探究煙草工業企業成本中心體系的建立途徑

周邦健 貴州中煙工業有限責任公司遵義卷煙廠

引言

煙草企業間持續不斷的競爭，促使企業提升產品質量，不斷增加市場占有率，提升企業銷售業績，同時，也開始思考如何逐步提升內部潛力，如何持續有效地降低企業的各項成本費用。成本中心管理體系關注業務內容與成本費用之間的關聯程度，成本中心管理模式與傳統的產品成本管理模式的不同之處在于，改善了傳統模式下分配的成本費用責任主體不明確的狀況，為各項成本費用確立的責任主體，克服了某些成本費用無法確定由誰來負責的缺陷。

一、成本中心管理體系概述

企業需要在努力提升產品質量的同時，思考如何能有效得降低成本。成本中心是對產品成本或費用負責的責任中心，其承擔著控制及考核產品成本或費用的責任，也就是只對與生產直接相關的消耗或支出承擔責任，而不需要對產品銷售收入承擔責任。為了方便管理和考核，企業在建立控制和考核產品成本或費用的管理模式時，通常可以把一個大的成本中心，再劃分出很多個下一級的成本中心組。由于不同的成本中心業務內容不同，其成本費用的構成也不盡相同，對它們的管理辦法就存在著很大的差異性。通常成本中心可以被分為三種類型：負責產品生產的生產性成本中心；負責行政管理的管理性成本中心；負責科研開發的研發性成本中心。

對于煙草工業企業而言，不斷提升產品質量，穩步實現降本增效，是增強企業競爭能力的主要內容之一，對于成本的控制則是其中重中之重。因為卷煙廠只是成品卷煙的生產環節，所以在卷煙廠內部細化區分出生產性成本中心和管理性成本中心，對不斷加強成本費用的精細化管理，持續完善成本管理控制體系，有效控制各項成本費用等方面都存在積極作用。

二、遵義卷煙廠成本費用管理現狀

(一)成本費用管控主體單一

現階段遵義卷煙廠成本費用管控主體主要是廠財務管理科。在這樣一種單個部門負責成本費用管控的模式下，無法保證成本費用管控的嚴肅性和有效性。業務部門常常出現重業務、輕成本的管理方式。財務管理部門缺乏對業務部門進行有效管控的約束機制，通常情況下，只有在相關的成本費用產生后財務管理部門才知道，這樣的模式無法有效地控制成本費用的新增。財務管理部門也無法自行區分新增的成本費用該由哪個車間或部門來負責，這樣容易形成車間或部門之間權責劃分不不清。因此工廠需要改進成本管理模式，管理主體必須由廠由單一主體管控轉向工廠的各車間、各部門協同管控，改變成本管理模式上單個部門主導的現狀。成本中心的建立完善，分解了成本管控的責任主體，把責任分解落實到了各個部門、各個車間、各個班組，使全廠職工都清楚自己同時肩負兩重身份及責任，既是成本的創造者，同時又是成本的管控者，從而達到改善成本管控嚴肅性和有效性的效果。

(二)成本費用管理的內容主要是生產成本

現階段遵義卷煙廠成本費用管理的內容主要是產成品生產成本，在這種控制模式下，企業對成本的控制和管理能力往往很薄弱。工廠在經營過程中更加關注對產成品成本的控制，而往往忽視了對決策成本的管控。決策成本是工廠在進行決策分析時，選擇最優方案而放棄的次優方案所帶來的收益，通常可以用機會成本來表示，它并未被納入到決策及分析的過程中來。因此推行現代成本管理，不僅要持續完善對產成品的成本及費用的有效管控，而且對于未被納入經營決策環節的決策成本也要全面嚴肅認真梳理，從而做到對生產經營全過程的成本管控。

(三)成本費用管理模式滯后

現階段遵義卷煙廠成本費用管理的模式，任然是將大量的工作主要集中于核算各項費用，計算產品成本以及事后的數據對比分析上。財務管理部門更重視核算工作，未注重管理會計方法在日常財務管理工作中的應用。在這樣的模式下，成本費用管控工作尚未能前移到卷煙生產管理工作的上游，工廠更多的只能是事后知曉成本費用的支出情況，而不能對成本費用提前進行有效的調控。還不能按照不同的業務組成方式對成本費用項目進行分解，按業務對所有成本費用進行全方面的管控，從而達到主動控制成本費用的目的。

