論企業全面預算的問題與措施

浙江大元泵業股份有限公司

引言

隨著改革開放進一步發展以及水利開發，水泵行業從以前的供不應求進入供大于求的時代。同時，國家對環保及安全的重視日益加強，“低小散”企業已不復存在。雖然水泵行業并沒有進入寡頭競爭時代，但促使企業從曾經的粗放式管理向精細化管理轉變。全面預算的重要性日益突出，企業利用全面預算對資源進行分配、控制，實現企業開源節流。

一、全面預算管理存在的問題

全面預算的作用不言而喻，但是很多企業在執行中存在以下問題導致效果不佳：

（一）預算編制內容

年度預算工作已被廣泛使用，絕大多數企業已經采用“自上而下，自下而上”相結合的參與式預算方式。每年年末公司成立預算小組，根據當年實際經營情況，制定并下達次年預算指標，如營業收入增長率、凈利潤增長率等。在實際編制過程中，各部門為了完成預算工作而編制預算，沒有進行實地調研與評估，逐項分析，而是以當年實際發生額為基礎，結合預算指標進行簡單編制。比如銷售部按照當年實際銷售收入乘以固定增長率作為次年預算指標，同樣費用也按此比例增幅，并沒考慮外部市場的變化以及內部部門人員的增減變動。這編制方法為增量預算，雖然簡單，但無法真實體現預算要求。最終參與式預算流于形式，與傳統的權威式預算效果相差無幾。

同時，企業按照預算要求編制利潤預算表、資產負債預算表、現金流量預算表。在調研中發現財務部在匯總編制時，只是簡單地對數據進行匯總合并，并沒有認真仔細去核對。例如同一個項目需要多個部門編制預算，但部門之間沒有進行溝通協調，部分費用多次編制，這無形中造成預算松弛。

另外，水泵行業存在明顯的銷售淡旺季。國外市場情況與國內類似，只是旺季的時間些許不同，這導致一個自然年度中存在幾個月需求特別旺盛，幾個月市場低迷。按照傳統的預算方法，財務部將月度平均指標作為參考值與實際數據進行預算分析。這導致月度指標跟實際指標偏離很大，沒有任何的參考價值。

（二）不投入長期資產，在乎短期利益

一般情況下，公司為了保持管理團隊的穩定性以及發展的延續性，中層管理干部的年終獎金占比百分比一般職工的高很多，有時候會超過一半。在公司下達年度預算指標時，每個中層管理者優先考慮自身的利益，而不是公司的整體利益。為了能夠滿足年度預算考核指標，其在編制年度預算中盡可能多報各項費用，例如培訓費、自動化設備投資、新產品研發等。在日常管理中，部門負責人想方設法減少長期投入費用或者延后投資時間，從而使得本部門當年實際費用相對較少，達到預算要求，最終獲得豐厚的年終獎金。其結果最終影響公司的長遠發展，失去競爭力。

（三）考核機制失效

大多數公司雖然按照要求都編制月度、年度預算報表，在執行過程中卻存在對預算執行監督和結果考核不到位的兩大現象。

第一，預算監督不到位的主要原因是信息傳遞的速度與效率低。目前所有企業都使用ERP軟件進行財務核算。然而，大多數企業基本手工或者利用辦公軟件編制預算報表，并沒有跟EPR系統連接，存在編制效率低下、數據脫節、邏輯順序不對等情況。企業在編制月度財務報表后，需要手工編制預算報表再進行差異對比、分析。這過程耗時長、分析難度大，嚴重影響預算執行結果。

第二，結果考核不到位的原因分客觀和主觀兩大方面。客觀因素又分為外部原因和內部原因。

隨著社會分工更加精細化以及規模化生產，企業不再是以往全鏈條生產，而是自身掌握部分核心工序，將不重要的或者附加值低的工序外包。因此，外部環境的變化影響預算目標的制定和執行的準確性的程度越來越高。例如很多公司喜歡用采購總金額考核作為采購部考核指標。實際上整臺水泵生產成本的一半以上由金屬組成，如鐵、鋁、銅等，金屬每日價格隨市場變動，企業根本沒有定價權。由于國家政策、匯率變動等因素，次年金屬價格可能漲價幅度過大，間接影響采購成本及生產成本，導致無法達到預算要求；反之亦然。因此，采購金額作為考核指標是不適宜，效果不佳。

民營企業中高層的變動較為頻繁。新官上任三把火，部門調整、經營方向變動也會影響預算的執行。部分部門因資源不到位、人員調整導致預算目標無法達到，影響年終考核及年終獎發放。無形中導致各級負責人在編制中或多或少增加預算額度，造成預算松弛。

主觀的因素主要在于公司層面考慮人員的穩定性，擔心管理團隊的變動影響公司日常經營業績。一旦部分人員考核指標沒有達到時，高層取消當初制定的考核辦法，仍足額發放獎金。這導致管理層越來越不重視預算編制工作，長此以往，預算最終失去其本身的意義。

