與比爾·斯塔巴克對話：一位管理學界全才的洞察

莫皓 馬浩

比爾·斯塔巴克（Bill Starbuck）教授是管理學界的傳奇人物。1964年從卡內基理工博士畢業，1967年出任康奈爾大學正教授，年方32歲。他是美國心理學會（APA）院士、美國管理學會（AOM）院士，曾任美國管理學會主席及《管理科學季刊》（ASQ）主編。

比爾教授被譽為“管理學界的全才”，學術涉獵范圍涵蓋組織行為學（Organizational Behavior），組織理論（Organization T h e o r y），人力資源管理（H u m a n Resources）和戰略管理（Strategy Management）的各個領域，他的研究方法論之廣博精準更是無人能出其右。他的許多論文被譽為經典中的經典。比如，他和弗朗西斯·米利肯教授（Francis Milliken）發表的關于挑戰者號航天飛機為何出事故的分析文章《挑戰者：微調幾率，直到有事發生》（“Challenger： Fine-tunning the odds until something breaks”， JOMS， 1988）乃是對現實重大事件進行嚴謹的學術研究之典范。北大國發院BiMBA商學院學術委員會主任馬浩教授說：“如果管理學也有諾獎，比爾教授是當之無愧的最佳人選之一”。

1971年，曾有大學以全美管理學教授最高的薪資聘請他，但由于各種原因未能成行。他游訪歐洲四年后回到美國，先后任教于威斯康星大學密爾沃基分校（University of Wisconsin-Milwaukee）（1974-1984）和紐約大學斯特恩商學院（Leonard N. Stern School of Business，New York University）（1985-2005）。退休后，現在俄勒岡大學倫德奎斯特商學院（University of Oregon -Lundquist）任駐院訪問教授（Professor in Residence）。

比爾教授是一位極其坦誠和熱心的人，雖然年近九旬，但我們每次向他求教，他都會耐心給予回復，并附加上他寫的或他推薦的文章，每每讓人感動不已。

我們很早就想訪談比爾教授，卻因為俄勒岡大學的郵箱系統突然出現了故障，而遲遲未能開始，在看到我們的郵件后，比爾教授欣然答應了我們的請求。

比爾教授就管理研究方法論問題、當下一些扭曲的現狀、個體學習的有效性、管理實踐的有效性問題等，進行了極富洞察的闡釋。本文是這些訪談的中文翻譯，綜合考量了上下文和語言使用習慣等因素，其過程中難免存在詞不達意之處，責任由采訪者兼翻譯者承擔。

學習是幻覺嗎

莫皓：比爾教授，您好！讓我們從大眾關心的話題開始吧。現在很多人在提倡“知行合一”，也有人提出反對意見，您覺得在“知”與“行”之間尋求一致是可能的嗎？有人說，學習其實是一種幻覺，您認同嗎？

比爾：人們常常自欺欺人，學習可以成為自欺欺人的一種手段。幾乎所有的學習都涉及到對過去看似成功的行為的重復，但重復的有用性取決于一個人所處環境的穩定性。在瞬息萬變的環境中，看似成功的行為很快會變得過時，甚至會有害。

莫皓：您這一結論是否適用于關于學習如何學習的實踐，或為增強學習能力的學習，或雙環學習？終身學習是重復同樣的學習習慣和偏好嗎？看看沃倫·巴菲特近年來的投資表現，即使與最寬泛的標準相比，也不盡如人意，那么學習對一個有機體或實體是否有內在的限制呢？或者，我們可以說有限理性正在接近極限嗎？

比爾：你說得對。正如美國宇航局一直試圖盡量地從航天飛機中榨取出更多的價值一樣，研究人員試圖弄清楚他們要理解的復雜系統，但系統可能超出了人類能理解的程度。一個有隱藏要素的系統可能是不可能被完全理解的。特別是，只有在元器件穩定的情況下，我們才能從外部研究一個黑匣子內部的電路，如果黑匣子里的成分發生變化，我們以前的實驗結論就變得無關緊要了，甚至具有欺騙性。

