生態品牌：第四次工業革命中再生的新范式

生態品牌不是一個簡單的產品品牌，而是一個物聯網范式體系。

編者按：每年人單合一模式論壇上張瑞敏的演講都是管理變革先鋒們關注的焦點。在這場紀念人單合一模式提出的大會上，張瑞敏會將其過去一個模式年（人單合一模式于2005年9月20日提出，為體現模式變革推進，海爾以每年9月20日為模式年開端）中所思所想，結合海爾的實踐傾囊授出。

在剛剛結束的第五屆人單合一模式論壇上，張瑞敏從觀念、架構到案例，系統地闡釋了海爾創物聯網生態品牌的體系。在張瑞敏看來，生態品牌并非僅僅是塑造一個品牌，而是要重塑一套涵蓋人、組織、價值鏈等等的龐大復雜體系，而要塑造這樣的體系，首先要拋棄過去業已熟知的觀念體系。

在70分鐘的演講中，張瑞敏以其縝密的邏輯將這一龐大體系進行了條分縷析的拆解說明，同時，又盡量讓聽眾能夠體會到其中的關聯，從而有一個整體觀。張瑞敏提到，會有越來越多的企業加入到生態品牌的行列中。這一龐大的體系會在更多企業參與中從樣本走向時代共識。

第四次工業革命已經到來，這對全世界都是一個非常大的挑戰，在這個挑戰當中，要么自我進化，與時代共生存；要么自我僵化，被時代淘汰。關鍵在于，能不能創造出生態品牌。生態品牌不是一個簡單的產品品牌，而是一個物聯網范式體系。

生態品牌體系總結起來就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自組織、自循環；“三新”——新模式、新生態、新范式。

“三自”從自主人開始。所有的員工從原來企業中的被動執行者變成自主人。變成了自主人，才可能到第二個“自”——自組織。有了自主人這一基礎才能變成自組織。自組織顛覆了科層制。所有的小微、鏈群的基礎是自主人。實現自組織再進入第三個“自”——自循環，生態價值的自循環。原來企業創造的是產品價值，把產品賣出去后交易就完成了，沒有自循環。生態品牌提供的是一個場景，是一直不斷的自循環。

圖1 “三自”與“三新”的無限循環：構筑物聯網生態品牌體系

“三自”對應“三新”。第一個“新”是新模式，以人單合一為基礎的新模式；第二個“新”是新生態，以鏈群合約為基礎的新生態；第三個“新”是新范式，以生態品牌為基礎的新范式。

生態品牌的創造是一個非常龐大的體系，且“三自”和“三新”不是靜止的，而是無窮循環的。要建立如此一個龐大的體系難度很大，但最大的難度在于觀念的改變。我們要反思到底要顛覆什么？黑格爾在《小邏輯》當中有一句話，凡是經反思作用而產生出來的就是思維的產物。換句話說就是真正的思維不是人云亦云，不能因為是經典模式就跟著做，而是要反思自己。哪怕曾經成功，也不能路徑依賴。要反思所做的一切是否與時俱進。我們拆解來看生態品牌的體系。

新模式：從工業時代的經濟人到物聯網時代的自主人

工業時代，人被假設為“經濟人”，“圓孔方木”就是形象的體現。工業經濟時代就像是一個圓孔，每個自然人都是一塊方木，原本每個人有自己的形狀，但是為了適應時代，都變成了圓形，因為如果不塑造成時代所需的樣子就沒法生存。卓別林的最后一部無聲電影《摩登時代》的一個場景很形象地說明了這個問題：人變成了一個擰螺絲的機器，被卷進機器中還趴在齒輪上擰螺絲。馬克斯·韋伯就曾說，在工業經濟時代人就是機器上的一個齒輪，變得和機器一樣了，人可以隨時被替代。福特制創立者、福特汽車創始人亨利·福特就曾說過，我雇的不是你這個人，而是你這雙手。所以，馬克思在《1844年經濟學哲學手稿》中首先提出來一個概念——勞動異化。本來勞動應該增加人的價值，但實際卻相反。他說“物的世界的增值同人的世界的貶值成正比”。生產線跑得非常快、產品生產得也越來越多，價值越來越高，但是人的價值卻沒有得到更大的體現。

打造“自主人”生態的兩大要點

人單合一最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”。人單合一要打造的不是“有圍墻的花園”，而是“熱帶雨林”， 這里有兩點很重要：第一個是讓每個人成為創業的主體；第二個是讓每個人的價值最大化。這兩點推動人單合一構建了讓所有人成為自主人的生態。

