航天企業新型跨廠所 聯合事業部研究

郭廣鑫、李慧、馬吉陽、孟超 /北京宇航系統工程研究所

中國航天事業經過60 余年的發展壯大，取得了舉世矚目的輝煌成就，航天企業的科研生產管理模式也在歷史發展進程中不斷優化演進，組織管理模式也從傳統的直線職能型、項目型逐漸過渡到矩陣型，保障了國家眾多航天重大工程項目的順利實施。但是,隨著國際航天產業的快速發展，一大批非傳統型航天企業迅速崛起，包括國外的SpaceX、藍源，國內的星際榮耀、藍箭等公司，這些航天新勢力對國內傳統航天企業在組織管理、技術創新、產品研發、生產效率、市場響應、顧客服務等各個方面均產生了不小的沖擊。國有航天企業要想在未來仍居于航天產業發展的主導地位，必須提前做好全方位應對準備，其中組織管理模式的創新與優化成為解決所有問題的關鍵和根本，因此應通過優化調整生產關系不斷提高生產效率、提升生產力水平。

筆者提出在航天企業內部構建一種新型的跨廠所聯合事業部模式，目標是在院級統一管理、一體化經營框架下，整合設計單位與生產單位2 個不同法人單位間的優勢資源，構建命運共同體和利益共同體，掌控核心技術和自主知識產權，以提升產品自主研發能力，減少內耗、增加收益。同時，在新領域拓展、新業態培育方面建立起市場快速響應機制，激發組織活力，提高企業的對外競爭力。

一、 跨廠所聯合事業部制的內涵

事業部制是為了滿足企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織形式，事業部雖然不是獨立的法人企業，但具有較大的經營權限，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心。跨廠所聯合事業部制是指通過2 個（或以上）獨立法人的設計單位和生產單位協商建立的一種合作平臺，暫時不進行公司化，雙方也不用實際出資，不成立新的法人實體，但又需要其獨立運營、獨立核算、自負盈虧，能夠快速、高質量承接并完成內部科研生產任務，同時也能夠快速響應市場需求，賺取市場利潤。聯合事業部內部關系有其章程規定，包括聯合各方的權利、義務、利益的分配和風險的承擔，加入和退出的手續，組織機構的產生和有關負責人的任免等。實踐中，跨廠所聯合事業部制可實行模擬董事會領導下的總經理負責制。

二、跨廠所聯合事業部制的背景

在國企全面深化改革的大背景下，航天業內外部環境變化節奏加快，市場競爭日趨激烈。首先，從航天科研院所的總體研究設計類單位來看，當前普遍面臨著科研任務繁重、人力資源緊張、用工成本過高、市場開拓乏力、客戶服務不精等諸多困境。其次，由于傳統國企的管理體制邊界約束條件較多，其內部創新機制不夠完善、獎勵激勵機制不夠靈活、組織發展活力不夠、市場開拓意愿不強等問題逐漸顯現，生產關系不優已經開始影響并阻礙航天企業內部生產力的進一步釋放。同時，由于大量基礎技術研究、前沿技術創新、配套產品生產等廣泛依賴外部協作單位，一方面造成了核心技術和產品自主知識產權掌握不夠，難以形成有效的知識積累，影響企業長遠發展；另一方面也沒有形成企業經濟內循環，造成利潤外流，影響企業經濟發展和經營績效。

從航天科研院所內部產品協作配套單位來看，受經費撥付方式的影響，同時按照傳統的配套關系，下游生產單位承接上游設計單位的產品協作配套任務被認為是天經地義的，市場競爭意識和服務意識淡薄，先進技術引進、提高產能、壓降成本意識和理念不強，生產進度、質量水平、產品費用等經常出現不能滿足型號任務要求的情況。生產單位內部由于受體制機制的約束和限制，往往也較難建立積極有效的激勵機制，缺少組織活力，基本不具備承接市場化項目和生產任務的能力，無法直接面對外部激烈的市場競爭環境，造成了企業經營狀況難以改進，營收和利潤無法大幅度躍升，沒有形成良性經濟循環。

跨廠所聯合事業部，是將同屬一個研究院領導的2 個具有獨立法人屬性的設計單位與生產單位按照產品類型和上下游配套關系組建成聯合事業部，建立利益共同體。一方面，基于技術經濟一體化理念開展產品設計，達到產品性能、技術先進性及產品成本的綜合平衡，提高型號技術經濟性；另一方面，采用利益驅動改變當前的合作模式，推動設計、工藝及制造生產過程的雙向結合，工藝提前介入設計，提前暴露設計問題，設計主動加強產品和技術橫向統籌，降低制造工藝復雜性和生產復雜性，從而提高產能，降低產品總成本。同時，聯合事業部還可以聚焦產品，研產一體，逐漸做精做細，不斷提升其市場競爭力，從而爭取更多外部收益，用外部增量收益驅動內部激勵，激發組織活力，形成良性循環，構筑產業生態。