莫皓：在您自己一生的學習中，那些書對您影響最大？或者您最愿意推薦給年輕人的書籍或文章是什么？

比爾：我年紀大了，影響過我思考的人、論文或書籍成百上千，所以雖然我會盡力回答你的問題，但請注意，我可能忽略了一些曾對我產生重要影響的人、書籍或文章。

我給大家推薦一本教科書：斯科特·阿姆斯特朗（Scott Armstrong）的《預測原理》（Principles of Forecasting）。這本書說了許多我沒有預料到的事情，它影響了我對科學中一些重要的東西的思考——特別是要力求簡潔而不是復雜的價值。此外，我還推薦一篇好論文：《贏得精準性游戲》（Winning the accuracy game）。

我和很多合作者進行過重要的對談，包括埃里克·亞伯拉罕森（Eric Abrahamson）、米克爾·卡爾霍恩（Mikelle Calhoun）、約翰·達頓（John Dutton）、博·赫德伯格（Bo Hedberg）、艾倫·邁耶（Alan M e y e r）、保羅·尼斯特羅姆（P a u l Nystrom）和安德烈亞斯·施瓦布（Andreas Schwab）等人，對談比看文件要更有影響力，因為對談促進了批判性分析。其中一個非常特殊的對談，是我和某位我忘了名字的醫生在德國烏爾姆市的對談，我之前提到過這個對談。這個對談告訴我對于無法直接觀察到的過程的分析，干預可能是必不可少的。我們可能會得益于系統和過程對于干預的反應。恰如看病，通過考察治療結果來看治療的對錯。

此外，做編輯工作也讓我受益良多，我從正在編輯的手稿中學到了很多東西。編輯工作需要仔細地閱讀，注意作者如何表達思想和證明論點的邏輯。

技術官僚會統治世界嗎

莫皓：技術官僚最終會像索爾斯坦·凡勃倫（Thorstein Veblen）預言的那樣統治世界嗎？

比爾：從1950年到2000年，美國賦予受過教育的精英越來越多的話語權和對社會政策的控制權。在這一時期結束時，最富有的人和最貧窮的人之間的差距變得巨大。

莫皓：那在所謂的監控式資本主義（surveillance capitalism）下，像谷歌這樣的組織，會賦予更多人自主權，還是會進一步弱化個人的選擇？

比爾：到目前為止，組織系統對人類活動的控制僅限于重復性活動。人類可以開發出研究和解決新問題的方法，而人工智能只處理重復出現的問題。組織監控只應用于那些相當顯性的任務，比如從正確的存儲位置提取物品。當然，人工智能和組織系統會隨著時間的推移而發展，但社會和技術也會隨著時間的推移而發展。這種不斷發展可能會增加人類發現和解決新問題的智力的價值，所以學校可能需要開發更好的方法來教授人如何發現問題和提出解決方案 。

不同文化中的管理實踐

莫皓：管理理論的實踐，在不同文化中的效果，會有很大差異嗎？

比爾：是的，不同地理位置的人有著不同的價值觀、思維方式和互動方式。例如，當我們在柏林工作時，“這是違反規則的”這句話引起了德國人和美國人截然不同的反應。但當然，并非所有德國人的反應都一樣，也并非所有美國人的反應都一樣。

莫皓：若如此，根據您的經驗和研究，您認為不同文化之間更普遍和突出的共性是什么？以及讓各種文化與眾不同的特點是什么？

比爾：當文化穩定時，文化更有可能變得不同。高出生率和低收入助長了破壞穩定的武力沖突。非常不幸的是，人類似乎是一個喜歡攻擊自己并為統治地位而斗爭的物種。一些人類學家認為，這種喜歡沖突的傾向使人類能夠主宰其他物種，但這種傾向也給人類社會自身注入了許多的動蕩。例如：瑞典有一個非常穩定的人口超過1000年，也許是因為他們處于邊緣位置。瑞典的人口很少。瑞典形成了民族同質性和強烈的社會團結意識，瑞典人接受并相信在全國范圍內的高度共享（我交的稅錢都給了像我這樣的人）。相比之下，美國則是由許多這樣人組成的——他們的祖先在北美生活了都不到一個世紀。美國人種族多樣，社會團結意識薄弱（我交的稅錢會捐給和我不同的人）。