讓每個人成為創業的主體。傳統企業的管理三要素是管理的主體、管理的客體和管理的工具。管理有主客體之分。管理者是管理的主體，被管理者也就是員工，是客體。但人單合一模式下沒有主體和客體之分。物聯網是去中心化、去中介化、分布式的，每個人都是創業的主體，而非管理的主體。海爾把中層管理部門去掉，把12000名中層管理者去掉，所有的人都可以自主成為創業的小微。這是人單合一最重要的，就是首先讓所有人都成為創業的主體。

讓每個人的價值最大化。每個人都有價值，但在傳統工業時代，進入企業后，分得一個崗位，只要把這個崗位上的工作做好，企業不管你的其他的價值，也不給你創造實現價值的機會。在海爾，既然每個人都是創業的主體，那么你就可以充分發揮你的想象力、你的潛在價值。

構建“自主人”生態的路徑

升華為“自主人”的路徑，總的來說涵蓋了這樣四點：第一，必要條件是一定要歸還“三權”；第二，充分條件是要創終身用戶；第三，目標是成為時代的模式，成為了時代的模式才有生存的力量，才有進化的力量；第四，目的是實現人的價值最大化，這是永恒的。

歸還“三權”

要構建讓所有人成為自主人的生態，其必要條件是活力的釋放。活力的釋放經歷從自然人到創客，到小微組織，再變成鏈群合約的生態。

鏈群就是生態鏈上的小微群。所有的小微可以根據市場需要，自己來組合。2016年，哈佛商學院的教授和我在交流的時候提到這是一個創舉，這是對科層制的創造性破壞。哈佛商學院教授很好奇，去掉科層制后怎么管理，不就亂了嗎？海爾其實是創造性破壞之后又有創造性重組——也就是鏈群合約。

在沒有各級領導、沒有職能部門的前提下，依靠鏈群合約自主作出決策。要做到這一點，就需要歸還“三權”，也就是將決策權、用人權、分配權等企業CEO擁有的“三權”歸還給員工。

很多到海爾學習的企業CEO說歸還“三權”是不可能的。沒有這“三權”怎么來控制員工。如果沒有這“三權”，員工都不聽指揮了。其實所有的員工在工業時代以前，本來就是一個自主人，不過工業革命之后為了適應大規模制造，管理者把所有的權力收上來，員工變成被動執行者，變成工具。所以現在要把“三權”再歸還回去。只有歸還“三權”，員工才有可能成為自主人。

法國大革命時期的思想家盧梭在《社會契約論》里開宗明義的第一句話就是“人人生而自由，但又無往不在枷鎖之中”。每個人都是生而自由的，但是進到社會之后有各種各樣的約束、各種各樣的枷鎖，無法自由。要自由，只有打破枷鎖。歸還“三權”，員工就可以自主了，至少是具有了自主的先決條件。

表1 共贏增值表

自然界里，恐龍滅絕后哺乳動物才迎來爆炸性增長。因為沒有了天敵，食物充足。在企業里，如果權力都在CEO手里，那CEO就是這個企業的“恐龍”。這樣的“恐龍”消失，所有的人才可能發展起來，所有人的活力才可能釋放出來。

創終身用戶

創造終身用戶是“自主人”生態的充分條件。如何創造終身用戶呢？海爾創造了“共贏增值表”（以下簡稱“共表”）。

傳統企業都有三張表——資產負債表、現金流量表和損益表，海爾又創造了第四張表——共贏增值表。美國管理會計師協會的CEO說，所有的上市公司和創業企業都應該用這第四張表，因為這里面所反映的價值是傳統三張表里面沒有的。全世界企業都用KPI來考核，傳統三張表轉換為KPI指標。但KPI考核的指標在“共表”里沒有，而“共表”里反映的要素三張表也沒有（見表1）。

比如，第一個是用戶資源，海爾要創造終身用戶，傳統三張表沒有用戶，只有顧客，產品賣出去交易就完成了；第二個是資源方，海爾和生態中所有的資源方一起共創用戶體驗，傳統報表里體現的只有分供方，是供貨關系；更重要的是第三個——生態價值，傳統三張表里沒有生態價值，只有產品價值，生態價值需要的就是場景和生態；第四第五個是收入和成本，傳統報表里有產品收入和產品成本，但沒有生態收入和生態成本；最后，最重要的是邊際收益，傳統損益表里邊際收益一定是遞減的，這是傳統經濟學的一個核心，每臺產品利潤肯定是越來越低，但是海爾可以實現邊際收益遞增，因為是在不斷地創造新生態，而且這是零摩擦的市場，和用戶之間是零距離。

