基于阿米巴經營模式的績效管理優化

江 松

（青島理工大學 商學院，山東 青島 266520）

0 引言

近年來，隨著改革開放的不斷深入，我國經濟高速發展，各類企業也隨著改革開放的步伐不斷發展壯大，H 公司作為國內三大電信運營商之一的市分公司也經歷了企業的快速擴張發展，但是隨著市場的飽和同類型企業地區競爭的加劇，H 公司近年來發展出現了停滯甚至虧損現象。

阿米巴經營模式是由日本有“經營之圣”美譽的稻盛和夫先生提出的經營管理模式，稻盛和夫先生憑借其獨特的管理經營模式創造了京都陶瓷株式會社與第二電電兩家世界五百強企業，并在晚年臨危受命出任日航CEO,用短短10 個月的時間不僅將申請破產保護的日本航空公司扭虧為盈并且創造了1 500 億日元的利潤。稻盛和夫的成功與其提出的阿米巴經營模式密不可分，目前陷入經營困境的中國企業也可結合自身實際情況，將阿米巴經營模式本土化，對自身的績效管理系統進行重建優化。

1 公司概括

H 公司籌建于2006 年7 月，在2007 年1 月正式掛牌成立，現有職工總數213 人，下設云山、香店、大澤山等20 個經營部，H 公司主要從事通信網絡的設計及建設、有線寬帶與通信設施的安裝及維護、移動終端設備的出租、出售等業務。公司自2007年正式成立以來，一直保持著較高的發展速度，業務規模迅速擴大，直到2016 年公司發展出現問題，內部績效管理體系老舊、無法對員工做出激勵、外部競爭加劇、競爭對手不斷搶奪公司老用戶推出新產品，導致近年來H 公司發展停滯，出現連續虧損，亟待合理的方案解決此問題。

2 H 公司績效管理體系

H 公司的績效考核系統主要分為三個部分，分別是公司整體績效考核、經營部績效考核、員工績效考核，其中公司績效考核是上級對于市分公司總體業績的考核，考核十分全面，經營部考核是H 公司對于其下屬的20 個經營部門業績的考量，員工的考核是對于各經營部銷售服務人員的考核，用于量化評價員工的工作情況，加以獎勵或者懲罰改進。

2.1 H 公司績效考核

H 公司的績效考核是總公司對分公司的總體考核，是H公司各組成部分總體業績的體現，主要分為五個部分，分別是客戶份額、新增收入、存量降收、專項考核和基礎項目。其中客戶份額與基礎項目均占有28 分的比重，新增收入占有23 分的比重，由此可見H 公司對于各項收入、占有率與客戶數量是十分看重的，具體考核框架如下。

表1 H 公司績效考核表

2.2 經營部績效考核

H 公司對于下屬經營部的考核采用了關鍵績效指標考核與目標考核相結合的方式，對于方便量化的部分如新增用戶量、終端銷量等采用關鍵績效指標考核，對于不方便量化的如滿意度調查等采用目標考核法，對于經營部的考核主要分為四部分，分別是市場新增、重點產品、基礎考核以及目標考核，其中基礎考核包含收入、利潤、客戶等，占45 分，重點項目寬帶產品以及集團客戶占20 分，其他項目占35 分，具體考核框架見表2。

表2 經營部績效考核表

2.3 員工績效考核

對于經營部員工的考核同樣采用關鍵績效指標考核與目標考核相結合的方式，主要分為兩部分，分別是重點產品和運營收入，其中運營收入分數最高，占50 分；重點產品占30 分；目標考核占20 分，具體考核框架如表3。

表3 員工績效考核表

2.4 考核應用與流程

H 分公司總體的績效考核結果直接作用于H 分公司的各級單位負責人，與其年終獎金掛鉤，各經營部采用月度考核的方式，月度考核中員工所在經營部的績效考核成績，占員工考核成績的30%，其薪酬結算是當月個人績效考核成績的70%加上所在經營部績效考核成績的30%，若有員工當月個人績效考核滿分，但是所在經營部表現不佳得分僅為60 分，則員工最終得分僅為84 分，在年末將員工每月的績效考核結果匯總，取其平均值來決定員工獎金的多少，為激勵一線經營部員工，對于員工關鍵指標的考核設有基礎指標和挑戰指標（挑戰目標＝基礎目標＋10%），當考核指標低于其基礎指標時不得分，當各單位考核指標在組內的基礎指標和挑戰指標之間時，得分＝分值×50%＋分值×50%×（分公司實際考核指標－基礎指標）／（挑戰指標－基礎指標）；當各單位的實際考核指標達到或超過挑戰指標時得滿分。如有7 個及以上單位得0 分，則改為比高法考核。得分＝（本單位完成比例－全市完成比例最低值）／（全市完成比例最高值－全市完成比例最低值）×分值。