管理者的實踐

莫皓：您能比較一下商業管理、工程領域和醫學實踐中的學術和實踐嗎？這些專業領域的學者和實踐者面臨的根本挑戰是什么？

比爾：人體和社會系統有相似性，因為它們都極其復雜。觀察“癥狀”很可能無法提供足夠的證據來說明內部發生了什么。“治療”可以產生可觀察的反應，澄清正在發生的事情，治療有時是獲得基本信息的唯一途徑。

莫皓：在《微調幾率，直到有事發生》中，是否有任何明智的方法可以合乎情理又立竿見影地提前應對，以及在個體層面或復雜的社會技術系統層面激發改進？

比爾：微調表達了一種經濟思維——通過漸進式的“改進”，持續地追求更高的效率或更大的結果。這種思維方式著眼于當下和近來，而不強調對遙遠未來的預測。

在美國航天局，工程師們和管理者們的不同理念，引發了一場關于長期成果和效率的有用性與重要性的斗爭。我認為這場斗爭是有益的，如果工程師和管理者更平等的話，可能會更有益。更普遍地說，組織通常可以通過允許不同的哲思來受益。因為未來最終是不可知的，所以更復雜的推理往往更有現實性。

莫皓：我們非常欣賞您（1988年）與弗朗西斯·米利肯（Frances Milliken）的經典作品。工程師們的意見和管理者們的決定，應該得到更互惠的交流和良好的整合，如此會減少傷害，促進和諧。關于高效率的一個反面假說是，如果工程師在沒有管理壓力的情況下得到充分尊重（總是有人因為沒有完全把握而拒絕簽字和批準），航天飛機可能就始終上不了天。對于實踐管理者，您能給他們什么建議來幫助他們由因及果地，在類似于我們的管理文獻中記錄的一系列現象中，將未來與現狀、演變和革命、微調和重來結合起來，比如承諾升級或威脅應激僵化？

比爾：當我們試圖從經驗中吸取教訓時，我認為沒有辦法避免所有的錯誤。在美國宇航局，工程師們說安全很重要，管理人員說公眾對美國宇航局可靠性的看法很重要。我相信，如果管理人員真的相信會發生慘劇，他們不會同意發射。管理者們從經驗中了解到，工程師們總是預期會有壞事發生，但壞事并沒有發生。然而，美國宇航局需要聽到這兩種基于不同經驗的解釋。

組織內部的沖突經常是有用的，甚至是必不可少的。生產人員希望以盡可能低的成本和一致方式生產產品，這意味著生產過程應該是穩定的。營銷人員希望生產出滿足顧客偏好的產品，這意味著生產過程應該根據顧客的需求而做定制的產品。通過讓生產人員和營銷人員相互辯論，組織可以嘗試同時考慮這兩種傾向性，但辯論有時也會導致糟糕的選擇。

莫皓：我想問您一些基本概念的問題，既往的研究中，似乎我們假設了組織內部的人組成了一個（不穩定的）聯盟來服務外部客戶和打敗競爭對手，當然，這些外部客戶和競爭對手也是一種不穩定的聯盟。事實上，這是持續的變化。人們可以同時為多個組織服務，聯盟成員可能成為（新的）競爭對手，或者離開后仍然提供價值。每個人都是一個“資源載體”，擁有金錢、時間、關系（信息）、體力、才能（創意）等。由于某種原因，包括但不限于關注度或盈利能力，他們（有區別地）分配（變化中的）資源。那我們能不能換個角度來看待這個問題，為何我們對組織內和外部的人的分析要分開呢？