成為時代模式

“自主人”生態的目標就是時代的模式，也就是物聯網時代的模式。現在美國、歐洲、東南亞、日本等國家和地區共有10個人單合一研究中心。這些研究中心是當地學者和企業家自發成立的，注冊加入人單合一聯盟的企業有32萬多家。國際知名財經分析機構研究后認為，人單合一是海爾提出的，但現在已經不是海爾的專屬名詞，人單合一成為全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。

人單合一之所以不再是海爾專屬，是因為物聯網時代所有的企業都要進行管理革命，而人單合一是一個很好的路徑。現在歐洲管理發展基金會推出了人單合一的國際認證，已經開展認證工作，已經有9000家進入到人單合一認證的范圍，有8家已經獲得了人單合一認證的資格。現在全世界前10名的商學院全部收錄了海爾的案例，其中哈佛商學院5年做了5個人單合一的案例，是做得最多的，也是和海爾接觸最早的，他們希望真正把MBA的案例改寫。現在ISO、IEEE、IEC等國際標準組織已經確定由海爾牽頭主導一些國際標準，主要是物聯網方面的標準。

實現人的價值最大化

生態的目的就是讓每個人的價值最大化。海爾在全球的并購模式我們稱之為沙拉式文化融合。并購的企業有各自的文化、習俗，也有各自的企業文化，他們就像沙拉里不同的蔬菜，形態各異，但是沙拉醬是統一的，就是人單合一。這是全世界的企業都可以接受的。因為它可以彰顯人的價值，這是不管什么民族、什么文化都要接受的。

2016年海爾并購了美國通用電氣家電（GEA）。GEA的首席執行官凱文·諾蘭說人單合一不是一種說明書，而是一種哲學。原來GE在全世界最著名的是六西格瑪，它是一種操作書，是一種說明書，但人單合一是一種哲學。所以他就可以結合實際情況，因地制宜地做，并能取得很好的成果。海爾并購GEA到現在5年的時間，GEA收入增長了將近一倍，利潤增長了近兩倍，這在美國引起很大的轟動。還是原來的人，我們沒有派人去，還是原來的設備，目前還沒有大規模改造，但就因為使用了人單合一，把每個人潛在的價值充分發揮出來。

構建“自主人”生態的兩個典型案例

我們選取了兩個具有代表性的個體，一個是從大學老師轉變為科創板上市公司CEO的劉占杰，一個是從普通市場人員轉變為物聯網美食平臺CEO的張瑜，他們的經歷，最為直觀地呈現了“自主人”生態是如何構建的。

劉占杰：從大學老師到科創板上市公司CEO

劉占杰曾是一名研究低溫制冷的大學老師。技術產業化一直是他思考的問題。

從大學老師到海爾創客。博士畢業后，劉占杰選擇放棄大學老師的工作，加入海爾。2001年，劉占杰成為海爾中央研究院醫用低溫制冷技術研發團隊的一名創客。在這里劉占杰并不只是單純關注技術，而是更多地關注如何以用戶需求推動技術迭代。

從創客到創業合伙人。海爾創業平臺支持普通員工成立小微公司。2005年，劉占杰搶單成為生物醫療小微的小微主，并注冊了獨立法人公司。在用戶付薪增值分享的機制驅動下，劉占杰團隊以滿足用戶需求為目標，在海爾平臺技術、資金、人才以及創業機制的支持下持續創新。2006年，劉占杰和團隊研發出了中國第一臺超低溫冰箱，打破了該領域國外品牌三十多年的壟斷局面。

自創股份，從創業合伙人到上市公司CEO。2014年，海爾生物團隊成員放棄海爾智家的股權激勵等，從上市公司獨立出來。2018年，海爾生物醫療開放引進資源，67名核心管理團隊及技術團隊創客跟投對賭，加速推進物聯網轉型。海爾生物醫療圍繞醫院采血難、用血浪費等痛點，以低溫存儲冷柜為基礎，通過網器互聯，打造血聯網場景解決方案，并復制裂變出疫苗網、樣本網等場景生態。同年，海爾生物醫療憑借在物聯網時代下生命科學生態平臺成功轉型，成為“瞪羚”企業。2019年10月，海爾生物醫療在科創板上市，成為青島市首家登陸科創板企業。劉占杰實現了從一名普通創客到上市公司負責人的蛻變，事前參與對賭的67名創客也成為了生物醫療的合伙人。自上市以來，生物醫療市值增長了超過300%，公司先后被納入“科創50”指數首批樣本公司、上證380指數等重磅級指數。

