平衡計分卡在房地產企業(yè)績效考核體系設計中的應用

龍景房地產（杭州）有限公司

引言

績效管理理論研究取得長足發(fā)展，源于西方企業(yè)通過建立完善的績效管理體系。我國企業(yè)管理水平較為薄弱，績效管理效果欠佳。隨著國家對房地產行業(yè)宏觀調控力度加大，房地產企業(yè)經營風險日益加劇，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，房地產企業(yè)應重視人力資源管理，目前我國房地產企業(yè)管理存在績效考核基于事后管理思想設計考核系統(tǒng)，不能對績效提供支持，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。考核僅關注財務類指標，忽略了其他影響企業(yè)績效的重要因素，一些企業(yè)績效考核往往把員工職責作為考核內容。企業(yè)工作需求促進績效管理理論的發(fā)展，平衡計分卡以其全面反映企業(yè)實際經營情況，結合非財務指標普遍受到學者關注，平衡計分卡是全面的績效管理理論，將企業(yè)長遠戰(zhàn)略與近期目標結合[1]。研究表明平衡計分卡難以運用到員工個體層面考核，大多數企業(yè)缺乏對其實際操作經驗，導致未取得良好效果。本文研究平衡計分卡在企業(yè)績效考核體系中的應用，為房地產企業(yè)績效管理提供借鑒。

一、平衡計分卡績效管理概述

績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，脫離績效管理體系考核難以發(fā)揮其應有功能。隨著研究的深入，績效管理理論日趨成熟，目前企業(yè)常用績效考核方法包括強制分布法，360度績效考核法，平衡計分卡法等。平衡計分卡概念是卡普蘭在1992年正式提出，諾頓認為企業(yè)必須兼顧長期發(fā)展，重視非財務方面的表現，如員工學習成長等。平衡計分卡從財務客戶關系等層面考核企業(yè)全面績效管理方法。改變過去僅強調財務指標考核方法，將企業(yè)長短期目標結合，密切關注提高企業(yè)競爭力非財務指標，消除傳統(tǒng)績效考核法的弊端。

近年來企業(yè)對績效考核日益重視，諾頓教授首次提出平衡計分卡的概念，將企業(yè)戰(zhàn)略與短期目標有機整合，是建立在企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃基礎上的績效考核體系，考核體系主要是對企業(yè)績效實現為主，不同層面績效考核內容構成平衡計分卡的框架。平衡計分卡提出構建企業(yè)業(yè)績考核指標體系維度，為設計具體指標指引方向，經過多年發(fā)展平衡計分卡成功應用于大量企業(yè)，一些企業(yè)實施中遇到很多問題，平衡計分卡績效考核工具存在一些不足，如涉及考核指標過多，操作煩瑣；對企業(yè)管理基礎水平要求較高，適合對公司層面的考核[2]。

二、房地產企業(yè)實行平衡計分卡績效管理的意義

隨著我國市場經濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境不斷變化，使得商業(yè)競爭愈加激烈。企業(yè)必須認識到所處環(huán)境不斷進行戰(zhàn)略調整，戰(zhàn)略部署效果如何評價，需要企業(yè)根據自身發(fā)展情況建立績效評價體系。房地產企業(yè)在我國國民經濟中占有重要地位，由于具有資金投入大，變現難度大等特點，使得房地產企業(yè)發(fā)展具有不穩(wěn)定性，房地產企業(yè)績效評價對企業(yè)健康發(fā)展至關重要。

績效評價是企業(yè)人力資源管理重要環(huán)節(jié)，績效評價對企業(yè)員工采用科學合理的考核辦法推動企業(yè)整體發(fā)展，自卡普蘭提出將平衡計分卡應用于企業(yè)績效考核中，擁有四個考核維度的平衡計分卡在人力資源績效考核管理中發(fā)揮重要作用。BSC關注非財務指標考量，在組織中形成全面新穎的績效考核框架，使得組織長遠決策管理與績效考核有系統(tǒng)關聯(lián)。在市場經濟不斷完善背景下，各企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)管理模式發(fā)生巨大變化，企業(yè)績效評價需要科學方式實現。我國市場經濟處于探索階段，房地產行業(yè)發(fā)展時間較短，各房地產公司所處區(qū)域不同，缺乏完善的經營管理體系，不同企業(yè)對績效評價認知度，應用效果存在較大差異。

我國房地產企業(yè)績效評價體系存在考核指標體系結構化不足，考評目的不能明確傳達等問題。改革開放后各行業(yè)發(fā)展成熟，迫使企業(yè)不斷進行制度創(chuàng)新，不再拘泥于傳統(tǒng)財務領域，而是側重企業(yè)信息，人力資源等方面優(yōu)勢。平衡計分卡將企業(yè)發(fā)展目標與員工高效結合，被哈佛商業(yè)評論評選為最具影響力的績效評價手段，平衡計分卡根據企業(yè)所處生命周期階段情況采取相應戰(zhàn)略，為每層設計恰當評價指標，形成完整的績效評價管理體系。房地產企業(yè)績效管理采用平衡計分卡績效評價對促進企業(yè)健康發(fā)展具有重要作用。優(yōu)化房地產企業(yè)職能部門績效考核系統(tǒng)，有利于激勵員工積極性，使績效評價符合企業(yè)特性，推動企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展。

三、房地產企業(yè)績效考核中的問題

平衡計分卡績效考核對房地產企業(yè)發(fā)展具有重要作用，平衡計分卡績效管理方式可以幫助房地產企業(yè)實現發(fā)展目標，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸。但由于多方面原因，調查發(fā)現房地產企業(yè)實行平衡計分卡績效考核存在許多問題，分析總結房地產企業(yè)績效考核主要問題包括制定考核方案不科學，對人力資源管理重視不足等。