比爾：你問了一個很好的問題。我第一次遇到這個問題，是1959年在梅森·海爾（Mason Haire）的書中。1959年，Wiley出版社出版了他寫的《現代組織理論》（“Modern Organization Theory”），其中的一篇文章是《組織成長的生物學模型和實證歷史》（“Biological models and empirical histories of the growth of organizations.”）。他把“組織內部”的人數與動物身體的體積聯系起來，把“組織外部”的人數與動物皮膚的面積聯系起來。他提出，隨著一個組織的發展壯大，“內部”和“外部”員工的數量以類似于不斷膨脹的球體或立方體的體積和表皮面積的速度增長。他繪制了8家公司的數據來支持這種解釋。

我發現海爾的類比在詩意上很有趣，但在數學上卻相當幼稚。在第一本《組織手冊》（1965年3月版）中關于“組織成長與發展”的一章中，我批評了海爾的思想，并將他的思想與其他寫過組織規模變化的作者的思想聯系起來。

莫皓：很多企業都在計劃將來，或者說他們期待在時間線上增加活下去的可能性。但就像沒有人預測到了第一次世界大戰或2008年金融危機一樣，預測結果總是差強人意，或許不確定性和隨機因素是我們還不能駕馭的，那么我們能不能換一種指標，如存在時間之長短，來衡量企業的優劣？

比爾：預測往往是非常不正確的，但有些預測比其他更準確。事實上，一位名叫羅伯特·希勒（Robert Shiller）的經濟學家預測了2008年發生的金融危機，他的理由是住房成本相對于收入不能上升得太高，他把這一比率用圖表表示了一段時間，并報告說這一比率增長過大。也就是說，人們的收入不足以支付高昂的房價。希勒沒有預測到金融危機會在某個特定的時間發生，只是現有的工資和價格遠遠失衡。你可以在希勒的網站上找到他的信息。他在耶魯大學經濟學系工作。

莫皓：人們的理性是受限的，始終缺少足夠的視界和充足的競爭信息、計算能力和博弈智力等，來作出完美的決策。同時，人們的決策也受到傳統、信仰、直覺和沖動等非理性因素的影響，非理性決策就那么不好嗎？很多成功的領導人都多少有一些自負、自戀和病態的傲慢。

比爾：近些年來，有很多的心理學家在“直覺”主題上寫了很多文章。尤金·薩德勒·史密斯（Eugene Sadler-Smith）和保羅·斯派洛（ Paul Sparrow）在2008年寫的《組織管理決策》（“Organizational Decision Making”）一書中，就有一個專門的章節叫《組織決策中的直覺》（“Intuition in organizational decision making”）。這本書的編輯就是杰拉德·霍奇金森（Gerard Hodgkinson）和我。這本書還用一章討論了迷信行為，另有一章討論了情感和情緒的影響。

在高管的“自我”對決策的影響方面，最廣為人知的研究之一，是馬修·海沃德（Mathew L. A. Hayward ）和唐納德·漢布里克（Donald C. Hambrick）寫的：《對大型收購支付的溢價的解釋：CEO傲慢的證據》（“Explaining the premiums paid for large acquisitions： Evidence of CEO hubris”），發表在《行政科學季刊》，第1期（1997年3月）第42卷，第103-127頁。

關于理性這個話題的更廣泛性的討論，我推薦格德·吉格倫澤（Gerd Gigerenzer）的文章。

管理研究方法論

莫皓：眾所周知，您是管理理論和研究方法論的大師。您認為管理研究不可或缺的價值是什么？管理研究的結果是為了滿足我們自己的好奇心，為了教育學生，還是為了影響實踐者？

比爾：我認為管理研究應符合科學的基本要求：研究報告應真實且公正，應披露研究人員在獲取數據和分析數據時所做的一切。管理研究也應該為整個人類提供福祉，而不僅為研究人員或他們的雇主服務。因為管理研究的受眾是多樣化的，所以研究可以讓人類的不同階層受益。

莫皓：我們贊同您對管理研究的科學性和人文性的兼顧。近來，越來越多的人呼吁要開展“負責任的管理研究”，即除了強調可持續性、企業社會責任等主題外，還強調管理研究目的的崇高性。正如米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）所言，企業唯一對社會負責的事情就是盈利，我們是否可以說，管理研究唯一要負的責任就是進行科學嚴謹的研究，為那些旨在造福人類的努力提供啟示？我們是否應該擔心，假裝研究目的的崇高及其傾向，和追求研究主題的吸引大眾，會不會危害或犧牲了管理研究的科學誠信和嚴謹性？