創生物科技生態“龍企業”。對于劉占杰來說，上市只是海爾生物醫療打造物聯網醫療生態的開始，是他創業之路的新起點。上市后，劉占杰和團隊將目標鎖定為成為生物科技生態領域“龍企業”，以期創造和實現更大的價值。

張瑜：從市場人員到物聯網美食平臺CEO

張瑜是2010年加入海爾的一名85后創客。最初，他負責的是海爾冰箱的市場工作。2018年，他搶單成為智慧廚房的小微主，開啟了廚房場景的探索。

對賭百萬，從普通市場人員到CEO。工作中，張瑜發現擁有高品質的廚房，并不意味著就能夠享受高品質的美食。2020年8月，張瑜“舉單”成立智慧烹飪鏈群，吸引大廚、美食家、食品廠等加入共創。2020年11月，“一鍵烤鴨”場景在智慧烹飪鏈群、大廚張偉利、養鴨場等的共創下誕生。上線一個月就售出2萬多只烤鴨，相當于一個烤鴨門店2年多的銷量。2020年11月5日，張瑜以房子做抵押貸款，跟投了100多萬，整個鏈群18人共出資210萬，成立了獨立法人公司。張瑜也從創客成為CEO。烤鴨場景的引爆，給共創的生態方帶來了豐厚的增值分享，烤鴨預制、冷鏈、鴨場等鏈條商整體收益平均增長了5%，大廚張偉利目前已經拿到的增值分享為近10萬元。目前，智慧烹飪鏈群已經吸引惠發集團、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態方和上百位大廚進行美食共創。

開放股權，吸引更多一流創客加入共創。隨著智慧烹飪鏈群的不斷發展，智慧烹飪鏈群的市場空間越來越大。為了吸引一流創客加入智慧烹飪鏈群共創，從2020年年底至今，智慧烹飪鏈群主張瑜開放股權，將自己19%的股權拿出，吸引了10位行業資源豐富的創客合伙人（其中內部核心團隊8人，外部生態合伙人2人）加入共創。目前，智慧烹飪鏈群的發展，已經吸引了眾多外部企業和資本的關注，智慧烹飪鏈群預計將在今年10月前拿到天使輪融資。

諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯認為，所有的普通人都可以創業。這個觀念和傳統的創業觀念是不一樣的。過去接受的創業創新觀念是熊彼特所說的企業家精神，也就是少數人的創造性破壞。克里斯坦森區分了顛覆性創新和延續性創新，但都局限于產品層面。在《活力》一書中，費爾普斯指出，“一個國家的高自主創新水平來自人民的活力，即他們對創新的愿望和能力。”在他看來，現代經濟有兩個要素：一個是現代經濟的基礎，一個是現代經濟的特征。現代經濟的基礎就是創新體制的有效運轉。一個創新體制要有效運轉，那就要所有人參與。創新是無止境的，只有變成一個創業創新體制，才可能無限延伸下去。至于現代經濟的特征，其實就是劉占杰、張瑜這樣的案例中所體現出來的價值循環。

劉占杰、張瑜以及他們的團隊有很高的創業愿望和能力。因為盡管會有失敗的風險，但也可能會得到高收益，不僅僅是物質上的高收益，更是精神上的高收益，即個人價值的實現。這就激發了每個人的活力，每個人都來創業創新，這個國家才有真正高的自主創業水平、創新水平。

觀念的反思

只有經過反思作用而產生的才是思維的產物。

王陽明是心學的創立者。他弟子問他：上智下愚，如何不可移？這句話源自孔子所說的“唯上智與下愚不移”。上智是統治者，下愚是指老百姓。這兩類人是不易改變的。王陽明回答說：不是不可移，只是不肯移。意思是可以轉換的。每個普通老百姓都有聰明才智，可以創造條件讓他發揮，但如果不愿意讓他們發揮，只想控制他，就沒法變化。所以是不愿去“移”。

