華為“狼性文化”與人本管理思想的權衡

鄭楠

（黑龍江大學，哈爾濱150080）

一、華為企業文化中蘊含的狼性文化與人本管理思想分析

（一）華為企業文化中蘊含的狼性文化

縱觀華為企業文化中蘊含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三個特性總結凝練形成。第一，狼的嗅覺很靈敏，可以很靈敏地嗅到機會并向前沖刺；第二，狼并不是單獨行動的個體，而是采用集體狩獵的形式尋找獵物；第三，狼在面對獵物時的執著堅守精神很強，即使獵物難以輕易捕捉到，但狼不會輕易放棄。這三點對奮斗都是正面的。在華為的企業文化以及狼性文化中，處處都體現著“以奮斗為本”的核心思想。創新性的從知識能力、解決問題的能力、職責范圍三個維度衡量員工，創新性地建立職能型薪酬體系。華為的狼性文化給予華為奮斗者最大的鼓勵，激勵每一位華為人不斷創新突破。

華為在企業文化建設中非常推崇狼性文化，而狼性文化思維的融入，也有利于幫助企業形成敏銳的嗅覺，在激烈變化的市場中不斷尋求發展機遇，并積極學習和創新。許多企業都會存在組織惰性問題，特別是對于工作經驗較為豐富的老員工而言，工作惰性變強，其工作積極性較低，從而影響工作績效，對企業造成一定的負面影響。而華為企業的狼性文化塑造了一個相對公平的競爭環境，有利于促進企業員工形成敏銳的嗅覺，不斷進行自我突破，勇敢面臨新機遇與新挑戰。另外，狼性文化也有利于促進培養企業員工的團隊合作、同甘共苦、攜手并進、勇于突破的精神。

華為CEO任正非認為，做企業就是要發展一匹狼，他充分將狼性文化融入公司，敏感處理各種企業危機問題。縱觀華為這些年來的發展進步，其企業文化中蘊含的狼性文化其實起到了很大的幫助。

（二）華為企業文化中蘊含的人本管理思想

人本原理是現代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主張以人為中心進行管理活動。華為在積極推崇狼性文化的同時，也保留了很多“以人為本”的管理思想。雖然華為熱衷于狼性文化，強調團隊合作，集體奮斗。但與此同時，華為從未忽略集體中每一個個體，以及個體發揮的作用。既要集體狩獵，又要集體分肉，這是華為的理念。在華為公司內部，代替個人英雄主義和偶像崇拜，強調的是團隊奮斗，與此同時，也為有志人士提供優質平臺資源。華為認為技術型企業維持生命力的根本在于創新，而獨一無二的創造力和突破性的創新往往依賴于個性發展。這便體現出了人才和知識的重要性。

為便于企業文化的落地實施，必要時可以采用一些激勵機制，以此激發員工的內生動力，調動員工的自主意識。作為目前中國員工收入最高的公司之一，華為在聚焦卓越人才的同時，也充分調動了其工作積極性。華為采用雙重激勵機制建設艱苦奮斗的團隊，采用物質激勵來增強員工的歸屬感。薪酬激勵和股權激勵便是華為典型的激勵手段，除基本工資收入外，根據員工的工作表現以及企業的營收效益，華為還會給予員工獎金和股票分紅。例如，華為推行了全員持股制度，從根本上改變了傳統的雇主和雇員之間的關系，使其由原來的雇傭關系一躍升級為合作伙伴關系，將公司的發展與員工自身的利益相結合，進一步增強了員工的歸屬感。縱觀華為多年來的發展，其發展始終堅守著“以奮斗者為本”的理念，員工是華為最為寶貴的財富，華為盡力做到“內外公平”，為員工提供業界富有競爭力的薪酬，以及為員工提供一系列諸如：住房、醫療保險等福利。

除了上述，精神方面的重要性也是不容忽略的，華為的精神激勵主要從榮譽和職位兩個維度出發。在榮譽激勵方面，華為曾專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評。此外，在職位激勵方面，華為的晉升機制也十分完善且具有吸引力。代替資歷，華為的晉升更看重能力，只要員工有能力，就有被提升的機會。精神激勵充分考慮了員工發展的內在因素，為員工提供了真正的動力之源。華為為員工帶來的不僅僅只有豐厚的薪酬，更為重要的是難得的平臺資源和自由發展的空間。特別是對于剛畢業的懷揣夢想的年輕人而言，華為提供了能夠證明自己的絕佳舞臺。從物質和精神上給予必要的支持和激勵，有利于進一步提升員工的工作熱情度，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了至關重要的作用。

