淺析預算控制在企業管理中的應用

◎文/倪 珺

一、不同角度的預算控制

從經濟學角度看， 預算控制是管理會計中的一部分， 起到協調企業內部經營活動，發揮業績激勵的作用。將預算通過企業和員工兩個層次進行分析， 使預算在兩者利益間同步協調。 從管理心理學角度看， 預算管理控制要通過企業全員參與、進行基于預算的經營業績評估和基于預算的績效工資薪酬等方面， 探討預算目標困難程度對整個企業組織內部每一位個體行為的直接影響。從社會學角度看， 預算控制有助于增強企業內部組織內部控制的有效實施， 并對企業決策起一定的作用。

預算中的風險管理控制主要目的是通過對預算管理來不斷規范企業實現戰略目標和財務行為經濟管理活動過程， 調整和不斷糾正企業的經營行為和目標之間的管理偏差，以保證子目標、價值和戰略的實現。 在預算執行過程中， 強化控制促進員工進行自我約束， 使企業減少人為的臨時決定， 增強經營行為的計劃性， 從而優化資源的有效配置。 即編制預算時，依據對企業收入、費用、利潤和其他資本的適當預測， 監督和管理企業在經營中各個環節的活動， 分析預算與實際的差距和原因，及時地加以調整， 以確保企業戰略目標的順利實現， 并且能夠使費用和財務支出受到嚴格有效的控制和約束。

二、預算控制的標準

預算控制標準是指企業或者集團公司在編制預算過程中， 應該遵循的基本原則和準繩。 企業對于編制的預算是對其各項經營活動行為進行一種指標性的量化，以使企業明確該做什么、 該做到什么程度， 所以控制標準是企業戰略目標的分解。 預算控制標準的合理與否，在很大程度上影響到能否準確編制企業預算、 能否有效實施企業預算、 能否準確考核企業預算。 如果企業預算沒有被充分實施控制、 考核評價不能對應到部門和個人，就說明預算管理控制標準存在問題。編制項目預算時，僅僅依賴以往經驗值或歷史資料，進行想當然的分析推測，沒有區分項目的可控性，沒有把握預算控制的重點，沒有明確數量之間的邏輯關系， 將會導致預算編制工作缺乏科學性， 不能發揮預算管理控制的功能和作用。

編制預算控制的標準要考慮以下三點： 一要從企業內部環境、 經營狀況進行分析；二要研究內外部環境、企業定位、 產品行業競爭等情況； 三要以企業的戰略目標為導向， 認識到各個預算項目之間邏輯上的關系及其對相互間的聯系和影響因素。

三、預算控制的優缺點

工作中我們應看到預算管理控制對于企業的重要性、特殊性，只有理解了它的有效性與其局限性， 在實際工作中才能夠做到正確地運用預算控制這一基本管理方法， 并輔之以其他的預算管理工具措施來構建一個完全現代化的企業預算管理體系。

（一）預算控制的優點

一是預算控制是一個復雜的數量管理控制， 可以量化企業中各種復雜而紛繁的業務，使各種不同業務、不同職能、 不同崗位具有明確的綜合比較和評價標準。

二是預算控制將企業戰略目標與各組織間的個體目標有效銜接。 控制過程中個體目標以預算控制標準為依據制定， 經營過程中完成個體目標最終達成戰略目標，實現企業價值增值。

三是實施預算控制的過程中， 能夠及時發現存在的問題、糾正偏差。預算控制與財務管理系統相互協調和配合， 財務管理系統根據各個預算控制標準對數據進行控制， 分析和發現其與預算實施過程中的不同和錯誤，可促進財務管理系統的發展與完善。

四是預算控制有利于明確組織及其內部各單位的責任和目標， 調動所有組織和每一個人的積極性， 通過有效的激勵和制度約束， 使企業業績得到有效提升。

（二）預算控制的缺點

一是預算控制是非常復雜的數量管理， 無論是其內容、流程，還是其方法都很繁瑣。 它又是一種全面的過程控制，具有極高的精度、系統性要求，涉及企業全部業務、人員、流程。 同時，預算控制不能對企業文化、形象、活力進行有效控制。

二是用預算目標在企業中容易發生與其他目標的置換，如代替戰略目標。 此時，各部門以不超過預算數值來指導工作， 不能發揮企業價值增值的作用。例如，某個企業的銷售部門為了控制差旅費用，采取電話、互聯網為主的客戶維護與開發， 使客戶實地考察不足， 極易造成缺乏對客戶綜合信息的了解。或為了達到銷售費用預算目標， 頻繁召開市場推廣會議或活動，浪費企業資源。要解決這樣的情況， 除了管理人員明確職責外， 更重要的是預算編制與控制的程度合理， 不能因失去彈性而約束管理者的主觀能動性。

三是企業因管理者與預算編制者之間的利益不同，使預算控制失去效果。 由于企業將預算控制標準作為經濟行為準則和目標， 而預算標準的制定方法是通過量化預算項目來衡量企業整體和內部個體的經營效果。 即管理者與預算編制者之間的立場和目的不同， 往往直接造成雙方的對立或相互博弈。例如， 在預算獲得最終批準的過程中， 預算數額會適當壓縮， 造成編制者多報費用類預算， 少報銷量等收入類預算，這種行為不易識別，降低了企業經營效率和效果，保護了低效用管理。 不管使用增量預算還是零基預算，都極有可能存在著整體預算執行目標和實際經濟活動中的利益博弈， 從而直接或間接影響關系到整體預算的執行效率和預算實施。

