直接看出每天每個員工的績效考核；第二，將企業的價值觀落實到日常每個員工的績效考核當中，激發員工的積極性與創造性，保證了集團公司利益與員工利益的一致。根據認知評價理論，如果管理者過于看重工作結果，很可能會導致員工工作動機下降，降低員工的積極性與創造性。AL集團在進行業績評價系統設計時特別引入了企業文化，平衡了業績評價系統中員工投入與員工產出所占比重，使每一層員工都能夠切實感受與認同企業的價值觀念并與自身的實際工作內容產生聯系，員工可以通過工作本身獲得價值感與成就感，增強員工的內在工作動機，使得員工和公司利益達到統一。

（三）AL集團的績效管理體系

加盟AL集團的關明生，為AL集團建立了一套國際化的績效管理體系。但是AL集團的業績評價系統存在一定缺陷，該缺陷主要集中在以下兩個方面：第一，AL集團的業績評價中對員工價值觀的評估屬于主觀判斷，其結果影響個人評判；第二，價值觀作為一種評價員工的體系，由于成為書面標準很可能被濫用。

此外，AL集團的績效考核體系追求透明化與合理性，考核過程較為繁瑣[7]。AL集團鼓勵員工在績效考核的過程中全面和實時參與，員工可以參與關鍵指標的制定，在評價過程中也實行自評與他評結合、多對一的考核機制，該方法要求員工與考核者可以實時上傳與了解到企業的業務、財務和薪資等各種信息。在系統運算能力有限的情況下，雖然可以讓公司的績效管理目標更加切合發展戰略，但也在一定程度上犧牲了管理效率。

數據中臺的應用可以在一定程度上彌補AL集團業績評價系統的缺點。首先，公司員工根據業務活動所產生的所有工作數據都可以被數據中臺收錄其中，這使得公司在對員工進行績效考核時可以全方位了解員工的實際工作情況，并且由于數據中心統一了各個部門之間的數據口徑，對于員工數據的解讀可以完全交由計算機根據大數據進行解讀，使得考核評分更加公平、公正。其次，根據數據中臺對各個部門間數據的綜合處理，可以將真正有價值數據提煉為元數據，根據這些元數據可以幫助AL集團找到自身企業變革的發展方向，當公司的業績評價指標或業績評價方法以無法再發揮作用時，可以幫助企業進行迅速調整，更快地適應互聯網行業變幻莫測的市場狀況。最后，數據中臺系統的搭建大大提升了AL集團進行數據處理的效率，使得復雜的考核流程不再成為AL集團績效考核中的短板。AL集團當前的自研系統是國內第一個做到基于云端的薪資計算系統，進行全集團人的計算只需30分鐘，并且隨著員工數和數據量的增加，計算時間不會有太大的波動，員工可以實時地上傳自己信息與下載自身的數據，滿足了AL集團業績考核中對各種數據獲取與評價需要。

三、AL集團數據中臺的構建

（一）數據中臺

AL集團的中臺，是相對于前臺和后臺而言的。前臺是以客戶為導向的市場，后臺為R&D、人力資源等二線支持部門或系統提供技術支持。中臺可以有效地連接前后臺。

目前，AL集團的所有業務共享同一套數據技術和資產。AL集團數據中臺如圖2所示，在AL集團內部，這個統一的數據系統被命名為“OneDa‐ta”。在OneData系統的基礎上，將擴展業務版圖中的各種業務數據統一連接到中間辦公系統，然后通過統一的數據服務反饋業務，最后進行數據查詢[8]。云計算平臺智能數據體系是先由AL集團進行數據收集，然后對數據進行垂直處理，對全域的數據進行研發和萃取，最后進行數據管理和服務，這就構成了智能數據體系。