總公司根據各分公司所在地區經濟情況、文化政策的不同，結合年末的績效考核結果進行匯總的同時積極采納各級領導與員工對實際情況的反饋與建議，分析本年考核的優勢與存在的問題，在保證優勢的同時對其缺點進行改進，進而制定新一年的績效考核標準與年度總目標，在年中，也會根據當年的實際情況，對其進行年中調整，保證績效考核的真實性與有效性。

各分公司在接收到總公司的考核標準后，結合考核標準制定各下屬經營部的各項指標考核權重與績效考核標準，在各經營部實行月度考核，為激勵各經營部人員的工作積極性，還會簽署軍令狀，在年度目標的基礎上，各經營部還會進行季度調整，對每季度目標進行微調，保證績效考核的有效性，在每月底還會對考核結果進行匯總，及時對績效考核反饋出來的問題進行改進與調整。

員工績效考核由H 公司內部制定，在年初確定考核重點指標，并且采用關鍵指標考核與目標考核相結合的方式，由于各經營部實際經營情況不同，可針對本經營部所在地區實際情況設置月度重點工作，員工每月績效考核直接關系到其當月工資，最終年度獎金是由每月考核結果的平均值來決定。

3 績效管理體系存在的問題

3.1 經營部績效目標值設定不合理

H 公司對于下屬各經營部績效成績的考核目標值設定過于僵硬，H 公司共有20 個經營部，各經營部所處地理環境、經濟條件、客戶需求等不盡相同，并且各經營部工作人員規模區別較大，最少僅為5 人最多有20 人左右。現有績效考核對于各項績效考核目標值的設定沒有根據各經營部實際情況設定，明顯缺乏合理性，這會導致一些經營部員工共同努力工作卻得不到一個理想的績效考核成績，影響考核公平，使得各經營部員工對于工作失去積極性，進而影響整個公司的發展。

3.2 員工績效考核方式缺乏激勵性

H 公司對于各個經營部員工的績效考核成績采用經營部考核成績的40%加上員工個人考核成績的60%組成，這樣的考核方式本意是想讓員工樹立團隊意識，但是經過問卷調查發現，大多數員工認為這種考核方式嚴重削弱了他們的工作積極性，激化了員工內部矛盾，在績效成績比較好的經營部，即使不怎么努力也能得到一個不錯的考核成績，反之，在經營部考核成績并不好的優秀員工卻不能拿到與之努力相匹配的考核結果，出現了少勞多得的怪相，嚴重破壞了公司風氣并打消了員工工作積極性。

3.3 經營部管理人員無實權

H 公司下屬的20 個經營部，是H 公司的一線主力，其經營成果的好壞直接影響到H 公司的年終考核結果，而各經營部的主要管理人員也就是各經營部的經理卻沒有多少實權，經營部經理作為傳達上級戰略、踐行下級管理的關鍵樞紐，由于缺乏充分的授權只能疲于應付各種瑣事，即使面對機遇也是在現有的框架之下進行一些十分小的改動或者報告上級等待漫長的審批，并不能抓住轉瞬即逝的機遇。

3.4 績效考核缺少監督與溝通反饋

如果想要確保一個績效管理系統的高效運行，那么對于績效考核流程的監督與考核結果的溝通反饋是必不可少的。但是，通過與H 公司工作人員溝通我們了解到，H 公司很少關注公司一線員工對于績效管理系統的看法與建議，即使有一些溝通反饋問卷也是流于形式，各經營部管理人員對問卷結果也是疲于應付，并不能展現員工的個人意志，讓員工切身參與到績效管理中來。在監督方面，并沒有給員工提供有效的監督舉報渠道，在一些經營部出現了徇私舞弊現象，員工有苦難言，缺乏對企業的認同感，進而造成人才流失現象。

