基于產品生命周期理論的制造企業成本管理研究

柴可嘉

（法雷奧集團 江蘇 南京 211153）

一、產品生命周期的相關理論

最初的產品生命周期一般包括引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。隨著產品生命周期理論的進一步發展，一般劃分為產品需求及設計分析階段、開發階段、生產階段及售后四個階段。產品生命周期理論是一種系統性的管理思想，基于產品生命周期的成本管理，能降低產品在各階段的成本，提升產品的附加值。

隨著時代發展和技術的進步，對產品生命周期理論的研究也越來越多，內涵也不斷的拓展及豐富。Wayne（1996）認為，產品生命周期管理可定義為“一個跨越產品開發全階段的產品信息行為模型”，從改變企業角色的視角，討論了產品生命周期管理。英國學者斯達克（2008）曾系統地闡述了產品生命周期管理的概念、理論及實施方法等，將企業產品管理的時間拓展到了產品整個生命周期。在國內學術界，產品生命周期管理的研究也在逐漸受到關注、漸漸興起。如：黃雙喜等（2003）在國內外研究情況與成果的基礎上，闡述了產品生命周期管理在現代企業管理中的重要性及其關鍵技術與功能；劉建剛等（2009）從產品生命周期的角度，把產品成本管理與管理學相聯系進行研究，并建立了相關模型。

二、傳統企業成本管理中存在的問題

傳統成本管理存在很多弊端，總的來說，可以概括為以下幾點：第一，成本管理對象太過狹窄。傳統成本管理只注重生產過程的成本核算及管理，忽略了產品研究設計階段、項目開發階段、生產階段和售后階段的成本管理。第二，局限于事后管理。缺乏事前的預測和控制，起不到預防作用；缺乏前瞻性和戰略眼光，是一種片面追求短期低成本的管理思想。第三，忽視了市場競爭和客戶需求。從企業長遠發展及可持續性角度而言，需將成本管理與競爭優勢相結合，以追求成本的持續優勢，促進企業長期競爭力的形成和提高。傳統的成本管理，由于未與客戶的需求相匹配，會存在由于質量或功能過剩造成成本浪費的問題，削弱了企業的競爭力。第四，缺少系統性的成本管理。傳統成本管理局限于減少支出，很少從效益角度分析成本的效用。降低成本的方式也主要依靠節約，較少從優化、改進流程等方面進行分析。對諸如企業規模、地理區位、產品復雜性、廠房設備的布局、企業的管理制度等潛在成本未給予足夠重視，難以全面準確地反映企業的成本信息，成本控制也無法有效開展，不能為企業的經營決策提供有價值的參考，甚至會導致企業生產、投資決策的嚴重失誤。

為了彌補傳統成本管理的不足，本文將成本管理的范疇拓展到產品全生命周期，并進一步探索生命周期各階段的成本管理方法。

三、產品生命周期成本管理的應用

在產品研究設計初期，就需要運用成本企劃的方法進行成本管理。

（一）產品研究設計階段

1.確定目標價格。首先，要進行消費者需求分析。在進行商務活動的過程中，業務部門應充分考察整體市場情況，如：宏觀經濟走勢、行業發展趨勢及需求預測等；并與客戶進行充分溝通，深入了解顧客對功能、質量的要求及愿意為產品支付的價格。其次，進行競爭者分析。分析競爭者的研發能力、服務水平；其產品的特性、質量、功能、價格等市場表現，為本企業產品定價提供參考。最后，研究競爭對手產品。對競爭者產品進行拆分，詳細分析產品的結構特性、成本，并為本企業產品的設計、改善、降低成本或報價提供思路。

2.確定目標利潤。目標利潤的確定需要結合企業的近期規劃與遠期發展戰略，真實反映企業對產品盈利能力的預期。在目標售價已確定的前提下，目標利潤的合理性直接影響到目標成本，所以應充分考慮行業的競爭狀況、企業的財務狀況、技術管理水平等，讓目標利潤切合實際。

3.確定目標成本。目標售價減目標利潤即為目標成本。產品的設計在滿足客戶性能要求的情況下，不應超過該目標成本。研發部門應提供性價比最高的設計方案，這就涉及到對價值工程的研究及應用。衡量價值的大小主要看功能與成本的比值，一般以價值系數表示：V=F／C。V為產品或服務的價值；F為產品或服務的功能；C為產品或服務的成本。價值越高表明完成同等的預定功能所花成本越低，產品設計更有競爭力。例如：離合器表面從鍍鋅改為涂抹油脂，兩種方案起到同樣的潤滑作用，但涂油脂的方案在成本上會降低。