（二）構建起因

創建數據中心的原因與公共數據倉庫的合并模型相同，即需要共享復用。舉例：淘寶的數據庫中一直構建了一套中間層，他們大部分都是重復和相似的。螞蟻和天貓的業務都是有他們自己的交易主題，那么，我們就產生一個想法：能不能構建出一個都適合他們的交易主題呢？所以才有現在我們看得到的一個集合了商品、交易、會員、導航、廣告等的公共主題層，以服務于應用程序層，在理論上提高了應用程序的構建速度。

AL集團并非一開始就決定搭建自身的數據管理平臺，發展初期也是選擇購買國外先進的管理軟件在開發調試后進行使用[9]。如：AL集團2006年針對人力資源管理領域啟用了Oracle PeopleSoft HCM系統，全球500強公司有許多都在使用該系統，AL集團引進該系統比較早。

此外，AL集團本身也在不斷的發展壯大，全球化戰略已成為其根本戰略，AL集團在海外業務拓展與并購的過程中，管理難度也在不斷增加，而當前市面上已經沒有相應成熟的系統來滿足AL集團復雜的數字化管理的需要，再加上數據安全與外購成本的考慮，AL集團不得不選擇研發自己的數據管理系統。

（三）數據中臺解決的問題

AL集團自研的數據中臺與其他的數據服務軟件其中一個核心區別就是AL集團的數據中臺打破了傳統IT架構下的信息壁壘。在過去缺乏頂層設計之下，形成了煙囪式體系。

煙囪式體系能夠造成混亂的數據調用、拷貝和系統功能建設和維護帶來的一系列問題。就數據采集方面，傳統IT架構下企業內部數據各自分散孤立在不同的子系統中（比如ERP系統、CRM系統、SRM系統、HR系統等），但各系統就像煙囪一樣彼此獨立，形成了大量的數據孤島，數據采集難度很大，并且不同組織也希望數據中臺幫助解決問題[10]。如表1所示為數據中臺運用內容，數據中臺幫助不同組織解決了大量的問題。

（四）AL集團數據中臺與公司內部管理系統的融合

基于數據中臺架構，AL集團的財務、業務與績效管理信息系統可以以更高的效率、更低的成本獲取所需的數據進行運算處理，這些都為企業決策服務。

當AL集團財務共享中心有新的業務要處理時，中央數據辦公室可以快速導出沉淀的公共元素并進行相應的管理。每個中臺也可以承擔大部分的管理和融資任務，以更好地支持業務發展。下圖3為AL集團中臺與內部管理系統，AL集團將數據中臺和內部管理系統結合設置為前臺、中臺和后臺。中臺中有業務中臺、數據中臺和智能中臺三部分，AL集團利用數據中臺對內部管理進行數據探索、數據分析、服務開發、服務調用和服務監控，實時對企業內部進行監管。由于對前臺、中臺和后臺的合理運用，才構成了AL集團內部的管理系統，使得AL集團實現了內部更好的監督。

四、AL集團數據中臺方式的績效管理智能數據倉庫

AL集團是一家高科技互聯網公司，人力資本在企業的競爭發展中至關重要，為吸引高素質人才的加盟，AL集團首席人力資源官彭蕾從企業文化出發構建出一套獨具特色的績效管理智能數據倉庫。該體系的特殊主要表現在：充分運用數據中臺進行分析，注重創造客戶的內在價值和使員工可以團結合作；確定和傳播，健全目標管理；在績效評估的內容上進行價值評估考核，確保有效使用評價結果；將企業的戰略目標與員工的個人目標相統一，實現人力資源利用效率的最大化。

（一）目標管理下數據中臺的績效管理模式

彭蕾是當年AL集團創立之初的“十八羅漢”當中為數不多的仍然活躍在AL集團決策層的高管，她清楚地意識到AL集團的績效管理如果仍然依照公司發展之初的以效益為導向必然會出現諸多問題。因此，AL集團果斷放棄了以銷售增長的績效目標，轉而以客戶價值為基礎進行業績管理。AL集團以為客戶創造價值為績效管理的出發點，強調為消費者提供優質服務，從不損害客戶價值來實現績效目標。

