基于平衡計(jì)分卡的美的集團(tuán)供應(yīng)鏈績效評價

陳祥麗

（貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)，貴陽 550025）

0 引言

黨的十九屆五中全會提出，提高產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈現(xiàn)代化水平，建設(shè)制造強(qiáng)國是我國堅(jiān)定不移的發(fā)展目標(biāo)。一方面，企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，可以更加準(zhǔn)確地掌握市場需求，提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。另一方面，發(fā)展迅速的信息技術(shù)也為企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理和整合提供了技術(shù)支持，許多集團(tuán)公司逐漸開始通過構(gòu)建供應(yīng)鏈信息共享平臺，準(zhǔn)確高效地傳遞信息，從而為更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供有效的決策依據(jù)。

美的集團(tuán)是一家中國老牌家電企業(yè)，有著相對較長的供應(yīng)鏈發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，在美的集團(tuán)“數(shù)智化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動作用下，企業(yè)提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率，并降低了供應(yīng)鏈運(yùn)營成本，有效緩解了供應(yīng)鏈企業(yè)間所存在的信息孤島、牛鞭效應(yīng)等問題。因此為了在競爭激烈的家電行業(yè)中加強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，管理者要思考如何對企業(yè)供應(yīng)鏈績效進(jìn)行有效評價，切實(shí)提高供應(yīng)鏈效率，形成長期的競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固企業(yè)市場地位。

1 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述

供應(yīng)鏈?zhǔn)窃凇敖?jīng)濟(jì)鏈”的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場體系發(fā)展而來的概念，是在生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)通過密切聯(lián)系與核心企業(yè)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈間物流、資金流和信息流的管控，通過與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)建立共同的需求鏈狀網(wǎng)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)對客戶或消費(fèi)者的交付。

關(guān)于供應(yīng)鏈績效評價的研究中，供應(yīng)鏈績效評價主要從供應(yīng)鏈內(nèi)部、外部和總體三方面進(jìn)行績效評價。在國外研究中，Kaplan＆Norton（1992）提出應(yīng)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程及革新與未來增長四個維度評價績效，平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于能時時糾正偏差，彌補(bǔ)其他財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量手段滯后性的缺點(diǎn)。Brewer＆Speh（2000）率先探索了平衡計(jì)分卡在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用，建立了供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)架。Beamon（1999）提出供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)分為定性和定量兩大類，測量供應(yīng)鏈績效應(yīng)包括三個類型：資源評價（成本評價）、產(chǎn)出評價（顧客滿意）以及靈活性評價（柔性評價）。

在國內(nèi)研究中，姜方桃（2013）提出傳統(tǒng)的針對個別企業(yè)進(jìn)行績效評價的思想和方法已經(jīng)不適應(yīng)供應(yīng)鏈績效評價的要求，對供應(yīng)鏈績效評價的研究已顯得日益重要，而單個企業(yè)的績效評價只是供應(yīng)鏈管理績效評價的子問題。因此，供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作需要一套完整的評價體系。趙莉（2019）提出對供應(yīng)鏈的成員企業(yè)進(jìn)行績效評價，可以激勵成員企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)管理，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提升供應(yīng)鏈運(yùn)營績效，最終提高整個企業(yè)的競爭力。周業(yè)付（2020）結(jié)合平衡計(jì)分卡績效評價理論，建立農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈績效評價，通過研究得出，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈績效水平的指標(biāo)中財(cái)務(wù)狀況最為重要，顧客服務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量次之，運(yùn)營流程、發(fā)展?jié)摿凸?yīng)鏈柔性重要性程度較低但也不容忽視。企業(yè)可通過建立信息資源同步共享激勵機(jī)制，提升需求信息的準(zhǔn)確性，快速應(yīng)對市場的需求，降低交易成本，推動供應(yīng)鏈主體間的緊密合作，不斷提升供應(yīng)鏈運(yùn)營效率。

2 美的集團(tuán)原有供應(yīng)鏈績效評價體系現(xiàn)狀及問題

2.1 美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管理概述

美的集團(tuán)是一家家電企業(yè)，于1968 年成立，經(jīng)過50 余年發(fā)展，美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到全球各地，2020 年美的集團(tuán)位列 《財(cái)富》 世界500 強(qiáng)第307 位，2019 年?duì)I業(yè)收入2 794 億元，較上一年增長了6.72%。在家電行業(yè)中排名第一，其所有經(jīng)營產(chǎn)品類別的市場份額均排名前三。

