造船企業(yè)成本管理存在的問題及應(yīng)對舉措

馮兆龍

摘要：當(dāng)下越來越多的造船企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)代管理模式，但在成本管理方法的選擇上還在延續(xù)舊習(xí)，保持著較為粗放的管理和核算傳統(tǒng)，如此很容易造成成本堆積，無法起到優(yōu)化和輔助企業(yè)管理的目的。為了適應(yīng)現(xiàn)代造船模式，造船企業(yè)需要對成本管理進(jìn)行變革，強調(diào)成本管理措施和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，將目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法進(jìn)行深度融合，進(jìn)而讓造船企業(yè)的成本管理效果更佳，更有助于企業(yè)生成各種正確的戰(zhàn)略和決策。基于此，文章以“造船企業(yè)成本管理存在的問題與應(yīng)對舉措”為主要研究對象，首先探討了造船企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，然后從多個角度論述了有關(guān)成本管理的基本構(gòu)想，以期相關(guān)研究內(nèi)容能夠為廣大工作人員提供一定的借鑒和啟示。

關(guān)鍵詞：造船企業(yè);成本管理;問題

造船企業(yè)成本管理是一項頗為系統(tǒng)的管理工程，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況、運營目標(biāo)等，有針對性、目的性的組織籌劃和進(jìn)行成本控制，以期合理降低成本、不斷創(chuàng)造效益、實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。合理控制造船企業(yè)成本，對其加以管理和約束，能夠優(yōu)化企業(yè)的管理效果，提高其社會和經(jīng)濟效益，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

一、造船企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

結(jié)合實際情況來看，很多造船企業(yè)在成本管理方面存在以下問題。

（一）作業(yè)面劃分不清晰

首先，造船本身是一項非常復(fù)雜的工種，過程中必然會涉及很多的交叉作業(yè)，但是很多工序并沒有明確的完成時限，可以在上一道工序完成，也可以在下一道工序完成。以管道系統(tǒng)為例，其既可以在分段制造環(huán)節(jié)進(jìn)行安裝，也可以在船體合攏階段進(jìn)行安裝，具體在哪一個階段進(jìn)行，其實并沒有明確的說法。

其次，缺少明確的小組劃分標(biāo)準(zhǔn)，即在成本作業(yè)過程中存在嚴(yán)重的崗位和職責(zé)交叉、管理職責(zé)不清晰的問題。

最后，缺少責(zé)任問責(zé)機制，一旦上一道工序遺落到下一道工序的過程中出現(xiàn)問題，缺少相關(guān)的責(zé)任承擔(dān)者，后續(xù)的整改和調(diào)整過程無法順利進(jìn)行。

（二）統(tǒng)計工作不健全

目前，我國大部分造船企業(yè)都是采用外包用工的管理模式，當(dāng)企業(yè)找到合適的施工單位后會與其簽訂承包合同，由其負(fù)責(zé)具體的建造工作。但是在此過程中，造船企業(yè)就無法對外包項目所投入的人力、物力進(jìn)行準(zhǔn)確統(tǒng)計。另一方面，船舶制造過程中牽扯的水、電、空氣等，很多都是采用管道進(jìn)行輸送，部分地區(qū)缺少計量設(shè)施，導(dǎo)致沒有辦法究其損耗情況進(jìn)行準(zhǔn)確計算。

（三）成本責(zé)任不清晰

一些造船企業(yè)因為采用以及核算的方式來進(jìn)行成本管理，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的制造部門常常有凌駕于其它部門需求之上的心理狀態(tài)，希望企業(yè)能夠傾注全部的資源為制造服務(wù)，為進(jìn)度服務(wù)。在這種情況下，制造部門很容易出現(xiàn)成本無從監(jiān)控、責(zé)任不清晰的問題。

二、造船企業(yè)成本管理的構(gòu)想

針對前文所提及的造船企業(yè)在成本管理方面存在的問題和不足，可以從以下幾個角度進(jìn)行應(yīng)對與突破。

（一）成本管理與造船企業(yè)發(fā)展相契合

造船企業(yè)常常受到自身規(guī)模、持有的技術(shù)以及人力資源等多方面因素所影響，而且從當(dāng)下的外部環(huán)境進(jìn)行觀測，多數(shù)造船企業(yè)之間的價位競爭已經(jīng)到了白熱化的階段，甲方在對造船企業(yè)進(jìn)行選擇時往往有很多的備選，而且議價能力大多很強，因此造船企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，關(guān)鍵就在于更低的成本控制能力和價格優(yōu)勢。