華為在公司管理方面提出“無為而治”的觀點，并將其作為華為基本法的最關鍵目的。“無為而治”出自《道德經》，是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”并非毫無規則，無所作為，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。雖然崇尚狼性文化的華為企業文化略帶“血腥”，公司管理制度嚴苛，但依然為員工提供很多自由發展的空間，尊重員工個性發展。華為員工提供績效獎金、年底分紅、項目獎金等各種獎勵以此鼓勵員工充分發揮個人才能，積極鼓勵員工創新，并給予員工很大的發展自由。

二、華為企業文化建設中狼性文化與人本管理思想的權衡及存在的主要問題

（一）加班文化嚴重，推行996工作制，不利于人本管理

雖然企業發展的終極目標在于追求利益，但也應注意限度。在企業中，考察績效是對公司員工業績和工作能力的一項重要的衡量標準。盡管如此，公司在為員工制定工作任務和工作量時應注意合理性。華為為員工制定的目標任務很大，相對應的完成時間較少，總是工作任務量及難度遠超員工個人承受度。管理學中，管理者在為員工制定目標和工作任務之時，會適當增大難度，以此對員工起到激勵的作用，讓員工挑戰自我，在挑戰中完成任務并收獲進步。但倘若增加的難度過大，則會對員工造成很大的心理壓力與負擔，不利于員工身心健康發展，此外也會影響到工作氛圍的融洽性。

工作任務量大，導致華為加班文化嚴重，996工作制也因此成為常態。事實上，對于互聯網科技企業來說，996工作制已經不足為奇，甚至還有企業推出997、007工作制。加班文化、加班時間已經成為很多企業當下評估員工的一項重要衡量標準，此前還有企業曾將每月加班250小時作為月度績效考量標準。華為加班文化嚴重，很容易導致員工產生負面情緒，從而影響工作效果，不利于人本管理。

另外，華為企業文化中還有一項著名的“墊子文化”，也對企業人本管理造成一定的阻礙。每一個成功的企業家，其取得成功的背后似乎都離不開行軍床。當年張小龍和團隊在研發微信時熬夜加班實在困得不行時便選擇睡行軍床，此情此景也同樣應用于華為創業初期。華為在創業初期時，每一位員工的辦公桌下方都配備一張墊子，墊子與部隊的行軍床相類似，同樣是為夜晚加班時準備的。但不同于張小龍團隊，華為團隊后來還給這段歷程起了個名字，叫做公司的“墊子文化”。但長期熬夜加班不僅會影響員工的工作精神狀態，也會使員工士氣低落，因此華為的“墊子文化”并沒有真正做到“以人為本”的管理理念。

（二）過度以結果為導向，華為大幅裁員，不利于人本管理

這兩年互聯網正經歷著裁員潮，很多網易、百度等各種互聯網公司都在大幅裁員，而華為此前也在大幅裁員。此前曾有媒體報道稱華為要裁員7 000人，CEO任正非直接表示過要裁員7 000人，即使是冒著損失10億元的風險，也要進行下去。就一個企業的長遠發展來考慮，企業員工的工作環境氛圍不能太過于安逸，否則如果一旦形成懶散的氛圍，員工將失去工作積極性和創造力，從而對公司的經營效益造成負面影響。在面臨危機風險時，相應的抵御能力也會大幅降低。在發展如此迅速的時代，沒有狼性般的競爭很容易便會在市場競爭中被淘汰。

據媒體消息，華為2019年的裁員，主要針對的是34歲以上的人群。企業員工在進入30歲之后，便開始逐漸遭遇中年職業危機，害怕失去工作，一旦失去工作很難找到下一份合適的工作。并且34歲以上的職場人在公司職位主要集中在中、高層，華為此次大幅裁員特別是針對公司的中、高層員工，甚至是骨干員工，很容易導致引起公司全體員工的恐慌感，并以此提升自我職業危機意識感。