三、遵義卷煙廠成本中心確定的原則

(一)需要與現有組織機構相結合

與現有組織機構相結合，是完善成本中心的前提。根據建立成本中心的要求，成本中心的設置應以遵義卷煙廠現有的組織機構為基礎，依照現有內設組織機構的職能與卷煙產成品之間的內在關系，建立相對獨立于內部機構設置的成本中心體系，這樣做既可以保持現有工廠經營管理模式，又能夠將成本中心與工廠的其他管理方式結合起來，達到改善成本管控的目的。

(二)必須使用權責利緊密結合

建立健全成本中心，改善成本費用管控模式，不但需要落實各車間、各部門的具體責任范圍，同時也需要賦予其對應的權利。其承擔的責任應該與其被賦予的權利相對應，不擁有對應的權利，就無法有效的履行其職責。通過責任與權利相結合的方式，把具體的責任及權利落實到制度中，改變現有的消極被動模式，改變現有的平均主義模式，充分調動起各級職工的工作積極性和責任心。

(三)生產性成本中心和管理性成本中心相結合原則

按照各車間、各部門的業務內容及其與產品生產的緊密程度，可以分別設立生產性成本中心和管理性成本中心兩大成本中心。生產性成本中心由直接從事卷煙生產和在卷煙生產過程中提供必要技術支持的車間和部門組成，需要明確各自在卷煙生產過程中的責權范圍；管理性成本中心是由管理協調全廠整體工作或者為全廠提供服務的車間和部門組成，其對卷煙生產各環節沒有具體的對應職責。

四、成本中心體系的構建思路

要建立完善成本中心管理體系，就需要形成上至卷煙工廠，下至職能科室、車間、班組，乃至個人的“層級式”的成本管理體系。生產性成本中心和管理性成本中心及相對獨立，但又不孤立存在，它們在工廠一定時期總體生產經營目標約束下，既相互協作、相互補充，又相互制約、相互促進，是統一的有機整體，通過設置一個科學合理的成本中心管理體系，工廠就能對整個生產的每一環節進行全方位控制和全過程控制，增強全員成本控制觀念，不斷節能降耗，從而創出最佳經濟效益。具體來說，可以從以下幾點入手：

(一)科學劃分層次，合理確定職責，形成相互聯系又制約的成本中心體系

根據工廠實際情況，將制絲車間、卷包車間、設備科、工藝質量管理科、駐廠質監站組建成立生產性成本中心；將廠辦公室、財務管理科、人力資源科等其余部行政管理部門組建成立管理性成本中心。

生產性成本中心內制絲車間和卷包車間，主要對原輔材料消耗、備件消耗等直接消耗負責。設備科、工藝質量管理科、駐廠質監站組等主要對設備維修，質量檢驗等與產品質量直接相關的費用支出負責。產品生產中心內部再以班組為單位組建班組級成本中心組，班組級成本中心直接對車間級別的成本中心負責。

管理性成本中心由廠辦公室、財務管理科、人力資源科等其余部行政管理部門組成。財務管理科通過預算指標控制各成本中心的成本費用開支總額，并對此負責；人力資源科通過人員配備和工資調控等手段也間接控制各成本中心的人工成本；負責采購的部門通過招投標、比質比價等手段控制采購價格。

同級的生產性成本中心和管理性成本中心能形成相互聯系、相互監督，相互制約的機制，協同作用以達到降低成本的目的。

(二)依據國家、行業及自身水平合理確定消耗定額指標和費用支出標準

建立科學、合理的成本中心體系的關鍵在于確立合理的消耗定額指標和費用支出標準。合理的消耗定額確立方式應該是根據工廠歷史數據及各項工藝技術指標，綜合分析測算確定；也可以將同等規模下的先進企業標桿值作為參照。合理的費用支出標準，應該首先依據國家及煙草行業的有關規定，然后再結合自身實際情況來確立；同樣也可以參考先進企業的標桿值。

(三)運用標準成本對各成本中心進行考核

各成本中心根據上述方法確立的定額消耗指標及費用支出標準，以實際業務發生量為基礎確定各成本中心的成本目標，并以此為依據展開對實際成本費用的分析考核工作。不僅如此，還要在具體實踐過程中，不斷優化完善消耗定額指標及費用支出標準，從而達到成本控制的最終目的。

五、結語

煙草企業建立健全成本中心管理體系，是一種以成本領先戰略導向的企業管理模式，是企業財務管理工作中的一種關鍵的方法，是成本領先戰略在企業財務管理過程中的具體運用。促使企業的成本管理工作更加規范、科學、系統，推進企業更大限度地挖據企業降本增效的潛能，是煙草企業持續、高速發展的過程中無可替代的重要推動力。■