加里·哈默和米歇爾·賈尼尼合著的《人本共治》，在美國出版后成為暢銷書。這本書歸結為一句話就是“人本共治的宗旨就是釋放人類精神”，這個才是人本共治的核心。

新生態：顛覆科層制的自組織新生態

“有圍墻的花園”是對現代企業的一個形象比喻。規則之下扼殺了所有人的積極性、創造力。提出科層制的馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中指出科層制本身可能會壓制一切私人的首創精神，但科層制乃是導向理性資本主義的諸要素之一。也就是說韋伯提出了科層制，他也認可科層制會壓制人的創新精神，但還是要推行，原因就是可以導向理性資本主義，也就是高效率被放在了第一位，人的創新精神被忽略和放棄了。韋伯意識到了問題，但沒辦法解決，為了高效率、高收益，只能放棄。

從有圍墻的花園到“熱帶雨林”，解決經濟學百年難題

很多經濟學家都在探討如何讓每個人有首創精神。諾貝爾經濟學獎獲得者埃莉諾·奧斯特羅姆和奧利弗·威廉姆森提出市場、政府外的第三股治理力量——自主治理。市場的力量就是我們所說的無形的手，政府的力量是有形的手，自主治理是自我進化的手，也就是讓每個人自我進化，每個人自我展現他的價值。要如何讓每個人實現自我進化，展現自我價值？他們一直研究但是還沒有解決。

時間退回到18世紀。亞當·斯密發表了《國富論》，論述了市場這只無形的手，但在這之前，他撰寫的《道德情操論》就奠定了古典經濟學的哲學基礎。書中他認為市場有一顆“無私的心”。無形的手指的是為了利益可以想盡一切辦法，但是“無私的心”是說每個人都有利他的心，都有大公無私的心，他希望用無私的心來引領無形的手，但卻沒能實現。

這樣一個歷史性難題，在今天，被海爾用鏈群合約解決了。

鏈群合約的生態是完全顛覆了科層制的。過去是研發、制造、銷售、售后、人力等部門，現在變成一個個小微。小微圍著用戶轉，聚合成鏈群。鏈群有兩類：一類叫做體驗鏈群，就是直接和用戶接觸的；一類叫做創單鏈群，是創造用戶價值的。體驗鏈群發現用戶的一個需求，與創單鏈群融合，創單鏈群創造后，馬上感知用戶體驗，根據用戶反饋迭代優化。這也體現了零距離。這中間沒有層級匯報。所以，鏈群合約既是一個創造性的破壞，也是創造性的重組。

圖2 人單合一計分卡

歐洲管理發展基金會推出的人單合一認證是以人單合一的計分卡為藍本。人單合一計分卡的縱軸和橫軸是兩個循環。縱軸是共同進化，以鏈群合約為中心，根據用戶需求確立引領目標，有了引領目標后，鏈群合約來承接，并通過信息化日清來關差，關差后，再確立一個新的引領目標，形成循環。橫軸是價值循環，從創新價值，再到重組出新的價值，并傳遞價值，傳遞后根據用戶反饋再創造，創造的價值由參與的各方來分享，分享后再來創造更新的價值，這是一個價值循環。橫縱軸共同作用最終實現指數級的增長（見圖2）。

鏈群合約是創造積極性均衡的新生態

鏈群通過鏈群合約體現納什均衡說的“所有參與人的最優策略組合”。我們知道，現在價格戰打得很厲害，如果參與方共同制定一個策略，比如不打價格戰，就可以保護各方的利益，但是，只要有人破壞了這個規則，那均衡就打破了，這就不算最優策略了。

鏈群合約和人單合一計分卡所實現的納什均衡不是消極的納什均衡，而是積極的納什均衡。這種積極性首先體現在新價值不斷創造，新鏈群組織不斷共同優化，這就不斷有更高層級的納什均衡出現。此外，它實現了真正的價值上的均衡，也就是每個人創造的價值和分享的價值是均衡的。

傳統企業里面，不是根據創造的價值，而是根據崗位來決定一個人可以拿多少工資，因此，創造的價值和分享的價值常常是不等的，一個設計人員設計某個產品成了爆款，也只能拿到設計人員這個崗位該拿的錢。同樣的情況如果是在鏈群里，產品成爆款后，設計人員是可以分享增值部分的錢的。這就不是馬克思所說的物的世界的增值與人的世界的貶值成正比，鏈群合約是讓每個人創造的價值與分享的價值成正比。

鏈群合約的體系和中國的傳統文化是一脈相承的，和西方現在的量子管理也有相通之處。

中國的傳統哲學體現為八個字——整體關聯，動態平衡。這也是群經之首《易經》所體現的。陰陽五行圖中木、火、土、金、水是相鄰相生、相間相克的。物質間互相依賴。水生木，木生火，但水又滅火。這就好比企業，在市場中成為第一是因為有競爭者也有共創者，不能自認為自己是老大，其實只是生態當中的一部分而已。