美的現(xiàn)行的供應(yīng)鏈管理以“T＋3”戰(zhàn)略為主，“T＋3”是2016年小天鵝最早推出的以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式，是一種基于客戶訂單滿足的補(bǔ)貨模式，降低庫存，去中間化，拉近與客戶的距離，以最少的資金驅(qū)動最大的業(yè)務(wù)增長。在過去，家電企業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈供銷模式主要是由美的的主機(jī)廠來匯總各省經(jīng)銷商的訂單，少批次大批量備產(chǎn)的壓貨模式。而“T＋3”戰(zhàn)略模式將其轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訁R總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。“T”代表周期的意思，為客戶下單周期，“T＋1”為物料準(zhǔn)備期，“T＋2”為工廠生產(chǎn)期，“T＋3”為物流配送周期，完成訂單交付的產(chǎn)銷計(jì)劃管理模式。“T＋3”模式中的“3”本身就是一個抽象的時間區(qū)間，本質(zhì)上是希望通過這種模式，大幅提升渠道資源、產(chǎn)品流通、內(nèi)部管理、市場信息等各方面的效率和反應(yīng)速度。

2.2 原有供應(yīng)鏈績效評價體系

通過表1，美的集團(tuán)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價體系中，僅僅以供應(yīng)商績效評價為主，并輔以企業(yè)內(nèi)部各個部門綜合績效評價，通過該方法對供應(yīng)鏈進(jìn)行績效評價的結(jié)果與企業(yè)實(shí)際供應(yīng)鏈績效存在一定的差異，對企業(yè)供應(yīng)鏈來說，未形成一個系統(tǒng)整體的供應(yīng)鏈績效評價體系，遠(yuǎn)不能對現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效情況有一個科學(xué)合理的了解，不利于企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈實(shí)行切實(shí)有效的決策管理。另外，通過對其原有指標(biāo)分析，大多以供應(yīng)商行為定性指標(biāo)為主，存在較大的主觀性，且從評分規(guī)則總體來看，扣分比重大于加分，不利于激發(fā)供應(yīng)商的積極性。

表1 美的集團(tuán)供應(yīng)商績效評價體系

3 基于平衡計(jì)分卡供應(yīng)鏈績效評價

3.1 基于平衡計(jì)分卡的績效評價體系的可行性主要體現(xiàn)在以下幾個方面

3.1.1 平衡計(jì)分卡自身優(yōu)勢特點(diǎn)適用于供應(yīng)鏈績效評價

平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具將財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)融合，不但能提升供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險能力，而且能提升其核心競爭力，切實(shí)做到戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)化，從而有效地提升供應(yīng)鏈的綜合競爭能力，將供應(yīng)鏈上下游企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部各部門行為充分融合。

3.1.2 信息系統(tǒng)的支持，數(shù)據(jù)來源全面

美的集團(tuán)在實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，以打造數(shù)智化供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)鏈信息化程度為目標(biāo)，美的集團(tuán)旗下子公司美云智數(shù)專門為美的集團(tuán)打造了供應(yīng)鏈協(xié)作云的供應(yīng)鏈信息共享平臺，極大地提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。

3.1.3 企業(yè)管理者團(tuán)隊(duì)的支持

美的集團(tuán)由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)決策經(jīng)營，對管理者實(shí)行大規(guī)模放權(quán)，使得管理者可以自主獨(dú)立地對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行決策。

3.2 平衡計(jì)分卡的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

在平衡計(jì)分卡中，存在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，每一個維度都將對供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生影響。在供應(yīng)鏈績效評價中，由于每一個維度的側(cè)重點(diǎn)不同，可以具體分解四個維度的目標(biāo)，并設(shè)定詳細(xì)指標(biāo)進(jìn)行績效評價。

在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中，著重關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、發(fā)展能力與運(yùn)營能力，以此來凸顯企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化；在顧客領(lǐng)域中，顧客的信賴度與供應(yīng)商的信用度是關(guān)鍵，由此企業(yè)將對產(chǎn)品質(zhì)量、反應(yīng)速度以及生產(chǎn)柔性提出更高的要求。在內(nèi)部流程領(lǐng)域中，企業(yè)需要在恰當(dāng)?shù)某杀局校ㄟ^改善流程，提高效率的方式完成生產(chǎn)。所以，在供應(yīng)鏈績效評價中，將著重控制生產(chǎn)過程、物流成本和運(yùn)營成本；在員工學(xué)習(xí)與成長領(lǐng)域中，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新對平衡計(jì)分卡的其他維度都產(chǎn)生一定的影響，供應(yīng)鏈成員企業(yè)中通過建立牢固伙伴關(guān)系，加強(qiáng)信息共享程度，整合供應(yīng)鏈資源，提高創(chuàng)新能力，進(jìn)一步影響顧客的反應(yīng)，并最終影響企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績。

4 總結(jié)

美的集團(tuán)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)生了較大的變化，業(yè)務(wù)流程變得更加標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)運(yùn)營成本降低、供應(yīng)鏈運(yùn)營效率得到提高。因此，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價方法可能無法對供應(yīng)鏈整體的運(yùn)行績效有更全面合理的評價。本篇論文擬研究美的集團(tuán)現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價的現(xiàn)狀及存在的問題，通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡，構(gòu)建一個供應(yīng)鏈績效評價體系，提高供應(yīng)鏈效率，為美的集團(tuán)管理者關(guān)于供應(yīng)鏈績效管理提供參考。