海爾對賭激勵模式研究

焦躍華（教授/博導） 吳莎（中南財經政法大學會計學院 湖北武漢 430073）

一、對賭酬激勵實施背景

（一）網絡化戰略

海爾先后經歷了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略、網絡化平臺戰略等階段。戰略變革的推進，促使海爾內部資源和外部用戶資源進行了重新整合［1］。互聯網時代，顧客需求趨于個性化和多樣化的特點。海爾從2013年開始推行網絡化戰略，創建共創共贏生態圈，為全球創客提供創業創新平臺。傳統企業通過平臺化聚合資源和交互，從而扭轉資源依賴和權力的關系［2］。海爾以用戶為中心，通過提供差異化的產品，滿足用戶個性化需求。員工成為網絡互聯中的節點，連接各種資源和信息，并將其轉變為需求、產品和服務。員工作為小微企業主，自主創業，參與分紅，成為企業合伙人。作為自主經營、自負盈虧的法人企業，小微企業與海爾簽訂對賭酬。共擔風險、共享價值，完成承諾業績。

（二）平臺小微企業

自主經營體發展壯大后，可以成為獨立的法人企業，即小微企業。小微企業包括在線員工和在冊員工，主要是來自于外部的全球創客。小微企業通過平臺的資源和支持，“黏住”用戶，創造超額價值，與企業共享收益，成為企業的合伙人。每個個體都是企業的所有者，強調全員參與［3］。海爾鼓勵每位員工自主創新和創業，維持細分領域的競爭優勢。海爾創新創業的企業文化中，是用戶至上和員工至上的統一，也是員工的自主創業與用戶價值的實現的統一。

（三）無邊界的組織

海爾轉型為互聯網平臺型企業，鼓勵開放式競爭。員工成為平臺中的“資源接口人”，在全球范圍內，整合平臺的優質資源為用戶的需求服務。海爾通過流程再造，建立交互與協同平臺，實現企業信息化。自主經營體直面市場，直接從消費者的反饋中獲取用戶需求，資源協同平臺快速響應，整合匹配最合適的員工參與自主經營體的運營，及時轉化用戶需求為生產力，提升用戶價值。在市場急劇變化的信息時代，海爾的協同零距離為企業鎖定用戶價值、“黏住”用戶提供了可能。

（四）創新創業的企業文化

海爾變革的核心原則是改變觀念、統一思想、統一目標［4］。海爾的企業文化中最重要的一項是鼓勵創新創業。創新和變革是海爾發展歷程的主要特點。創新使海爾一直保持著穩定的上升態勢，實現了不同階段的跨越式的高速發展。在海爾變革進程中具有里程碑意義的是“人單合一”的雙贏管理模式。這種模式是建立在員工與用戶之間的動態契約關系基礎之上。海爾追求員工創業創新的企業文化，組建自主經營體，直面市場、貼近用戶。這樣既保持了大企業規模效應又兼有小企業的靈活應變。

二、對賭酬激勵模式

員工是企業盈利不可或缺的部分，對員工的激勵越來越引起企業的重視［5］。在海爾，對賭酬將作為員工激勵工具，發揮越來越重要的作用。

（一）對賭酬的類型

1.創業小微的對賭酬。海爾與創業小微之間類似投資與被投資的關系。海爾鼓勵小微作為創業者主動發掘市場機會，創建新的營業單元，吸引社會資本和創業投資，海爾則作為出資人和投資者的身份享有收益和分紅。員工從內部在冊員工成為外部在線員工和企業的合伙人，與企業共擔風險、共享收益。

2.轉型小微的對賭酬。轉型小微是基于海爾網絡化平臺生態圈的戰略轉型發展起來的，通過平臺生態圈對其原有業務模式和經營范圍的調整和變革，實現從單一業務的經營單元到全流程用戶體驗的改進，成為更符合市場需求的獨立核算的自組織。轉型小微在平臺中爭取資源和支持，從而獲得對賭收益。轉型小微與海爾簽訂對賭協議的方式事前鎖定了利潤分享的空間。并通過對用戶實際價值滿足程度結算小微企業的收益。

（二）對賭酬的特點

對賭酬從事前算贏、事中顯示、事后閉環兌現三個維度衡量和改進個人業績，融入小微企業經營活動的全流程。

1.利用資源對賭。小微企業員工與企業之間是通過資源對賭的方式，將小微企業的價值創造與企業整體價值關聯起來。通過提供第一競爭力的目標，獲取對賭資源，自主決定對賭資源的分配，根據實際經營的情況動態調整資源的結構和比例，從而激發了小微企業作為創業者的積極性和創造性。

2.實現自掙自花。小微企業根據獲取的對賭資源，根據自身情況自主決定資源分配，實現自主經營，自掙自花。小微企業的員工根據事先預酬的大小和實際完成的業績情況，獲取個人的薪酬，有助于激發員工自主創業和自我提升的意愿。