二、完善全面預算管理的措施

（一）精細化預算

由于參與式預算方式是目前較為合理的預算方式，為了提升預算準確性和有效性，只需要對預算內容進行精細化編制，預算編制步驟如下：

銷售部作為企業發展的業務部門，銷售預算是所有預算的基礎。一旦銷售預算指標確認，它將作為其他預算的參考依據。銷售部以產品型號類別統計當年產品實際銷售數量，結合公司次年營業收入指標進行系數相乘計算預算銷量。銷售單價考慮當年實際平均單價，再結合市場變化及競爭對手等因素，換算出次年既定預算單價，外貿部門還需要考慮匯率變動，即預算銷售額=當年實際銷量×（1+增長率）×當年實際平均單價×（1+系數）×（1+匯率變動系數）。接著，銷售部根據銷售淡旺季將年度銷售額合理分配到月度，而不是平均分攤，編制月度銷售預算表。然后，銷售部根據銷售預算表編制月度銷售費用預算表。銷售人員薪酬、運輸費、保險費可采用增量預算法，因為通過歷年經驗表明，這些費用與銷售金額成正向關系。廣告費、展會費等銷售費用則采用零基預算法，判斷其是否發生受公司戰略方針影響。兩種預算法相結合既能節省大量的編制時間，也能大幅度提高預算的準確性。

生產部門先結合當年年末實際庫存，考慮次年的安全庫存及生產周期，制定產成品庫存量。再根據銷售部提供的銷售預算表，制定每月的生產量預算表，即當月預算生產量=月初庫存量+預算銷售量-月末庫存量。同時，生產部門編制人工使用預算表、制造費用預算表、設備投資表等。另外，在編制長期資產投資與研發投資預算時，各項數據單獨填寫，便于后期計算和審核。

職能部門根據公司既定指標分解，編制本部門的年度費用預算表，包含職工薪酬、辦公費、差旅費等。職能部門的費用發生具有規律性，可以參考去年同期。另外，負責人在編制中需要將當年發生的，但次年不再發生的費用剔除，還考慮次年發生的大額專項費用及時間。

職工薪酬費用除了員工日常工資之外，還包括五險一金、年終獎、節日福利、各項補貼等。因此，各部門、車間編制本級職工人員表后交至人力資源部進行二次編制。人力資源部對各級進行審核，審查人員是否定崗定編，防止超編、少編現象。之后，人力資源部考慮五險一金政策變動、增幅比例等系列因素，完善次年各部門、車間預算職工薪酬費用。

財務部在各部門、車間上交預算表時逐項審核，是否存在預算多報、重復現象。核對無誤后，依次編制產品成本預算表、對外投資預算表等，最后匯編成利潤預算表、資產負債預算表、現金流量預算表、所有者權益變動預算表。

（二）考核指標的設定

在管理學中，明確說明任何管理手段抵擋不了人性，只能引導人性。一旦管理方法違背人性，任何事情事倍功半。

要想實現股東利益最大化，比如行業地位、市場占有率等，人力資源部設定常規的短期指標，例如銷售增長率，費用金額、人員流失率，也需要考慮長期指標，如研發費用占比率、固定資產投資額、技改費用等。在設定考核指標過程中，人力資源部考慮指標是否具有量化、可控制、考核性。

（1）定性指標受人為因素影響大，執行人員因看法角度不同導致結果不同，也無法評判是否達標。因此，定量指標才能公正地反映全面預算的執行情況。

（2）考核內容是否由相關部門控制。例如房屋折舊費、軟件使用費等的發生時間、金額完全不受使用部門控制，采購單價部分受采購部控制。人力資源將廠房使用面積、加工費等作為考核指標，考核結果更加有效。

同時，人力資源部在制定年度管理團隊薪酬考核辦法時，可以提前研發部門、工藝部門、生產車間等充分溝通，提高長期指標考核比重。通過薪酬計劃引導下，管理人員兼顧短期與長期發展，與公司整體利益保持一致。另外，長期投資是連續投入，耗費時間可能長達多年，高層需對資源配置計劃進行承諾，增加戰略落地的成功率。

最后，公司樹立考核制度的權威性，即使當年出現高層變動，也不得隨意變更預算。如果出現調整，需要與相關部門協商確認。嚴格按照執行結果發放獎金，激發負責人完成指標任務的能動性。良好的考核指標幫助企業發現人才，形成人才梯隊，完成發展內循環。

（三）信息化建設

在工業4.0以及“中國制造2025”建設的大背景下，企業需要開發全面預算系統。全面預算系統按照公司組架構、業務屬性等分為采購預算、銷售預算等，更有效地對各部門進行考核。通過與ERP財務系統對接，各負責人實時獲得預算執行情況，及時調整業務。同時，當財務報表完成后，系統能自動轉換成管理報表，大大縮減時間，并及時反映各部門當月、當季經營情況。

企業依托信息化發展，建立以財務系統為基礎，采購、品質、生產、銷售、人力系統為輔的信息生態鏈，消除信息孤島與不對稱，實現數據共享。

結語

綜上所述，企業在全面預算管理中，不斷地完善各項機制，解決出現的問題，最終實現企業價值最大化。