圖3 鏈群合約生態圖

量子管理的創始人丹娜·佐哈爾教授在她新書中提到“沒有原因，只有關系”。關系體現的就是量子整體論，也就是萬事萬物都是聯系在一起的。舉個例子，現在制造業企業倒閉主要因為兩點——庫存和應收。一堆庫存賣不出去，巨額的應收拿不回來，所以才倒閉。但如果想查一下造成庫存和應收的責任人是誰，很難查出來，因為企業里面各個部門是分割的，誰都可以說沒有責任。研發得很好，是造得不好，賣不出去與我無關；制造的說質量很好，銷售沒賣出去；銷售會說因為沒有及時運到……總而言之大家都可以找到理由。但鏈群合約是大家連在一起，共存共榮，不可能去找這些理由。

鏈群合約是動態平衡的合約

鏈群合約是動態平衡的，具體可總結為生態合約、完全合約和無限合約。

鏈群合約是一個生態合約

生態合約意味著鏈群不是封閉的，而是無邊界的自組織。傳統的合約是內部有多大力量就設計多高的目標，但生態合約是先設定引領目標，然后根據目標整合優秀的人才進到生態中。生態中未必都是我們的員工，也可以是在線的共創者。這是和過去傳統封閉合約的最大不同。

鏈群合約是無邊界的自組織，體現了生態的三要素——共治、共創、共享。共治為共創，共創產生價值后共享，再吸引更多更優秀的人才參與共治，形成了這樣一個循環。在這個過程當中，沒有人指揮，就是自我指揮。

加拿大作者史蒂文·凱斯在《二元企業》中提出一個概念——“功能感知”。就是通過將人工智能融入到機器中，機器就可以自動感知外界的變化，也就是機器也有感知功能了。我們和他溝通后，他說沒有想到海爾的人單合一自組織實現了真正的功能感知，就像水母一樣。水母的出現比恐龍還要早，卻一直生存至今。有意思的是，它沒有大腦，沒有中樞神經，當它的一個觸爪碰到獵物時，其他觸爪自動把這個獵物包起來，用觸爪上的毒素來麻痹獵物。由此可見水母能繁衍生存到今天，并不是靠先進的大腦和神經系統。

鏈群合約是完全合約

完全合約就是以用戶體驗為中心的生態各方零距離的自驅動、自優化。諾貝爾經濟學獎獲得者奧利弗·哈特提出了不完全合約。我和他曾在他哈佛商學院的辦公室談了一個下午。哈特所說的不完全合約是指任何合約在簽訂的時候都不可能把雙方涉及的所有因素都歸納進去，所以過程中總會出現問題，產生分歧。但我跟他說，我們的鏈群合約可以變成一個完全合約。

完全合約就是所有的生態方加入進來，都以用戶體驗為中心。在這個過程中，不是采購的關系，而是大家共創價值，所以不存在互相博弈。以陽臺場景為例，一百六十多個生態方加入，目標只有一個，就是為用戶提供一個體驗最佳的陽臺。剛開始只有一個洗曬陽臺，經過各方的共同努力，逐漸推出寵物陽臺、健身陽臺等，現在又推出了12星座陽臺。如果是過去的合約，無法約定這些新場景。我們鏈群合約是約定一個方向，這個方向就是創造用戶最佳體驗，增值分享。

鏈群合約是一個無限合約

這是非常重要的。鏈群合約是跟著用戶體驗迭代持續自涌現、自裂變、自進化。商業生態系統理論創始人詹姆斯·F·穆爾在1993年提出商業生態系統理論。他認為，“共同進化是一個過程，其中互相依存的物種是在一個無窮交互圈中進化的。”所以無限是指共同創造用戶體驗，沒有止境，無窮交互、無窮進化。

詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限與無限游戲》中說“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續游戲為目的”。鏈群與用戶無窮交互，創造用戶最佳體驗，就是以延續游戲為目的，這個體驗迭代的游戲沒有終結。現在的很多企業都是在做有限游戲，比方說這個月定銷售收入100萬的目標，最后完成了120萬，就開始慶祝超額完成任務。但這個取勝有意義嗎？這120萬并不是用戶的體驗，即便每個月都取勝，最后不一定發展壯大，甚至很可能會失敗、破產。柯達就是例子，做到了世界老大，最后還是破產了。

