淺議施工企業項目宏觀成本和微觀成本管理

楊 揚 中鐵五局集團建筑工程有限責任公司

一、施工企業項目宏觀成本和微觀成本管理現狀

(一)宏觀成本和微觀成本管理體系基本建立

目前一些大型施工企業已經在認識上合理界定了宏觀與微觀成本管理的關系定位，建立了宏觀成本和微觀成本管理體系制度。宏觀成本和微觀成本管理是貫穿施工企業管理和項目管理全生命周期的一項十分重要的工作，管理的好壞直接體現著企業管理和治理能力的高低。宏觀管理是微觀管理順利實施的前提，抓好微觀管理是宏觀管理的重要保障，抓好宏觀成本和微觀成本是系統成本實現最優的關鍵。

(二)制定項目責任成本考核且已基本兌現

施工企業項目責任成本考核是以整個項目為核算對象，以工程中標價為依據進行成本測算，測定成本指標和相關費用指標，以全面履行合同、降低施工成本、為確保責任利潤的上繳制定的考核。項目部應明確管理目標，以及公司與項目部的全責關系，考核及獎罰等內容，與公司簽訂《項目部經濟成本責任書》，經公司總經理與項目經理簽字后生效，以《項目部經濟成本責任書》為依據，出現超額利潤時，依據相關考核辦法兌現。同時在以項目目標利潤為重要衡量指標的同時，還需細分責任成本預算節超額(率)和變更索賠創效額(率)考核指標完成情況，統籌考核兌現。企業對達到《項目部經濟成本責任書》中約定兌現的項目部及時進行考核兌現，目前我國中大型施工企業責任成本考核已實現基本兌現。

(三)項目成本管理意識基本形成

項目通過開展業務培訓、專題研討等多種方式，加大項目成本管理的宣貫，不斷增強責任成本意識，并從項目工費、料費、機械設備費和現場管理費等管控入手，著力破解成本管理難題，形成了創效光榮、虧損可恥的成本管理氛圍。“干項目不僅要確保工期質量安全，履行信譽責任，更要確保效益”，成本管理意識深入人心，成為項目管理人員的基本意識。

二、施工企業項目宏觀成本和微觀成本管理現狀

(一)宏觀成本和微觀成本各自為戰，雙輪驅動能力有待加強

施工企業的管理成本和項目成本是施工企業成本管理的兩個主要組成部分，過去粗放型的工程成本管理是施工企業成本管理一直想解決，但還沒有完全解決好的主要問題之一。首先在認識上存在著重現場成本的管理，輕公司宏觀層面管理等誤區；其次在管理上存在著職責不夠清晰，導致施工企業與下屬項目部管理存在著交叉與內耗等短板。由于宏微觀成本管理重點不突出和管理方式不恰當，項目管理前后臺的職能定位不清、管理關系不順，造成前后臺在項目管理過程中職能錯位、過度管理、重復管理，難以做到管理的高效協同，“一管就死、一放就亂”的矛盾突出，同時來自外部環境的壓力也正在逐漸的增加。有時候企業以追求投入產出比的最優化為宗旨，過分追逐單個項目的微觀成本管理效益，即使項目經營得再好，如果企業在戰略上宏觀成本管理發生偏差，也必然會造成無可挽救的重大損失，導致企業整體效益流失。因此轉變理念，創新思路，迫在眉睫。

(二)宏觀成本管理偏重標準和流程，工作運轉效率不高

目前大多數施工企業對標準化管理的偏重過高，業務流程的管理體系較復雜，存在部門協調溝通渠道不暢，協同開展業務流程繁瑣，運行管理效率低下的“大公司病”。隨著市場環境和企業經營情況的不斷發展變化，以往偏重標準化管理、業務流程相對復雜的管理已難以適應更加復雜的現實需求，特別是在業務變化過程中，流程復雜管理整體協調性管控能力不強，容易出現管控面狹窄，未能形成覆蓋企業整體運用管理的流程體系，還出現了不同流程間運行結果出現沖突的現象，降低了企業工作業務的運轉效率。

(三)微觀成本管理偏重形式和考核，員工責任意識不強

某些施工企業管理層對考核管理工作認識不到位，以點代面，項目成本目標考核責任機制不夠細，未建立分階段、分層級、分項目的立體獎罰制度，存在“一刀切”，日常管理工作流于形式，對員工后續能力提升及人才培養的跟進不夠重視，導致員工對考核認知不足，工作上責任意識不到位，出工不出力，未發揮應有的主觀能動性，不能及時發現施工過程中存在的問題，給企業、項目造成經濟損失。

(四)項目責任成本預算、核算、考核管理沒有形成完整閉環

某些項目在施工過程中對項目預算、成本、考核全過程控制協同聯動不足，有的只攬不干、只干不算、先干后算，注重事后成本梳理，忽視事前事中成本控制；某些項目前期策劃和方案預控質量不高、動態調整不及時、效果評估不到位，責任成本預算編制質量不高、精準性不夠；某些項目成本核算落實不到位，標準執行走樣，未能及時進行管理考核及時糾偏，嚴重影響了工作質量與效率；造成項目整體的成本預控、財務核算、管理考核整體聯動不足，沒有形成完整閉環，使得項目管理失控，帶來經濟損失。