比爾：這是一個頗有爭議的好話題，其中每個問題又存在多個答案。這些問題也都涉及兩個基本問題：管理的研究領域為何存在？管理領域的研究應該讓誰受益？

在歐洲和北美，教給人們如何做生意的想法產生于19世紀。當革命推翻了歐洲眾王國時，財富不再局限于對土地的控制（國王授予特定貴族的控制權）。許多人從事貿易和商業，包括跨國貿易在內的各種形式都成為了可能，于是出現了一個新的商業企業家社會階層。其中一些人變得非常富有。他們想把財富傳給孩子，所以創建了學校來教授做商業的方法。通常，這些學校與大學是分開的。例如，在法國，第一所商學院是由名為“商會”的貿易組織創建的，而這個貿易組織至今仍在經營著一所聲望很高的商學院。

幾十年后，北美商學院的發展情況和歐洲類似但也有所不同。19世紀末，北美完成了工業化后，富有的商界人士提出，如果大學愿意教授對商業有用的科目（如會計學和經濟學），他們將為大學提供大量的資金。

因此，商學院是由富人創辦的，目的是造福富人的家庭。美國早期的MBA項目（芝加哥大學和哈佛大學）是為富有家庭的孩子設計的。芝加哥和哈佛都是私立學校，學生們需要支付高昂的學費，而MBA課程的對象是那些完成大學學業后還有能力繼續上學的學生。這些MBA課程的畢業生找到了高薪的工作，或者成為了成功商業公司（也許是他們家族擁有的公司）的高級管理人員，是自然而然的事情。

因此，在1950年之前，與商業教育相關的社會流動性存在著明顯的問題。

至少在美國，二戰后這一時期發生了巨大的變化。美國政府向每個曾經在軍隊服役的人提供免費的大學教育，于是一大批學生進入了大學。這些學生來自各個社會階層，他們中的許多人將接受大學教育視為通向長期職業生涯的道路。他們要求開設能為他們在商業公司工作做好準備的課程，而商學院的規模也隨之迅速擴大。因此，從主流大學學者們的觀點看，商學院有點不光彩地變成了學生興趣中心和大學創收的重要來源。

除了關于社會流動性的問題，還有關于如何理解復雜社會系統的問題。芝加哥和哈佛對這一挑戰有著截然不同的看法。受著名經濟學教授們的觀點影響，芝加哥布斯商學院認為商學院應該開發更好的經商方法。商業決策者會犯錯誤，因此商學院應該想方設法讓這些錯誤變得更小和更少。哈佛商學院則認為，商界人士比大學教授更了解自己的問題，因此商學院的學生應該研究商界人士實際上是如何做決策的。1950年前后，一些美國商學院同意芝加哥的觀點，而另一些商學院則同意哈佛的觀點。

然后，卡內基梅隆大學開始調和芝加哥商學院和哈佛商學院的觀點。第二次世界大戰期間，人類進行了各種實驗，分析人員使用了數學模型和心理實驗等方法，卡內基梅隆大學的教員們對使用數學模型和心理實驗來發現改進商業實踐的方法的可能性持樂觀態度。卡內基梅隆大學的碩士班借鑒了來自芝加哥商學院和哈佛商學院的教材，并試圖從這兩種不同的角度中汲取價值。

1959年，兩個著名的研究組織發表了研究報告，報告認為卡內基梅隆大學已經開發出一種更好的商學院教育模式，因此其他商學院應該好好學習。

莫皓：在科學研究中，控制方法或可控實驗一直是成功關鍵。我們真的能控制調研的對象嗎？我們如何知道某些干預措施之后的改善確實是干預措施的結果？

比爾：永遠不能確定。我開始我的職業生涯時，是一個實驗方法論的堅定信徒，但幾年后我停止了做實驗。因為我看到了實驗如何成為實驗者先前假設的證明。人類和社會系統是極其復雜的，任何特定的行為都可能有不同的原因，因此干預可能是必要的，以此檢驗有關因果過程的假設。一位睿智的醫生曾經告訴我，診斷有助于讓病人放心，但診斷從來都不是對疾病的充分描述。