要做到無限合約就是實現自涌現、自裂變、自進化。自涌現就是從0到1，原來沒有的創造出來。自裂變就是從1到N，像陽臺場景，由一個陽臺場景裂變出來多個，就像曼德勃羅提出的分形理論。自進化就是從N到無窮大，一直進化到成為生態的領導者。

智慧烹飪鏈群的生態之旅：從一只烤鴨到一個美食烹飪平臺

前面提到的從市場人員到物聯網美食平臺CEO的張瑜，他從“一鍵烤鴨”場景出發所進行的探索，就是典型的自涌現、自裂變、自進化。

2020年疫情期間，用戶希望能在家里吃到現烤的北京烤鴨，但烤鴨工藝復雜，原本在家做不了。張瑜與北京烤鴨大廚張偉利、預制品廠、鴨場等共同研發“一鍵烤鴨”的場景。食聯網智慧烹飪鏈群所研發的烤鴨上線一個月就賣了2萬多只，實現市場引爆。推出一年來，不斷有用戶提出了諸如鴨子太大、太肥、片起來不方便等問題，智慧烹飪鏈群又先后迭代出低脂烤鴨、風味烤鴨、片鴨等菜品，為更好地和用戶進行交互，滿足用戶的體驗迭代。

2020年7月30日，食聯網又推出“阿爾法魚”——預制菜行業唯一一個物聯網美食平臺。該平臺從食品供應，到購買方式，再到烹飪方式，為用戶打通了預制菜的最后一公里。截至目前，智慧烹飪鏈群已經吸引包括惠發集團、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態方和上百位大廚進行美食共創。

圖4 三類品牌對比

電器變網器后，從0到1，創造出一鍵烤鴨，這個就是自涌現；根據用戶口味迭代出很多種類，從1到N，這是自裂變；推出“阿爾法魚”預制菜行業美食物聯網平臺，自研或者品牌研發的菜品都可以做，開始從N到無窮的自進化。

觀念的反思——阿什比定律

我們為什么要做新生態？

人工智能一共有三大定律，第一定律就是阿什比定律：“任何有效的控制系統都必須和它所控制的系統一樣復雜。”現在人工智能形成的場景非常復雜，所以相應的控制系統必須和它一樣復雜。用更多的人工智能控制人工智能的復雜性可以嗎？其實不行！

認知科學家瑪格麗特·博登提出人工智能有三大認知力：組合式認知力、探索式認知力和變革式認知力。她認為人工智能對組合式和探索式認知力都有效，阿爾法狗（AlphaGo）能戰勝人類的圍棋棋手，用的就是組合式創新力和探索式創造力。組合式創新力可以把所有的棋譜組合起來，可以排列，在此基礎上再發展出新的棋譜。第三種創新力，也就是變革式創造力是人工智能無能為力的。因為需要從0到1，創造性地去做，人工智能做不到。鏈群所做的發現用戶的場景需求就是人工智能不擅長的。

新范式：創造生態價值自循環的生態品牌

現在很多企業也希望成為生態品牌，但很難。因為真正的生態品牌并不是通過產品質量好而創造的品牌。

品牌有三種，一種是工業時代的產品品牌，比如耐克、阿迪達斯、奔馳；一種是消費互聯網時代的平臺品牌，比方說亞馬遜、阿里等等；此外就是物聯網時代的生態品牌。生態品牌與前兩種品牌有非常大的差異。產品品牌脫胎于工業經濟，平臺品牌則依靠流量經濟，生態品牌是體驗經濟，創造用戶體驗；從時勢上看，產品品牌和平臺品牌都是單邊市場或雙邊（多邊）市場，但生態品牌形成了共同進化的生態；從價值角度看，產品品牌是質量溢價，平臺品牌是流量溢價，生態品牌則是實現了價值自循環；從用戶角度看，前兩種品牌只有顧客交易沒有用戶，而生態品牌創造的是終身用戶。

可以說，生態品牌的這樣一些特點，都是第四次工業革命所需要的。

兩個生態價值自循環形成生態體驗的“龍卷風”

生態品牌形成了兩個生態價值自循環：用戶體驗迭代的價值自循環和生態方增值分享的自循環。海爾創造用戶體驗增值后，通過增值分享激發積極性，吸引更多的優秀人才、生態方加入，創造更好的用戶體驗迭代，這兩者不斷地循環上升，形成一股場景體驗的“龍卷風”。所以海爾把場景品牌命名為三翼鳥。三翼鳥是混沌的自畫像，是計算機經過上百萬次演進出來的一個混沌形象。蝴蝶效應也是一種奇異吸引子。初始狀態下一種微小的變化能夠產生巨大的效果。蝴蝶效應形象的說法是南美的蝴蝶扇了幾下翅膀，幾周之后在得克薩斯州引發了一場龍卷風。