3.用戶付薪機制。用戶付薪明確了小微企業的主要任務和目標是用戶價值。對賭酬將節點、用戶、薪酬、企業目標緊密聯系在一起，扎根于市場。每位員工都通過對賭承諾業績，鎖定自己能創造的用戶價值。用戶小微負責小微企業的績效薪酬的結算，收益和資金的真正來源是用戶。每個小微采用獨立的核算體系，實現市場化經營，通過賺取超額收益和對賭契約，實現利益共享。因此，顧客價值得到滿足，員工獲得相應等級的報酬，真正做到“用戶付薪”。激勵員工創造用戶價值，進而為企業贏得利潤。

4.目標導向機制。小微企業和員工通過對賭協議，實現確定了對賭承諾和業績目標。并將目標細化分解為各個階段的小目標，這些目標共同作用于小微企業的用戶價值創造過程。目標導向使員工更接近市場、貼近用戶，通過不同階段的生產經營，全流程共創價值，形成自我驅動的動態激勵效應。在實現自我價值和提升的同時，促進小微企業和平臺的共同發展。

（三）對賭酬的績效考核

1.按單預算機制。小微企業根據事先確定的戰略目標，預算實現目標需匹配的資源。按單預算中的人工成本反映了投入效率，計算指標為人力成本與小微企業創造的實際價值增值的比重。小微企業自主經營、自由分配人力資源。由于人工成本擠占小微的利潤空間，小微企業的分紅也將受到影響。按單預算后，小微企業作為自負盈虧的主體，每個員工更關心人力資源成本及績效目標的完成情況。

2.按單預酬機制。按單預算機制解決了小微企業作為獨立經營的主體需要匹配的資源。按單預酬機制明確了每位小微員工創造的用戶價值的衡量標準。按單預酬，指的是小微企業根據獲得的對賭資源，按照每位小微員工的“單”的價值，實行“高單”匹配“高酬”的原則，事先鎖定每位員工的預酬。區別不同的“單”和貢獻度，用透明和公開的方式衡量出不同員工為用戶和企業創造的價值。按單預酬將個人創造的價值與員工的薪酬聯系起來，事先給定預計的目標薪酬，員工根據實際完成進度和完成情況結算薪酬。個人收益完全可視化，激勵員工縮小實際收益與目標薪酬的差距。員工在事前對薪酬有確定的預期，事后根據實際完成情況尋找差距，明確改進的空間和路徑，讓每位員工的職業發展和業績提升都有較為清晰的方向和目標。

3.二維點陣評價機制。海爾運用二維點陣工具衡量每位員工創造的用戶價值和企業價值［7］，以確定員工個人價值的大小。二維點陣工具是由縱軸和橫軸構成的象限。橫軸為市場競爭力，反映收益、超額收益等指標。縱軸為戰略承接，反映小微企業的網絡價值，反映實現用戶價值的路徑。小微企業通過承接戰略目標，鎖定用戶價值，通過差異化產品黏住用戶，進而提升小微的市場競爭力。每個員工從二維點陣的橫縱軸兩個維度實現對賭承諾。小微企業及員工根據目標預設實現單的拐點、時間安排和路徑。超過拐點的收益作為增值部分，可以參與收益共享。時間安排作為單個拐點的考核參照，對整體目標進行細化分解。路徑是小微企業縮小實際經營與目標節點的差距，確保按時實現預期目標。

三、對賭酬的激勵流程

（一）明確用戶需求

用戶價值和用戶需求是海爾最重要的戰略目標，圍繞第一競爭力的目標實現用戶價值。通過鎖定用戶需求，為用戶個性化的產品和服務，確定具體的用戶價值和類型。小微企業從用戶痛點出發，擴展更廣泛的用戶群體，找到價值實現的最佳方式，完成預定的目標。通過對賭酬機制，事先設定目標實現的時間表和路線圖，在實際經營中據此及時調整戰略。

（二）分解績效目標

小微企業根據用戶的需求和反饋，制定有競爭力和價值的單，通過對賭契約與平臺實現目標和資源共享。對賭契約分為接入階段、持續迭代階段、引爆階段和引領階段。接入階段是對賭酬簽訂后的初期，時間較短，小微企業自掙費用，有退出機制；持續迭代階段，實現虧損和收益的逆轉，拐點出現，與平臺按比例分享；引爆階段明確創造的價值和單的實現節點，提高產出效率；引領階段，小微獲得平臺配股，確定經營成果，實現收益共享。