莫皓：承接您2004年關于癥狀/治療范式的討論，您能否詳細闡述一下在整個過程中如何處理時間的問題？一些治療方法會產生即時效果，而另一些則需要更長的時間。中醫藥如今（至少在中國）已成為一個令人生畏、能立即使人們兩極分化的話題。一些人相信整體方法，其他人則認為這是不科學的。我們不確定您是否了解或關心中醫，但從整體治療和分段控制實驗的純粹二分法來看，當涉及到治療疾病或解決管理問題時，您對治療或處方過程有什么看法？

比爾：對于從實驗中學習的可能性，我沒有什么特別明智的意見。我已經說過，干預（一種做實驗的方式）可能是發現復雜系統（如人體或大型組織）內部正在發生什么的唯一方法。對人體而言，許多內部的過程都無法被直接或清晰地觀察到，對于什么是錯的，什么是將要發生的，通常有許多不同的假設。實驗者（醫生或管理研究人員）的品質非常重要。實驗者應該敬畏自己的無知，愿意承認自己犯了錯誤。騙子經常利用情況的復雜性。我們在管理研究中也遇到過騙子。

莫皓：從這個意義上說，我們可以說診斷是一個有意義的或探索性質的過程，可能導致意料之外的問題解決方案（或僅是可以增加可能性），或者常常其實是無藥可救的。而整個伴隨著信仰或崇拜心理的例行公事的過程，主要起到的是安慰劑效應？我們饒有興趣地閱讀了您2004年寫的關于組織的研究報告，以及您對長期的職業生涯的回顧，包括您對參與和經歷過的各種科學方法的理解、掌握以及態度。如果用一種外交辭令式的表達方式，我們能不能在談及“改善”我們對組織管理面臨的各種挑戰時，對未來持謹慎樂觀的態度？

比爾：只有研究人員將他們的行為從隱蔽轉變為開放，我們才能樂觀起來。當研究人員為了獲得出版而改變數據時，其公布的結果是不可靠的，而且也缺乏理解其研究過程的基礎。科學應該是一個集體的事業，在其中所有人都要誠實地合作，研究結果對每個人都有用。研究不應該是一項造福少數（自私的）個人的活動。

莫皓：您認為北美、歐洲和亞洲的管理學研究風格有什么不同？

比爾：每個地理區域的管理研究人員似乎都把重點放在各自區域和語言的研究上。歐洲人可能對主觀性和定性數據有更強的意識，而亞洲人可能更注重定量數據，但這些只是我沒有證據的模糊印象。

莫皓：您早年在SMU教職之后去了歐洲。我們猜想您幾十年前在歐洲的經歷，依舊影響著您對歐洲研究的看法，AOM似乎是一個國際化的管理學會，它的一半成員來自美國以外的國家。您說的沒錯，亞洲人比較注重定量數據。一個主要原因是這方式容易模仿。全世界，包括歐洲人和亞洲人，也許都在選擇以實證經驗主義這種美國方式為標準進行管理研究。您對這一趨勢有何評論？或者，您是否認為我們遺漏了某些值得關注和跟進的趨勢？

比爾：我從來沒有在SMU工作過。我接受了他們的工作邀請，但在搬到德克薩斯州之前，我去了倫敦。在倫敦的時候，我聽說了SMU的一些事件，這促使我從SMU辭了職。因此，我尋找其他的選擇，最終去了柏林（也許這是個錯誤的選擇。）

說到值得注意的研究趨勢，最近我聽了多倫多大學的凱蒂·戴斯（Katie DeCelles）的演講。她的研究是我幾年來見過的最好的。她從各個被搶劫過的商店里獲得了250段視頻。她的研究有三個優點：