（二）產品開發階段

1.資源整合、模塊化設計。在項目開發過程中，跨國公司要善于整合國際化研發體系。多地協作開發，優勢互補，資源共享；盡可能地運用模塊化設計，減少重復勞動所造成的人力及投資上的浪費（模具、專用設備、工裝等）。

2.項目預算管理。項目預算與傳統預算不同，傳統預算是年度預算，而項目預算貫穿于整個項目周期，從研發設計伊始直至產品停止生產及銷售。

（1）優化預算編制流程。根據客戶提供的預測數據，銷售人員結合現有市場表現及未來發展前景進行評估，給出合理的銷售量，編制銷售預算，以銷定產。

根據技術部門提供的產品BOM（Bill of material，產品物料清單）確定材料消耗的預算；根據BOM中確定的工人人數、生產節拍，確定直接人工及直接制造費用的預算；間接人工及間接制造費用=（項目預算中直接人工+項目預算中直接制造費用）×年度實際生產中間接人工及間接制造費用/年度實際生產中直接人工及直接制造費用。

專門為項目投資的模具及設備的折舊。如果客戶沒有付款購買，那么設備的產權就歸屬于本公司，應采用平均年限法進行折舊，例如：模具按4年折舊，普通設備按8年折舊，如果項目年限短于上述折舊年限，應按項目年限進行折舊；若客戶付款購買模具或設備，則該模具或設備應該按存貨進行銷售，不進行折舊。

（2）根據項目開發部提交的研發費用需求，編制研發預算。根據歷史經驗、項目開發的難度系數及產品的不同類別，設定開發人員的標準工時，用于研發人員費用的預算。項目進程中，項目組成員每周在SAP系統上登記各自的實際工時，財務人員根據項目進度進行比對、審核，嚴格控制人力成本。項目開發過程中的各項費用，如：測試、樣品、試生產報廢等，均按以往經驗設定標準值，根據標準值及所需數量確定預算。以預算金額為限，每個項目在SAP系統中設定唯一WBS號（Work Breakdown Structure）。各項目按其唯一WBS編號進行費用申請及審批管理。若超預算金額，系統將無法提交審批；如需申請超預算費用，需要提交特殊申請，經區域總經理及集團更高層級領導批準。

（3）財務部門審核、修訂、整理基礎數據，編制利潤表，預測產品在開始量產時、量產后各年及全生命周期的利潤情況。

（4）根據產品生命周期內的投資活動、經營活動和融資活動，確定其在各年份產生的現金流出及流入，計算出各年的現金凈流量，編制出現金流量表。計算投資回收期、凈現值等財務指標。

3.經濟指標管理及考核。項目經理每月或每季度，在SAP中對產品成本、售價、利潤指數、采購指數等信息進行更新。財務人員每月或每季度審核數據的真實性、計算項目的各項經濟指標，保證預算的完成及優化，做好事前及事中的管理。上述經濟指標是各項目開發人員工作的績效考評項，與其薪資福利掛鉤，以引起足夠重視。

（三）產品生產階段

1.標準成本管理。標準成本法是包括標準成本制定、差異分析、差異處理三個組成部分的完整成本控制系統。

（1）標準成本制定。根據技術與工藝的清單，設定材料及零部件的標準用量，每道工序所需要的工人人數、生產節拍（Cycle Time）等。根據采購合同確定材料及零部件的標準價格。在SAP中科學設定小時費率（Hourly Rates），包括直接、間接人工小時工資率，直接、間接折舊小時費率，直接、間接制造費用小時費率等。每半年進行一次更新，保證標準成本的準確性及可靠性。SAP中標準成本的計算如下：某工序需要工人2人，生產節拍為20秒，直接人工小時工資率為100元/小時，直接折舊小時費率為150元/小時。標準人工成本=人工數×生產節拍×直接人工小時工資率=2×20/3 600×100=1.11（元）。標準直接折舊成本=生產節拍×直接折舊小時費率=20/3 600×150=0.83（元）。

（2）標準成本差異及處理。在固定的期限內進行實際成本與標準成本的比較，進行差異分析，使標準成本起到控制作用。清晰劃分責任，各部門明確自己的職責，如：采購部門應對材料價格差異負責；車間應對材料數量差異負責。

2.價值流分析。“價值流”這個詞匯源于上世紀70年代豐田生產方式中的“流動作業”。1996年，詹姆斯·P·沃麥克和丹尼爾·T·瓊斯將豐田公司的生產管理方式總結為“精益思想”，并概括了過度生產浪費、過度庫存浪費等八種浪費。運用價值流分析意味著在整體上進行優化、改進、降低成本，而不是局限于個別生產過程。價值流分析是以過程為基礎的精益管理方式，目的是消除非增值活動。使用價值流分析可以發現并減少浪費、不斷地減少非增值活動、降低成本，贏取更高的利潤。

