國有企業財務共享中心構建分析

四川省煙草專賣局（公司）

引言

現階段中國經濟體系內，已逐漸培育出完善的數字經濟發展模式，因此該種情況下，企業財務管理應把業務需求和會計管理制度進行緊密貼合，以此提升會計業務能力，提高企業會計管理效率。國有企業體系龐大，其財務共享中心建立的主要目的便是依托科技創新，將云計算與信息數據技術相結合，為企業內部財務、業務等流程提供強大的管控能力，從而優化企業內部組織架構，并可有效降低業務開展成本，提升企業收益。國有企業建立起科學的財務共享中心，能進一步規范財務管理工作，使管理會計發揮出經濟決策的支持作用。

一、財務共享服務概述

現代化的共享服務主要將企業現有架構進行職能整合，適當設立全新業務板塊來共享企業服務，管理人員通過全新的板塊來進行高效管理。該種全新的板塊便是共享服務中心，使用該種管理組織結構，能有效促進企業進行集中式的管理手段，以此提升管理效率。而財務共享服務通過將企業內部的各項財務工作內容進行整合，重組出集中式的財務管理模式，以此便可提高企業進行會計賬務、往來賬項等工作時的效率，為企業提供快速發展的服務契機。

二、國有企業構建財務共享中心意義

（一）提升核算質量

國有企業往往是集團型企業，其下屬企業眾多，且多分布于不同范圍，這便給傳統的財務管理工作帶來較大困難，也更容易發生財務工作質量良莠不齊現象，不利于國有企業進行業務調整。建設財務共享中心，可有效提升國有企業的會計核算質量，這主要是通過將核算口徑進行統一、會計處理流程進行確定等應用效果來實現的，所以大數據時代下，國有企業可根據財務信息進行精準的企業決策。

（二）落實財務監管

當前國有企業，需要在滿足企業發展的基礎目標上，將財務監管落實到經營業績中，但現階段工作中，因人為因素對集團內控制度產生一定干擾，則集團在進行財務管理調控時，將會受到巨大阻力，其規范性得不到有效保障，會計核算能力也得不到有效監控[1]。財務共享模式下，國有企業的管理內控制度將會得到充分固化，由此便能通過計算機技術，對企業財務人員做以高效管控，能以最低人力成本完成最多企業工作，由此便徹底落實財務監管模式[1]。

（三）降低管理成本

國有企業和下屬企業都擁有財務部門，甚至擁有專屬的財務系統，各系統間不互通，所以國有企業進行季度、年度財報整理時，會遇到巨大阻礙。且企業內部的不同人力成本、業務開展成本，都將導致集團計算經營成果時會面臨較大困難。將企業資源、業務進行集中處理，這是財務共享中心最為主要的建設環節，所以該舉措實施能有效降低集團及企業間的管理成本。

三、構建財務共享中心的規劃

某國有企業A，為批發零售產業，其業務范圍包括省市縣三級。其中省級、市級具備法人資格，縣級無法人資格，省市級設立有財務部門，縣級配備財務人員。因此A企業市縣兩級采用財務報賬制，縣級財務項目需要到市級報賬，由此形成完善的財務管理層級。以此為案例，分析該企業下構建財務共享中心的實際規劃步驟，體現財務共享中心建設的現實作用。

（一）形成上層戰略

該國有企業進行財務共享中心的搭建，無疑是將財務管理模式進行創新變革的過程，所以將會涉及眾多組織架構上的轉變和業務負責板塊的區分，構建完成的初期有可能會對企業現階段經營產生影響，并損害部分員工利益，由此該共享中心便會遭到內部抵制。此時，A企業可迅速組織起管理層人員，對員工的不滿心理進行撫慰疏導，并使管理人員對該舉措報以支持，以此才能高效促進企業及時將業務與財務等部門的工作流程進行對接。所以規劃財務共享中心，應對當前企業發展動態進行掌控，確保集團發展方向明朗后，再制定合理的內部執行方案，以此體現出財務共享中心的較高價值。

（二）完善內控制度

財務共享中心能為企業提供較高的財務管理效率，但其構建期間需要企業對其內部管理制度進行控制，唯有將內控制度加以掌控，才能配合科學的管理流程，對企業內各項財務事務做有效管理。A企業在該舉措的創建過程中可結合集團內部其他管理體系的開展模式，將財務管理最新制度、內部控制手段等因素做全新考量，從而在統一規制的風險管理模式、績效考核等制度下，完善財務共享中心的建設缺陷。傳統財務管理工作內容較為繁雜，而進行妥善調整后，內部管理的主要流程較為明晰，財務管理與企業內部各項基礎業務的對接過程也變得相對順暢，由此財務共享中心便可逐步走上統一、協調的全流程管理體制。