三、跨廠所聯合事業部制模式的關鍵問題

跨廠所聯合事業部制模式是航天企業內部一種全新的管理探索，其運行形態與合伙企業類似，但又有所不同，需要在組織架構、運行機制、薪酬體系、核算機制等不同方面加以研究，并通過實踐不斷修正優化。

1.模擬董事會領導下總經理負責制的組織架構

跨廠所聯合事業部因為是非法人實體，所以可采取模擬董事會領導下的總經理負責制，董事長由雙方單位指定的廠所級領導擔任，董事會同時設董事、獨立董事、監事等。總經理、副總經理（分管市場、項目、行政等）由董事會選聘，原則上應為合作單位處室級部門正職。董事會負責聯合事業部重大經營方向的確定和調整、高級管理人員任命。事業部管理層在總經理領導下負責經營管控，事業部需要任務和經營并重，事業部內部部門經理等由管理層與內部人事部門自主選聘，選聘結果按照人員人事關系分別報備合作雙方的人力資源部門。

2.基于利益驅動的管理運行機制

跨廠所聯合事業部本質上是2 個獨立法人單位各自成立1 個事業部，2 個事業部統一管理、一體經營。在運行過程中需要步調一致，外部收入、內部收入計價、利潤核算、管理成本分攤等需要統一設計。而其中的內部收入如何計價又是最難的部分，不同業務的差異性很大，需要按照市場價格合理定價及動態調整，這也是事業部能夠成功運行的關鍵。事業部項目來源主體一般為總體設計單位承接的上級任務，經費渠道原則上應為上級部門直接撥付至總體設計單位的法人。任務由事業部整體承包，并作為外部收入核算利潤。事業部內部通過合同形式拆分，具體額度按雙方投入的工作量估算。合同要確保滿足雙方直接成本、間接成本（含管理費用分攤等）、利潤的結算需求，形成雙向利益驅動機制。

3.滿足收入看齊的薪酬體系設計

跨廠所聯合事業部的內部薪酬設計要在2 個聯合單位所屬的研究院統一薪酬體系架構下，與雙方整體薪酬體系設計匹配。前期運行階段，由于運管模式還不成熟，為保持隊伍穩定，對于雙方派駐的員工，必須保證與原所在單位同工同酬或略高；運行穩定后，再根據運營情況按實際績效進行考核激勵；對于雙方利用勞務派遣等渠道新招的員工，要根據員工能力和事業部整體營收情況，確保其收入不低于市場平均水平。薪酬體系需要按照同工同酬原則進行精細化設計，確保組建起步階段平穩，后續產生增量激勵。

4.采用自負盈虧的獨立核算機制

雙方分別建立虛擬獨立賬戶，用于會計數據核算，雙方有權對對方的虛擬賬戶進行監督和審計。利潤可按照如3：4：3設計，即30%上交雙方原單位，40% 用于獎勵激勵，30% 用于事業部公積，作為事業部后續人員擴展、設備采購、場地租賃等的資金儲備。同時，調整經費撥付方式，針對研究院內的任務，將由研究院分別撥付至設計單位和生產單位的方式調整為統一撥付至設計單位，再由設計單位參照市場價格和傳統配套價格，與生產單位簽訂任務合同，并通過事業部內部核算機制納入事業部虛擬賬戶。對于研究院外的任務，雙方可分別依托原單位法人簽訂乙方項目合同，作為外部收入統一納入整體核算，自負盈虧。

事業部制是目前國內領先的企業普遍采用的組織體制，跨廠所聯合事業部制是航天企業針對當前體制約束條件，破解組織發展難題的管理模式創新，是提升企業競爭能力的內在要求。聯合事業部結合設計單位和生產單位各自的優勢，突出業務專業化、集約化管理，充分利用和整合優勢資源，通過制度和機制創新解決當前繁重科研生產任務條件下人力資源緊張的問題，敏捷支撐新市場、新領域開拓，快速化、規模化建立相對穩定的產品專業隊伍，通過內部針對性獎勵激勵政策，激發組織活力和員工積極性，提高生產效率，增加市場化收益，實現企業可持續發展。▲