價值流分析的方法如下。一是確定價值流的組成，包括客戶需求、生產流程、供應商供貨及質量情況、存貨周轉情況、設備狀況等。二是發現各環節中存在的浪費及非增值作業。三是消除浪費及非增值作業，改進流程。四是使各部門明確對現狀及改進目標的認識。

3.標準成本和價值流分析的效果。

（1）提高企業內部管理水平。對企業現場進行詳細數據采集，從工藝設計、生產節拍、操作工數量、班次、操作準備時間、庫存設定、車間布局等進行分析。分析存在浪費及非增值作業的原因，消除浪費及非增值作業，加速價值鏈上的價值流動。價值鏈上價值流動的加速，可以優化企業資源配置、提升生產效率，在同等的時間內增加產量，變動成本及分攤到單件產品上的固定成本就會降低很多。例如：生產節拍加快，從60秒降到30秒，則每件的變動成本、直接人工、水電等直接制造費用就會減少一半；設備的使用時長降低50%，則每件分攤的折舊成本（固定成本）也相應減半。另一方面，縮短特定資源的使用時間，可使可變成本所占用的資金加速流動，減少對資金的占用，從而使成本降低。例如：加速產成品的周轉，可以更快地收回貨款、回籠資金；加快原材料的周轉，可以減少原材料采購對資金的占用。

（2）改善企業外部價值鏈關系。一是與供應商建立起良好的戰略合作關系。建立供應商評價指標體系，與優質供應商建立長期、良好的合作伙伴關系；嚴格控制供應的質量和到貨準時率；與供應商充分溝通、緊密協作，加強庫存管理，縮短并逐步消除原材料、半成品、產成品的滯留時間，追求零庫存；與供應商合作開發、設計，資源共享，縮短研發時間，減少投入。二是與客戶建立良好戰略合作關系。建立完善的銷售體系，注意自身產品質量的維護并提供優質的服務，形成穩固的銷售渠道，降低銷售成本；建立高效的銷售信息系統，一方面可以降低訂單管理的人工成本，另一方面可以進行合理的生產安排，避免過度生產造成的庫存積壓。

（四）產品售后階段

1.售后持續跟進、管控產品成本及盈利狀況。可以根據產品售價、成本和利潤的現狀及未來發展走勢，繪制產品成本路線圖（Product Cost Road Map），預測產品的未來盈利情況。售價要考慮到市場變化對價格的影響，銷售合同中客戶的要求及預計的額外降價；成本涉及到產品的設計變更，價值流優化降低成本（材料、人工數、生產節拍）等，以此得出產品在整個生命周期中的利潤情況，預測工廠未來的盈利性，為預算及管理層的決策提供的數據支持。

2.售后服務費用的控制。售后服務費用的控制，不應僅關注費用的降低，而應注意良好的售后服務對公司品牌形象的提升，對客戶關系的維護以及對后續業務發展的幫助。因此，企業應根據歷史表現，合理設定售后費用的預算。但即使在設定預算后，在保證售后服務質量的前提下，仍應不斷降低售后服務的費用：（1）成立售后服務中心并建立相關制度，為售后費用控制提供組織及制度保障。（2）優化售后服務渠道和技術支持方式，力求以最低的成本解決售后服務問題。如只是簡單問題，可以利用便利、經濟的網絡在線支持服務，有效降低直接售后服務成本。由技術部門根據問題的復雜程度，設定服務的標準工時和費用。對于較復雜的問題，確需人員現場解決的，根據設定的標準工時和差旅費標準，控制售后服務費用。

3.及時反饋質量問題，持續改進，降低成本。質量問題的出現是企業成本增加的重要因素。在售后服務中發現的質量問題，要及時反饋給技術及質量部門，深入分析根本及解決措施。如是設計問題，技術部門改進設計；如是生產人員操作問題，則應培訓操作人員，質量部門加強檢驗。持續改進，防止不合格產品流出，提升產品質量、企業品牌形象，減少質量問題，降低質量成本。

四、結語

企業不應只把成本管理的注意力放在生產階段，更要著眼于產品的研發設計、采購、售后等；不應只局限于企業內部，還需關注企業外部的供應商、客戶等。財務人員需要加深對產品、業務的了解，與各部門通力合作，滲透到企業的方方面面。成本管理也并非只涉及到財務類學科本身，還需要與工程類學科相結合。這種全過程、全員參與、多學科融合的產品生命周期成本管理，是企業不斷降低成本、提升競爭優勢的重要方法。