四、預算編制項目

（一）經營預算

經營預算是企業相互關系的經營活動中發生的各項基本活動的預算。 它由銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、 單位生產成本預算、 推銷及管理費用預算等項目構成。 其中最基本和關鍵的是銷售預算， 它是對企業全年經營方向、 目標和業績的預測與說明。 企業維持生存和盈利依靠產品的銷售和提供勞務獲取的收入，因而銷售預算也就成為預算控制的基礎。 生產預算是銷售預算的具體實施， 它按預計各品種產品的銷售量、 推算應負擔的成本費用等編制。生產預算編好后， 按季度或月份平衡生產能力、 制定生產計劃、編制原材料采購、直接人工、制造費用等預算，最終形成與銷售預算對應的生產成本預算。 推銷及管理費用預算， 是銷售環節發生的各項費用總和， 例如包裝費用、廣告費、運輸費等。

（二）投資預算

投資預算是在投資方案的可行性研究的基礎上，對企業的固定資產購置、擴建、改造、 更新等資金使用情況編制預算。 它通過對投資額度、資金籌集、投資后項目效益、當年現金流出量、以后現金流入量等實施預算控制。投資資金取得方式受企業資產、規模、信譽等限制，項目前期投資大、成本回收期長，使投資預算必須與企業戰略規劃相協同。

（三）財務預算

財務預算是指企業在預算期內反映預計的資金狀況、經營情況和財務結果。它也被稱為“總預算”，因為上述經營預算和投資預算項目量化后以數字的形式全部體現在財務預算中， 所以財務預算包含企業整體經營活動的總預算。它由現金預算、預算利潤表和預計資產負債表等構成。

現金預算是對預算期內所有資金籌集、收取、使用等情況的預測， 它可以使資金收支合理，調配有度，財務狀況良好， 最大限度地滿足資金需求，有效規避財務風險，促進企業內各業務單位之間的協同， 減少不必要的矛盾和沖突。

預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果水平的一種財務預算。 它可以準確地反映一個企業在預算期間內進行整體經營活動的財務狀況，并以此作為分析和預計其經營管理活動的最終結論和成果的主要基礎， 它也是企業財務預算中最主要的預算表之一。

預計資產負債表是根據當前實際的資產負債表和全面預算中其他預算所提供的資料編制而成。 它的編制首先以規定年度預算開始日的資產負債表數據作為其預算基礎， 然后依照規定年度預算期內各項可能涉及的其他有關財務數據和會計資料做出必要的修改和適當調整。

五、預算控制的應用

預算控制在不同視角下的研究內容， 反映出預算控制的目的、 管理者與員工對預算的需求， 為我們構建了預算控制思維， 明確了全面預算是將企業所有關鍵問題融合一體進行管理控制的方法。 而預算控制的標準能否與戰略協同， 能否適合內外部環境等， 使我們明確了預算控制的標準依據， 避免了目標不明確造成的資源浪費?，F實中企業多樣且復雜，這決定了它需要編制全面預算， 實施預算控制來約束經營活動行為，避免盲目經營。如何用預算編制項目來實現預算控制目的， 發揮控制作用，需要我們做到以下幾點：

一是做到頂層控制。 成立由企業決策者負責， 包含主要生產、 經營分公司和主要職能部門的預算管理委員會，同時，設置預算委員會辦公室，負責實施預算控制。一些企業中預算辦公室由財務部門負責和參與， 造成預算編制時以財務數據為準，缺乏與經營活動環節的銜接，造成預算控制標準與戰略目標存在差異， 全面預算與實際經營存在 “兩張皮” 的現象。為此，預算辦公室除財務人員外，主要部門、重要崗位人員也應參加。

二是預算控制制度詳細、流程明確，審議決策程序控制完善。 企業按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，協同戰略目標，適當方法編制全面預算。實踐中，企業為了控制預算數額， 先由財務部門根據經驗完成財務預算，管理層審核后，再逐級分解，形成不考慮各環節實際，盲目“拍指標，下任務”造成期末預算指標與實際相差較大。為此，企業應對預算編制依據、程序和方法進行控制。

三是預算執行控制應落實責任， 嚴格執行， 確保剛性。 預算落實不是數字上的落實， 而是將預算分解落實到各環節、 各崗位形成責任體系。 企業應考慮預算執行準確率， 可以實際情況調整預算， 但不能用調整預算來調節經營指標。 部分預算編制者為了完成預算執行率目標，每年都會進行預算調整，造成預算指標編制時隨意，執行時調整， 這種錯誤的做法嚴重影響了預算控制在經營管理中的作用。為此，預算委員會應明確預算調整條件，只有出現市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素， 導致企業預算執行發生重大差異時， 才可以進行預算調整。

四是制定預算控制考核制度， 預算委員會應定期對企業預算執行各環節、 各崗位進行考核，實行動態監督，充分發揮預算控制在管理中的作用，同時，也實現全面預算的閉環管理。