當(dāng)然，希望對成本進(jìn)行合理管控的造船企業(yè)并非只有一家，要想真正意義上實現(xiàn)對成本的優(yōu)化管理，就必須長期重視、長期推進(jìn)。而圍繞特定的船舶制造區(qū)間，在進(jìn)行大批量生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，以期達(dá)到低成本運作的模式，進(jìn)而做出正確的戰(zhàn)略選擇。

（二）價值鏈分析

造船企業(yè)從最初的材料購置、處理、制造、下水試航，必然要經(jīng)過許多個中間環(huán)節(jié)，這其中的各個環(huán)節(jié)就可以被理解為作業(yè)鏈。要想制造出船只，過程中的每一個環(huán)節(jié)都必然會消耗大量的人力、物力以及財力，這就是所謂的成本損耗。概括地說，造船企業(yè)的作業(yè)可以分為基本作業(yè)和輔助性作業(yè)兩個大類，前者圍繞企業(yè)的基本產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生，后者則主要圍繞作業(yè)本身發(fā)生;前者諸如采購、出貨、售后服務(wù)和市場營銷，后者則如技術(shù)開發(fā)、行政人事管理和企業(yè)的日常運營等。但是對于企業(yè)而言，并非所有的作業(yè)都可以創(chuàng)造價值，因此需要對作業(yè)是否為增值作業(yè)進(jìn)行必要的分析。同時根據(jù)增值作業(yè)的定義，其主要具備如下幾種條件和特點：首先，作業(yè)功能明確且清晰，與其它作業(yè)的內(nèi)容和形式存在明顯差別;其次，作業(yè)是否能夠為企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品帶來價值，包括有形價值和無形價值;最后，作業(yè)的產(chǎn)生過程沒有任何可以被替代、整合的部分。

就目前造船企業(yè)作業(yè)增值與否的實際情況可以看出，造船企業(yè)能夠增加企業(yè)價值的契機并不多，但能夠進(jìn)行成本優(yōu)化控制的機會卻相對較多，所以作為成本管理的重點，關(guān)鍵是尋找和捕捉能夠有效降低和控制成本的方法、路徑。嚴(yán)格意義來說，造船企業(yè)的價值鏈并非僅體現(xiàn)在內(nèi)部作業(yè)當(dāng)中，更與造船企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)甚深，比如造船企業(yè)需要大量采購造船配件時，必須要聯(lián)系供應(yīng)商，此時造船企業(yè)往往會通過控制價格、提高質(zhì)量要求的方式，如此很大程度上可以促使供應(yīng)商不斷加大對原材料的開發(fā)研究力度，加快其革新的速度和效率，最終影響到整個造船行業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條。

再比如，船舶設(shè)計和建造之初就應(yīng)該對船舶以及甲方所期待的價值進(jìn)行分析，通過外觀色彩搭配等方式不斷提高造船企業(yè)的綜合形象，進(jìn)而幫助甲方不斷提高價值、口碑及社會影響力。

（三）目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法的應(yīng)用和融合

造船企業(yè)處在激烈的市場競爭中，人流動頻率也十分高，而且在人員流動的影響下，各大造船企業(yè)之間的質(zhì)量差距、能力差距也會逐步縮小。如果甲方本身的議價能力比較強，但造船企業(yè)本身的議價能力比較弱時，成本管理和控制就成為保障企業(yè)利潤的重要措施與手段，目標(biāo)成本正是根據(jù)產(chǎn)品的預(yù)估價格，以期達(dá)到相應(yīng)的利潤水平之后，就成本控制目標(biāo)通過倒推的方式計算得出;但是作業(yè)成本法是將其企業(yè)的各項作業(yè)進(jìn)行分解，再通過追蹤作業(yè)成本，對資源利用率展開評價，將目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法進(jìn)行深度融合，很大程度上能夠達(dá)到成本控制與驚喜核算并重的目的與效果。