（1） 她研究了一個真正的問題；在某些情況下，店員受傷了。

（2） 她有真實的數據——實際搶劫的視頻。

（3） 她發現了一個有用的改進：她發現公司一直在培訓員工做一些可能誘使劫匪傷害員工的事情。

莫皓：您對管理研究的新手/學習者有什么建議？

比爾：這是一個非常難的問題，因為近年來，管理研究中有很大一部分是不誠實和欺詐的，大學獎勵出版物而不顧其誠實或實際價值，造成了這種可悲的局面。我相信大學必須改變對教師的評價體系，而管理研究的長遠未來將取決于下一代年輕研究者。我當然不認為年輕的研究人員應該模仿過去的行為。在過去的70年里，我在不同的時間是不同的人。我曾經相信的想法我已經學會了去懷疑。我曾經提倡的方法我已經放棄了。我經常認為我失敗了，或者我已經失敗了。每個人都應該把自己的事業看作是一條進步之路，也許永遠不會有終點。

莫皓：我們注意到，在管理學界，每年各種新奇的理論層出不窮，各領風騷三五年，您如何評價這種現象？為何會這樣？我們又如何判斷一個理論的適用性和優劣？

比爾：你提的這個問題，我2009年在《斯堪的納維亞管理學報》（Scandinavian Journal of Management） 發表了一篇文章，叫《行為科學和社會科學中流行理論層出不窮的原因》（“The constant causes of never-ending faddishness in the behavioral and social sciences”. Scandinavian Journal of Management， 25（1）： 108-116， 2009.），在這篇文章中，我還有一些話是沒說的，那就是關于商業出版物的問題。太多的大學都以教授發表文章的數量來作為衡量其績效的方式，但一點都不用心去審查這些文章對人類社會的有用性及貢獻的持續性，結果導致教授們忙著大學要求他們做的事情：盡可能多的發論文，即使這些論文沒什么貢獻，或只有微小的價值。

莫皓：您進入學術界后就成了超級巨星。從一開始您的技術就很優秀，數學建模、模擬、實驗等各個方面。有了您在世界各地的經歷，在光彩奪目的頂尖大學（當然也包括在非常普通的大學）任教，作為AOM的主席，作為顧問和導師，可以說您的學術生涯造就了一個真正的管理學巨匠，一個智者，一個文藝復興式的博學之人。縱觀當下，管理研究界現在照例在生產超級巨星，他們據說掌握了各種厲害的技術，然后快速地發布各種讓人眼花繚亂地出版物，問題是，會有更多像詹姆斯·馬奇、亨利·明茨伯格，卡爾·韋克或比爾·斯塔巴克這樣的人嗎？需要嗎？

比爾：我的一些最好的出版物沒有發表在頂級期刊上，也沒有使用精密的技巧。期刊對研究報告的評價能力很差，一方面是因為期刊只知道作者選擇告訴他們的東西，另一方面是因為研究報告非常復雜，難以評估。詹姆斯·馬奇、亨利·明茨伯格和卡爾·韋克都不同于他們的同事，也不同于他們那個時代的幾乎所有的人。特別是，他們試圖改變人們對現象的看法，而不是僅僅描述大多數人的看法。事實上，可以說他們試圖改變管理研究，而不是做管理研究。

馬浩教授的總結

謝謝比爾教授如此坦誠的回答，和如此敏銳的洞察力。

最近，丹·申德爾（Dan Schendel，注：戰略管理學會創始人及曾任職《戰略管理學期刊》數十年的主編）反思了同樣的事情：真誠、信任、誠實。他提到我們這個領域有相當多的人（包括一些超級明星）從事作弊或其他可悲的活動。我們最敬佩您的，正是您那純正、純潔的學識，以及您內心的好奇心、激情、自律、自我懷疑的意識和能力。我們看到您的許多有趣的作品并未出現在那些頂級賣場。我們真正看重的是承諾和批判性思維。我們碰巧看到雷·邁爾斯（Ray Miles）也這么做。

多么令人欽佩的一代學者啊。這正是我們當初所認為的和有幸加入的那個學術界。

謝謝比爾！謝謝您！