（三）創新組織架構

A企業建立財務共享服務中心，其組織架構需要制定出一定層次的明確關系，并且需要將財務共享模式進行準確定位，以此來保障集團財務管理人員的具體權利得以落實到事件處理中。將組織架構進行充分調整，可以在構建財務共享時，高效發揮出企業的組織職能能力[2]。另外，應將國有企業下的各類業務板塊相對應的財務崗位進行取消，以此便可促進財務管理人員能將財務共享作為工作主戰地，從而準確落實財務集中管理方案。在國有企業完善了財務共享中心管理辦法后，其創建初期便能高效運營起全新的組織架構，后續可根據A企業戰略調整而進行架構的適當調整。

（四）建設信息系統

財務共享中心最為主要的內容支持便是來自企業信息系統，通過信息技術與大數據技術，能幫助企業信息系統進行完善，以此找出最適用于A企業業務板塊的財務管理方法。因為該企業進行省市縣三級業務，所以該企業的業務控制體系較為龐大，相關的會計核算、數據討論等流程也相對復雜，企業在進行構建財務共享中心時，需要結合企業實際發展目標，做好統一的規劃統籌。國有企業及其附屬企業雖然擁有不用的信息化程度，但卻可以在A企業信息系統上將各企業不同的業務板塊、風險控制進行歸納總結，以此完善標準化的信息系統，實現內部信息的有效整合，更快落實財務共享中心建設。

（五）提升財務水平

企業為將集團的經濟決策能力有效提高，選擇創建財務共享服務中心，由此便打破了傳統財務的操作方式，在進行財務會計業務能力調整上，進一步加強控制力度，實現會計工作中的財務、管理相分離目標。提升財務水平可進行高效舉措，比如初期便可讓財務會計準確發現全新的工作模式，并結合全新工作方法，以此來更好服務業務對象，長久保持并實踐，能有效增強核算處理水平[3]。另外，當財務型會計需要轉型至管理型會計時，相關人員的業務能力受到較大挑戰，因此將財務管理觀念進行轉變，可有效解決該類問題，管理人員逐步加強財務管理的業務判斷能力，才能帶領A企業財務團隊展開有效財務行為。

四、財務共享落實的注意事項

（一）有效評估可行性

落實各企業間的財務共享并非易事，國有企業應在集團內部先行開展財務共享的可行性調研，據以往集團財務管理模式可知，集團所屬規模較大且能通過共享服務促進產生出部分規模效益。但國有企業推動財務共享時，應對自身規模、管理模式、風險因素等評價指標做好預估，以此確定落實期間的相關推動舉措該如何開展。

（二）合理選擇突破口

企業為推動財務共享中心落實，需要循序漸進，找尋最佳的實施方案作為突破口。比如企業的日常報銷和應收應付的財務管理工作具備較規律特征，所以可以將財務共享服務先行落實到該種財務工作中，以此便可較為輕松推動。而開拓全新業務這種財務工作模式，明顯具備人員、資源上的復雜性，所以將其進行后置位的推動，能有效提升財務管理人員的工作效率。

（三）注意企業適用性

不同企業具備不同的業務板塊和開展模式，因此其相對應的管理模式也有較大差別，當企業落實財務共享，要針對本企業實際發展狀況，進行適用性分析，由此才能建立其專屬于該企業的成熟財務共享中心。業務模式、財務制度等環節中，能充分融合現代技術，將財務共享服務做好做細，深化國有企業的管理體系，促進其發展，并高效拓展企業規模。

結語

綜上，國有企業能通過財務共享中心，將企業內部的數據信息資源加以整合，由此可將各發展區域內的不同資源類型加以有效應用，從而加強內部財務管理力度，落實財務管理工作的透明化、全程化。為充分發揮出管理會計的實際優勢，需要通過形成上層戰略、完善內控制度、創新組織架構、建設信息系統、提升財務水平等規劃步驟，構建出科學、完整的財務共享中心，經由信息技術不斷優化的過程，國有企業能擁有更高運營效率以及財務決策能力。