生態價值的循環也體現在每個人自己潛在價值的循環。創業中有一個很重要的分界線——從天使輪到A輪，失敗率很高，因此也被稱為死亡谷。通常行業上的成功率是10%左右，而海爾創業孵化平臺的孵化成功率高達50%，原因就是通過人單合一模式讓大家成為自主人，而生態品牌價值循環、增值分享讓大家獲得更大的價值。

現在海爾平臺上獲得A輪及以上的有183家，已經上市的有4家，Pre-IPO的有18家。能夠做到這些最重要的前提就是人的價值最大化，就是體現人的尊嚴。羅納德·德沃金在《民主是可能的嗎》這本書里面寫到，“人類尊嚴的兩個原則：一個是內在價值原則，另一個是個人責任原則。”也就是每個人都有其內在價值可以發揮，而且，每個人也有責任把價值發揮出來。但企業是否能意識到這點，或者即便意識到，能不能創造這樣的機會？

產品會被場景替代，行業將被生態“復”蓋

物聯網時代，單個產品可能不值錢了，但場景值錢；單個行業不要想成老大，所有行業都會融合起來。所以說產品會被場景替代，行業將被生態“復”蓋。這里用了一個別字“復”，想表達的是“往復”，也就是不斷變化、循環的意思。

分開來看，傳統產業產品的出路應該是產品網器化。通過網器才能夠連在一起，重組出新的價值。海爾電器變網器后，重組出智慧家庭、食聯網、衣聯網、血聯網、疫苗網等等。美國人羅布特·戈登在《美國增長的起落》中說第三次工業革命全要素生產率有第二次工業革命的三分之一。因為今天沒有前兩次工業革命那么多新發明，所以現在全要素生產率不高。現在，進入第四次工業革命是個機會，通過網器組合，創造出新場景。

傳統產業中的企業是互相競爭，但現在不是互相競爭，應該是通過對產業鏈、供應鏈賦能形成工業互聯網生態。以化工行業為例，海爾為山東省搭建的山東省智慧化工綜合管理平臺，鏈接了84個化工工業園，通過賦能，可降本提效，對外也可提高價值。

在國際上，海爾也受邀參加歐洲的GAIA-X計劃。海爾是唯一一家歐盟以外的受邀企業。建造一個新的體系，這個體系去給中小企業賦能。德國最早提出工業4.0，也做了很多工業4.0的樣板，但是現在都失敗了，現在也想邀請我們到德國去給中小企業賦能。

觀念的反思——認識第四次工業革命

第四次工業革命是什么？世界經濟論壇主席提出來第四次工業革命是各項技術的融合。我們為什么談場景、談生態，因為它們已不是單獨的產品、單獨的行業，而是各項技術融合在一起，消除了物理世界、數字世界和生物世界之間的界限。這種融合是以指數級而非線性速度展開。當下，第四次工業革命正在顛覆所有國家幾乎所有的行業。所有的行業都要在第四次工業革命當中自我顛覆，否則就要被顛覆。

結束語

“認識你自己”刻在德爾菲神廟。2018年11月我專程從雅典驅車兩個半小時去到德爾菲神廟。建于公元前七世紀的神廟如今只剩下大石柱。曾經德爾菲神廟的門兩邊寫著神諭，左邊是“認識你自己”，右邊是“萬事無過度”，也就是不管什么事不要過分，有點像孔子所說的“過猶不及”，中庸之道。

“認識你自己”是被稱為西方哲學之父的泰勒斯所說的，但是真正被熟知是因為蘇格拉底。蘇格拉底的朋友到這個神廟去求神諭，得到的是說蘇格拉底是最有智慧的人。蘇格拉底聽后遍訪希臘當時非常有智慧的名人去求證，但發現所有人都認為自己有某方面的智慧，所以蘇格拉底最后得出一個結論，就是他之所以被認為有智慧，是因為他“自知自己無知”。蘇格拉底從來沒有想要提出什么新的思想，而是要成為新思想的助產士，幫助別人出新思想。所以，今天所講的這一切，就是要讓每個人把自己的潛在能力都發揮出來，實現德魯克所說的，讓每個人成為自己的CEO。

（本文根據張瑞敏先生在“第五屆人單合一模式引領論壇”上的主題演講整理，整理者為海爾模式研究院。）