在績效目標被確定后，AL集團會將目標精細分解為關鍵的數字指標，然后發布到上、下兩級，這都需要數據中心的幫助。一方面，高層領導可以對團隊的KPI更清晰地實施戰略；另一方面，“曬KPI”不僅可以使員工找到自己的目標，而且也會讓他們對所做的承諾感到滿意和受到激勵。

（二）雙軌式數據中臺的績效管理內容

AL集團能力與價值觀雙軌式數據中臺的績效考核包括兩部分：業績考核KPI和價值觀考核，兩者各占考核成績的50%，價值觀考核不及格者則績效考核不及格。AL集團十分重視企業文化的建立，始終堅持以企業價值觀作為公司的核心競爭力，AL集團采用了一系列相對完善的管理體系，以促進價值評估的實施。

1.將價值觀具化為績效考核評價指標

AL集團將每個價值觀的核心內容具體細分為5小條，各項指標都設有績效標準[11]。每個指標都是對行為績效的具體表現，其難度是漸進的，對應于五個等級。對于AL集團的考核評價是在數據中臺背景下完成的，運用專門的數據處理技術，這樣大大降低了管理成本。在價值觀滿分30分的前提下，AL集團以18分作為基本合格線，超過27分的員工提供完善價值觀的方向即可；總分在18-27分的員工，他的15%的業績分會減少；沒有達到及格線的員工，會喪失績效考核的資格，也就是說他們不能獲得獎金。

2.根據數據中臺考核的結果進行分布與獎懲

AL集團在考核結果上用“活力曲線”法則，以及合理的淘汰和激勵制度[12]。通過評估AL集團的員工經過考核被分為三類：第一，有業績但價值觀不符合要求的員工，被叫為“野狗”；第二是除了業績什么都好，被叫“小白兔”；第三，業績和團隊精神共有的員工，被稱為“明星”；業績和價值觀共有的，被稱為“牛”。對“小白兔”來說，AL集團會給予其他工作的機會。除了那些違反道德底線的“野狗”員工，比如：詐騙受賄。AL集團不會因為考核結果而直接辭退員工，但考核不合格的員工會被繼續培訓。

（三）基于成長導向的交互式績效管理方式

1.鼓勵參與智能數據倉庫績效管理的全過程

在績效考核方面，AL集團采用了自我和他人評價相結合的方式。工作人員必須根據評價上述價值的標準進行自我評價，然后由其直接上級進行評價，指出可以進一步改進的差距，并提出適當的解決辦法。根據評估結果，AL集團每半年對員工進行一次訪談。每次訪談，員工首先對之前的工作情況進行總結，然后由上級對評估結果進行評估。主管將每次訪談的結果匯總到智能數據倉庫進行績效管理，然后對員工的總體情況進行年度總結，幫助員工更好地了解自己。

2.對考核過程與結果施以制度約束

AL集團推行“三對一”績效考核機制。比如，當部門總監對經理進行評價時，他的上級和相應部門的人都參與其中，最后建立了“三對一”評價機制。公司主管每天對其員工進行實時評估，并記錄其具體的表現，其結果也記錄到績效管理智能數據倉庫中，以便主管更好對員工管理。

3.采用股權激勵制度促進員工與企業同步成長

AL集團引入了“受限制股份單位計劃”。公司將受限制的股份分階段分配給員工，這些員工在收到受限制的股份后，只有在服務一年后才能行使其權利。AL集團每年為每名員工提供25%的補貼，這意味著受益于股權激勵的員工只有在繼續工作4年以上的情況下才能獲得全部股份。

五、數據中臺為AL集團績效管理賦能

（一）數據中臺促進業務合作，統一考核標準

AL集團內部管理講究的是員工間的團結合作。在中臺確立之前，AL集團的價值觀考核雖然在一定程度是減少了員工與員工之間的惡性競爭，但是在業務部門層面卻收效甚微。由于淘寶起步較早，業務規模較大，這樣的組織架構陣型決定了技術團隊會優先滿足淘寶的業務供求，使得天貓的業務團隊怨聲載道，嚴重影響了天貓的業務發展。