據悉，作為高度重視結果、績效的公司，此次大幅裁員也是由于這些人的業績、績效沒有達到預期，工作表現不如意。雖然企業在發展中追求以結果為導向更有利于檢驗員工的工作成果，衡量員工的個人價值以及為公司創造的價值，但過度以結果為導向，則并沒有充分考慮“人”的因素，容易打擊員工士氣，對員工的成長和進步也有一定的負面影響。

三、華為企業文化建設中狼性文化與人本管理思想二者權衡的發展策略分析

（一）積極推行彈性上班制，合理加班

加班的出現，讓員工每天在公司的時間大幅增加，有員工因加班每天在公司工作16-20小時，甚至趕上項目要上線時，通宵加班也是常有的事。互聯網企業加班文化嚴重，華為作為互聯網頭部企業更是如此，這也是狼性文化的一種體現。但為了更好地在華為企業中踐行“以人為本”的理念，可以積極推行彈性上班制，即不以員工每天上下班必須準時打卡作為一項考量標準，賦予員工一定的自由，個人適度調整自己的上下班時間，只要按時完成工作任務即可。充分考慮員工感受，合理加班，更有利于營造積極、溫馨的企業環境氛圍，在這種環境氛圍下，也更有利于激發員工的工作斗志。

（二）以結果為導向的同時，也要重視過程

結果導向是目前絕大多數企業奉行的管理理念，對于企業來說，雖然結果和績效很重要，但與此同時，也要重視過程。重視過程有利于發現員工在階段性發展中遇到的問題及存在的不足。接下來管理者應針對員工出現的問題和不足及時提出相應的建議，有利于員工及時做出調整。華為企業應積極做到在以結果為導向的同時，也要重視過程，這不僅能提高員工工作效率，為公司帶來更多收入，同時也充分做到了“以人為本”，有利于企業人本管理。

（三）進一步以員工為主體，積極讓員工參與公司管理

職工是企業的主體，而非客體。企業管理既是對人的管理，也是為人的管理，有效管理的關鍵在于員工參與。通過適度分權、民主治理，依靠科學管理和員工參與，使個人利益與企業利益緊密結合，使企業全體員工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現高度的工作效率。

華為在日常管理活動中也應充分將員工視為主體地位，根據華為企業文化及制度，此前已有員工持股等適度分權相關的福利。此外，也可以在企業中設置工會部門，對公司日常管理活動進行監督；另外也可以設立員工代表，代表公司員工參與制定公司各項決策，并為企業的發展建言獻策。

四、結論

從古至今，管理者在管理活動中都離不開“以人為本”的管理理念。人本原理經歷了上千年的演變和發展，是人類社會的智慧結晶。人本原理是一種以人為中心的哲學理論，從管仲所提出的“以人為本”的理念到孔孟“天人合一”的主張，從古希臘哲學家闡述的“人是萬物的尺度”到費爾巴哈的“人本體系”，都是“以人為本”觀念的不同表現。

在現代企業管理活動中，管理者也逐漸將人本原理思想引入其中，人本原理發揮著越來越重要的作用，對企業管理水平的提升起到了極大的促進作用，其中一個主要的方向則是在企業文化建設中的運用。企業之間競爭的一個主要的方式便是緊緊圍繞企業文化開展。對于華為企業來說，如何將狼性文化充分貫徹融入到企業文化中，同時又不違背“以人為本”的管理理念，如何權衡二者之間的關系和程度，對于企業管理者來說是一個重要的問題。

本文通過舉例分析了華為企業文化建設中狼性文化與人本管理思想二者之間的權衡存在的主要問題，即加班文化嚴重，推行996工作制，不利于人本管理；過度以結果為導向，華為大幅裁員，不利于人本管理等問題。并針對這些問題提出：積極推行彈性上班制，合理加班；以結果為導向的同時，也要重視過程；進一步以員工為主體，積極讓員工參與公司管理等相關的解決策略。希望這些問題和解決策略可以引起華為企業管理者的注意，并為管理者提供一定的思路和參考。與此同時，也希望可以引起其他更多公司的管理者思考和參考。