房地產企業(yè)領導重視項目設計，規(guī)劃等方面內容，不很重視員工技術改造，未對研發(fā)人員進行培訓計劃，導致研發(fā)人員技術停留于同一水平，使得企業(yè)在市場競爭中處于不利地位。公司雖然制定戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展情況，但員工不能理解戰(zhàn)略內容，員工不能經常向上級提出自己的想法。企業(yè)制定考核方案不科學，表現為績效反饋機制缺失。公司薪酬體系是崗技加績效工資模式，缺乏溝通導致員工對考核內容不了解，目前房地產企業(yè)績效管理為發(fā)放公司，通常流于形式失去人力資源管理基礎作用[3]。

公司績效考核結果實施中未體現對員工按時完成工作安排獎勵措施，將大大打擊員工的工作熱情，使員工產生消極工作思想。導致企業(yè)創(chuàng)新能力下降，績效指標中許多非財務因素未得到反映，許多因素無可量化考核指標，如用戶滿意度等方面，難以正確評價企業(yè)全面狀況，導致出現不客觀考核結果。現有績效指標誘使管理層急功近利，易使員工產生工作敷衍思想，無法協(xié)調企業(yè)長期與當前利益的矛盾。

完整的績效管理體系包括績效計劃、考核與反饋等部分，目前企業(yè)僅注重績效考核環(huán)節(jié)，考核前未結合公司戰(zhàn)略目標制定員工績效計劃，績效反饋面談中，考核者應與被考核者進行充分溝通，考核者應直面問題，與員工上調解決性建設方法。被考核者對考核結果提出申述，如需要上司提供幫助，上司應提供指導，通過績效管理促進員工能力的提升，保障公司戰(zhàn)略目標的實現。

四、平衡計分卡在房地產企業(yè)績效考核中的應用

通過對房地產企業(yè)績效管理問題分析發(fā)現，企業(yè)現有績效考核制度不能適應公司快速發(fā)展，引入科學的績效管理方法是推動公司戰(zhàn)略目標實現的必然要求。平衡計分卡是目前企業(yè)績效管理普遍認可的績效考核方法，兼顧企業(yè)內外部客戶因素，規(guī)避傳統(tǒng)績效考核帶來的不足，將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標分解，形成可測量的績效考核指標，房地產企業(yè)實施平衡計分卡績效考核管理，需要根據企業(yè)戰(zhàn)略地圖制定績效考核指標體系，促進房地產企業(yè)績效管理水平提升。

制定戰(zhàn)略地圖是實施平衡計分卡的關鍵，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，為具體指標找出具有意義的績效衡量指標。對設計指標要從內部到外部進行交流，完成溝通協(xié)調后使設計指標體系達到平衡，設置關鍵績效指標，更好地衡量員工績效。完善的平衡計分卡應從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標。根據公司戰(zhàn)略分解具體戰(zhàn)略目標，關鍵績效指標計算可采取通用計算方式，財務層面最終目標是利潤最大化，為客戶提供最好的解決方案。內部流程有利于實現關鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素，降低改善成本，無形資產可描述為用于創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識，無形資產價值不能被個別衡量，借助指標衡量使組織以明確手法詮釋策略。

在支持組織追求業(yè)績同時，監(jiān)督組織行為兼顧學習的面向，把產出與績效驅動因素串聯(lián)，把組織使命轉變?yōu)榍昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，借以尋求財務與非財務衡量之間，落后與領先的指標之間的平衡。平衡計分卡完善指標體系階段應重點考察指標體系是否反映企業(yè)實際，使平衡計分卡不斷完善。確定每年每月績效衡量指標數字，注意各類指標間的因果關系，經過反復改進才能使平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。企業(yè)可通過各種內刊等途徑讓管理人員知道公司愿景，讓員工與企業(yè)站在相同出發(fā)點，通過刊登宣傳員工優(yōu)良事跡對員工進行激勵。

公司績效考核總體由管理委員會統(tǒng)一負責，由于公司下屬員工人數較多，造成績效考核管理委員會負擔很重，對企業(yè)績效考核部門必須進行優(yōu)化。公司可以將績效考核部分權力下放至各部門，管理委員會負責對部門績效考核，普遍員工由部門績效考核管理人員負責。管理委員會對績效考核過程監(jiān)督，有效提高績效考核效率，有利于加強對績效考核的監(jiān)督，提高績效考核效果。目前去績效考核方式較為單一，由個人進行年度工作綜述，人力資源部門僅負責審批，員工與上級領導評價由于個人偏好做出不公平判斷。企業(yè)要想實現高效績效考核，必須對現有績效考核方式優(yōu)化。在多種考核方式進行基礎上才能保證評定結果公正。

結語

平衡計分卡是企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式，是20世紀末現代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新。對員工績效考核是了解員工工作績效完成情況的有效手段，企業(yè)績效考核體系完整能使員工在工作中不斷改進，績效考核結果可以作為對員工晉升調整的依據。企業(yè)績效考核體系不健全會使員工在工作中產生不滿情緒，績效考核管理流于形式。企業(yè)對員工績效管理是企業(yè)人力資源管理中的重要內容，隨著我國房地產市場快速發(fā)展，房地產企業(yè)競爭加劇，要想在市場中保持競爭優(yōu)勢地位，必須強化績效管理，保證績效考核公平。