（三）對賭搶單

小微企業成為平臺生態圈中的一個個節點，承接著不同的研發、制造、銷售、維修等目標。作為獨立核算的小型企業組織，完全市場化運作。各個節點根據其自身的業務和用戶需求等提交有競爭力的方案。用戶小微通過方案競爭力和用戶價值等方面擇優錄用，簽訂對賭協議。通過用戶評價和完全市場化運作，形成自驅動、自增值。對賭目標具有第一競爭力則匹配具有競爭力的薪酬，將員工的薪酬與其實際創造的價值掛鉤。

（四）全流程協同

平臺中不同節點承接同一目標，各個節點完成承諾業績，按照獲得的超額收益采取不同的比例進行分享。小微企業要根據不同的單設計節點，與小微成員對賭預設不同拐點的超額收益。不同的各節點根據職責的不同，分別核算損益，設立獨立賬戶并自主決定薪酬分配。若小微企業不能按期完成對賭承諾，平臺會根據情況靈活的適用退出機制。

四、對賭酬的價值實現

（一）生存權利

海爾通過平臺化戰略和小微生態圈建設，建立了貫通三環的對賭酬激勵系統［6］。三環指的就是“生存權利”“利益分享”“事業成就”三個從低級到高級的全流程。小微企業與平臺簽訂對賭契約獲得對賭資源，在小微成立的初期保證自掙費用。鼓勵員工向市場賺取薪酬，小微企業自籌月度費用，在設立初期的3個月左右實現對賭契約設定的拐點。未在時間期限內完成拐點目標的，根據實際情況退出或重新搶單。小微企業只有在實現拐點后才能獲得超額收益。這打破了科層制固定收益和上級評價機制，小微的薪酬完全由用戶決定，創造的用戶價值越高，獲得的價值增值和報酬就越高。

（二）利益共享

利益共享符合利益相關者理論，企業的發展離不開利益相關者。企業參與市場經營關系到利益相關者的整體利益。小微企業與海爾、合作方及小微內部員工之間都是利益共享的關系。通過利潤共享，組建利益共同體，將企業、員工、市場緊密聯系起來。小微企業通過對賭協議約定超額利潤分享比例，激勵員工創造更高的價值。使員工成為利益共同體參與生產經營，最大地激發員工的創造性和自主性，實現企業價值最大化。

（三）事業成就

對賭酬的優勢在于激發員工的事業成就感，使員工自我驅動、自我激勵。小微企業完全市場化經營，平臺與小微企業不是傳統的上下級關系，而是資源對賭的投資關系。員工成為企業的合伙人，激發員工的事業成就感和使命感。小微企業通過簽訂對賭協議，獲得對賭資源和超額薪酬，實現小微和平臺的價值增值。

五、對賭酬激勵模式的經驗與啟示

（一）貼近用戶，發掘用戶價值

用戶是企業價值的創造者，也是企業重要的資源。激發員工的市場意識，有助于企業打造持續性的經營動能［8］。海爾模式的優勢在于貼近市場，與用戶零距離，共同開發和創造價值。精準地識別誰才是企業真正的用戶，通過有競爭力的產品和服務，鎖定用戶資源，滿足用戶差異化和個性化需求。用戶即“單”，依據不同的“單”，可以衡量員工為用戶創造的價值，真正發掘一流的員工和團隊，匹配優質資源，為企業創造持續增長的收益。

（二）重視員工，激勵員工創新

在海爾內部，鼓勵員工創新，樹立以人為本的理念［9］。海爾建立了以一級自主經營體為主體，二三級自主經營體提供資源支持的“倒三角”型組織結構。將企業的資源向一級自主經營體傾斜，全面貼近市場。員工以用戶價值創造為目標，同時實現自身價值，實現了“雙贏”［10］。員工通過自主管理和自主創業，實現用戶和自身的價值增值，最終提升企業的經營業績。員工是企業創造效益的主力軍和源泉。企業要善于發掘和激發一線員工創新創業的潛力和自主性。

（三）優化管理，管理去領導化

對于傳統的企業而言，管理要讓位于員工和用戶。消除“官本位”文化，將員工的評價和升級的權力交給用戶，由市場說了算，實現去領導化。在企業內部，進一步打破層級觀念，管理者轉變為資源接口人，為一線員工提供戰略咨詢和優質資源，為用戶價值和需求服務。去領導化有助于企業更加貼近市場，敏銳地發現市場需求，鎖定用戶價值，“黏住”客戶。

（四）延伸組織，深根細分領域

自主經營體經過平臺的孵化和培育，發展成具有法人資格、自主經營的小微企業。這些小微企業將大規模的組織分化為一個個細小的單元，直接面對市場，保持了小企業的靈活性，能對市場需求的變化做出快速的反映。小微企業一般都關注某個細小的領域，通過平臺全球資源的整合，為用戶提供優質的產品和服務。而小微企業往往是在某個細分領域具有第一競爭力的微小單元，對于細分領域的深根細作，有助于企業獲得持續穩定的增長優勢。