三、加強施工企業項目宏觀成本和微觀成本管理的建議

(一)宏觀成本和微觀成本管理要互相驅動、互相調整，形成適應市場環境的管理機制

宏觀成本管理是微觀成本管理順利實施的前提，抓好微觀成本管理是宏觀成本管理的重要保障。抓好宏觀成本是企業成本受控的前提，更是系統成本實現最優的關鍵。施工企業要厘清項目宏微觀成本與前后臺管理之間的內在聯系，理順前后臺項目管理職能職責，宏觀、微觀管理要雙管齊下，相互驅動，相互調整，協同并進才能形成適應市場環境的管理機制，才能在新常態下的市場中更好地生存。成本管理好似一棵大樹，宏觀成本管理是根莖，微觀成本管理是枝葉，根莖有力才能枝繁葉茂，碩果累累；同時枝葉也要經得起蟲咬病害、風吹雨打，才能有力汲取能量，結出碩果；兩者必須共同給力才能長成參天大樹。

(二)宏觀成本管理要堅持以效益為導向，盡量減少流程和機構，內部資源由項目根據市場化選擇

目前宏觀成本管理的重點是精簡管理機構和管理層級，簡化業務流程，提高實際工作效率，嚴格控制各項非生產經營固定資產投入和管理費用支出。應以市場為導向，本著“市場化”、“專業化”的原則，因地制宜，分業務板塊、分地域，采取“代局指”、“項目群管理”等管理模式，合理劃分項目產值規模，做到規模與項目管理人員匹配，最大的發揮管理效率，合理減少管理費用的支出。某公司采取代局指和區域項目經理部模式，統一對外協調機制，發揮統籌作用，統一規范管理標準，樹立企業形象拓展市場，不僅減少了各項目、分部的管理崗位，有效地降低了管理費用。以某一區域項目經理部為例，在建項目6 個，合同造價合計約15 億元，項目部在崗人數82 人，按原有項目管理模式至少減少了80 人，按目前人均月經費標準1.7 萬元計算，年節約經費1 632 萬元；項目對外協調工作由原來的各項目、分部分別對接業主、設計、勘測、監理和政府職能部門等機構的工作，轉變為由區域項目經理部統一負責，大大降低了管理成本；在施工過程中，區域項目經理部統籌安排，統一工作制度流程和工序標準，通過前期策劃合理配置生產資源，統籌項目資金，保證項目生產進度的同時，節約了大量的管理成本。

(三)宏觀成本管理要完善責任成本中心，強化項目成本管理責任，項目效益考核要真刀實槍

施工企業要實行責任成本管理制度，首先要形成全過程責任成本考核機制，劃分成本責任中心權限，分解成本指標，編制責任成本預算，完善責任成本中心；第二要強化項目成本管理責任，及時對項目成本管理進行考核，不形式主義，不走過場，對具備條件的項目及時進行獎勵，充分激發項目全員創效、內生動力，讓多付出者勞有所獲；對項目成本管理不嚴謹、消極、粗放、造成虧損的項目及時進行問責及經濟處罰。

(四)微觀成本管理要實行合伙制或股份制，強化全員成本管理意識，推動成本要素價格公開透明

項目可實行合伙制與股份制，將員工的實際個人利益與項目、企業的利益捆綁在一起，最大限度地調動各個層次員工的工作主動性、積極性和責任心，有效地加強了員工的成本管理意識，杜絕了施工過程的材料浪費及窩工；采取“陽光分包”的理念將人工、材料、機械等成本要素價格等公開化、透明化，不僅可提升了下游單位的競爭力，也增加了全員監督的意識，對項目的提質增效有著重大意義。例如某項目合同中標價2.67 億元，責任利潤4%，項目實行股份制，全員全額繳納風險抵押金，在施工過程中，項目全體管理人員心往一處想、勁往一處使，成本管控深入人心，工作熱情干勁十足，同時二次經營也成效顯著，新簽補充協議0.88 億元，最終施工結算3.55 億元，實際利潤率7.15%，超額利潤3.15%，實現企業、項目部及項目管理人員三方共贏的局面。

(五)微觀成本管理要對項目成本預算、核算、收款、考核進行全流程閉環，形成核算準確、動態調整、對癥下藥的管理機制

推行項目成本全過程、全要素管控，實行“一把手”負責制，各業務部門分管領導各負其責，分進合擊，全面協同，使成本管理從成本預算、核算、收款、考核逐一著手，嚴控每一個環節，形成施工中的全過程、全要素管控，做到流程閉環，全面地降低項目人工、材料、機械使用、資金現場管理等成本，及時動態調整項目成本管理的重點及方向，對成本管理中出現的問題對癥下藥，及時止損，提高項目盈利能力。

四、結語

施工企業項目要結合項目管理的實際情況，理清思路，制定科學的宏觀微觀成本管理辦法，以項目宏觀微觀成本管理作為項目管理的基礎思路，提升項目綜合管理水平，把握市場動向，使企業對市場環境風險的變化更具適應性，促進施工企業項目管理的良性循環，實現企業經濟效益與社會效益雙豐收。■