4 摘要和關鍵詞

4.1 改善公司內部環境，構建企業經營哲學

企業經營哲學的正確性對一個企業的成敗有著決定性影響。H 公司應該借鑒稻盛和夫的哲學思想，將追求員工的物質精神幸福放在首位，以人為本，在引入阿米巴經營模式之前在整個公司進行自上而下的學習，經營者首先要了解并且認同才能對員工進行指導與溝通，讓每個層級員工都能樹立經營者意識，不斷地進行自我學習，這樣既有利于調動員工工作積極性又可以培養具有經營意識的管理人才。

4.2 劃分阿米巴組織

H 公司在劃分阿米巴組織時要以自身實際情況為基礎，遵循阿米巴經營模式提出的小單元核算原則，將全市20 個經營部作為“阿米巴”組織，H 公司作為其管理部門，負責阿米巴組織的搭建、管理，各經營部經理作為每個阿米巴的阿米巴長，每個阿米巴都像是一個小型公司一樣，不斷細化分工進行獨立的財務核算，每個阿米巴長也擁有著更多的權力，可以及時對經營部戰略做出調整。

4.3 實行內部定價機制

H 公司可以在劃分完阿米巴組織后，進行內部定價，H 公司作為阿米巴經營管理者將銷售產品定價賣給各經營部，各經營部再通過各自渠道將從H 公司購進的貨品作為內部采購成本加價賣給消費者，這樣不同的銷售環境不同的銷售計劃對于定價就會產生不同的影響，最終將銷售收入減去采購成本與銷售費用就是各阿米巴的結算收益。

首先通過對H 公司的內部定價，可以清晰地看到各阿米巴在一定的考核區間內的資金流入量與資金流出量，結合公司對于資金周轉時間的戰略部署，可以對各阿米巴的資金占用量做出合理分配；其次，可以科學高效的考核各阿米巴的經營業績情況，銷售收入、內部轉移價格差、各環節銷售費用等都可以準確核算，有利于管理者做出決策；最后，可以合理界定責任，收入、支出、利潤等一目了然，加強各阿米巴之間的競爭，使各阿米巴努力減少費用增加利潤，進而提高員工工作積極性。

4.4 在員工績效考核中加入單位時間核算

各經營部作為H 公司的利潤中心，應該不斷強化員工的時間意識，提升員工的工作效率，單位時間核算就是將員工一天的工作總利潤也就是附加值除以總勞動時間得出的單位時間附加值，這樣可以把傳統的價值衡量標準從“產出數量”變成“創造附加值”，真正實現了全員參與經營，通過單位時間核算，員工知道如何經營，也就愿意參與經營了。在加入單位時間核算的基礎上，各營業部應該保留原有的KPI 考核指標，但不再是用經營部績效來決定工資，而是通過關鍵績效指標考核來確定各阿米巴獎金池比例，以此來增強各阿米巴之間的競爭意識，激發員工的工作熱情，并且將之前每月一次的考核，改成每周一次并且在每日早會上可以對員工前一日的工作成果做出展示，激勵員工的工作熱情。

4.5 加強考核體系的監督

不管多么優秀的績效考核體系，只有保障其健康運行才能得到想要的成果，H 公司可以設立職工代表大會，由公司內部員工投票產生負責人，對于H 公司新提出的關于公司員工的考核流程、績效指標等應經過職工代表大會多數人的同意，對于績效考核中存在的問題，員工也可通過職工代表大會提出建議。H 公司總經理也應該設立一個可以與員工直接聯系的溝通渠道，以便于聽取員工的意見反饋，加強對管理層的監督，使績效評價體系能夠平穩運行。

5 結論

綜上所述，將阿米巴經營模式引入到企業績效管理系統當中，對企業績效管理系統進行優化升級，可以細化企業組織結構與人員分工，激發企業員工工作積極性，但是阿米巴經營模式的引入并不是盲目的，否則就有可能出現“水土不服”現象，要結合企業實際經營情況與政策環境等，在充分了解認同阿米巴經營模式的經營理念后，才能更好地引入與應用阿米巴經營模式。