但是，接下來的發展事與愿違。共享業務部在組織架構上和淘寶、天貓平級，但在業務的理解和貢獻方面，共享業務部在兩大業務部門的夾縫中生存，而共享事業部的同事們內心有苦說不出。在進行績效考核時，由于共享業務部與天貓、淘寶同屬一個層級，在進行業績評價時常常會受到其他部門的打壓，久而久之使得越來越多的技術人員選擇離職或是輪換到其他崗位，造成淘寶與天貓所能獲取的技術支持不升反降。

在AL集團的數據中臺搭建后，業務部門與技術支持部門之間不再屬于同一個層級，考核標準也不再相同，部門之間從競爭轉為合作關系，這就使得提供基礎技術服務的工作人員可以在部門互評時能夠得到更加公允的評價，既激勵了技術人員工作，同時也促進了技術部門與業務部門之間的相互合作。

（二）打通公司數據資源，提升考核效率

AL集團數據中臺的建設是包含業務中臺、財務中臺的全中臺建設，其建立的根本目的就在于實現數據資源的對內和對外的共享和開放。在AL集團數據中臺建設下，其業務中臺、財務中臺與績效管理系統數據實現了互通互聯，大大提升了績效管理的效率與效果。

AL集團技術團隊自主重構了績效管理的所有功能模塊，構建了集團統一的AL集團e-HR信息化建設平臺，成功解決了類似的問題。

AL集團在本范圍內自主研發自己的版塊，在績效管理主數據、晉升等應用中分離出來，組建出薪酬和福利管理并綜合財務管理能夠對外部環境的變化做出迅速反應。通過電子績效，AL集團能夠跟蹤全過程績效管理和對人力資源進行分析，從而有助于不同工作的及時性和可靠性，并符合管理決定。e-HR平臺可同時提供一個單一來源和可靠的信息，并組織人員對集團所有子公司去實行，這樣對于績效的標準化和自動化管理可以更加適應組織人員的變革，廣泛發揚企業文化，為組織與業務的發展提供保障。

（三）落實企業績效管理方式

由于數據中臺的建立，AL集團的績效信息化系統才真正做到了以用戶體驗為中心，讓全員隨時隨地參與績效管理。數據中臺啟用后，AL集團存儲、處理各種結構數據與非結構數據的能力大大增強，允許個性化的設計和系統的功能要求，公司的不同部門之間根據應用場景的績效管理、溝通方式、評估和反饋，使所有各級工作人員都更直接、更人性化和社會化。同時管理者也可以借助數據中臺的BI分析功能，主動事前明確其績效管理的合理性，減少試錯成本。

六、研究結論與啟示

企業績效管理體系在經濟迅速發展的今天，越來越重要，而不恰當的績效管理模式則有可能拖累企業發展的步伐。本文通過對AL集團數據中臺在公司內部的應用，分析了企業在新時代新技術的背景下構建與完善自身的業績評價與激勵機制，通過分析發現AL集團由于本身業務的不斷壯大以及國外業務的不斷拓展與并購，市面上沒有相應成熟的系統能滿足其復雜的數字化管理的需要，再加上數據安全與外購成本的考慮等因素，所以AL集團不得不選擇研發自己的數據管理系統。

數據管理系統的建立使AL集團的財務、業務與績效管理信息系統可以以更高的效率和更低的成本獲取所需的數據進行運算處理，服務于企業決策。數據中臺為AL集團績效管理賦能。主要表現在：數據中臺促進業務合作，統一考核標準；打通公司數據資源，提升考核效率；落實企業績效管理方式。最后正是在數據中臺的加持下，AL集團的績效信息化系統才真正做到了以用戶體驗為中心，讓全員隨時隨地參與績效管理，讓企業發展得越來越好。AFA

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（審稿：王遠偉編輯：趙晴）