基于OPM 戰略的商業零售企業營運資金管理研究

彭圣潔，許延明

（佳木斯大學，黑龍江 佳木斯 154007）

0 引言

提高我國商業零售企業的綜合實力可以促進國民經濟穩定和長遠發展。但是，近年來商業零售行業面臨著來自電商企業的競爭壓力，市場競爭形勢嚴峻。如何在競爭壓力日益增大的環境中保持穩步發展，成為很多商業零售企業及其管理層面臨的難題。就企業而言，一個企業的經營戰略目標能否順利實現，很大程度上取決于其財務控制和管理水平高低；而企業日常營運過程中的資金管理水平又體現了財務控制和管理水平。營運資金是企業資產中流動性最強、最具經濟活力的部分，如果企業在營運資金管理上缺乏有效和科學的管理方法，將會危及企業的持續和健康發展。OPM 戰略（Other People’s Money）作為一種營運資金的管理方法，運用得當不僅可以縮短存貨和應收賬款的周轉時間，還可以延長應付賬款的周轉時間，使企業的營運資金較為充裕。

1 相關概念

1.1 OPM 戰略

OPM 戰略是指企業充分利用做大做強的規模優勢，增強與供應商的議價能力，利用供應商在貨款結算上的商業信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金及其成本轉嫁給供應商，從而實現公司利益最大化的營運資本管理戰略。現金周轉期是衡量OPM 戰略是否有效的關鍵指標，其計算公式為現金周轉期=應收賬款周轉期+存貨周轉期-應付賬款周轉期。現金周轉期越短，說明OPM 戰略在營運資金管理上的效果越顯著。

1.2 營運資金管理

營運資金等于流動資產減去流動負債的差額，它代表資產負債的流動性，是企業籌集流動資產和償還流動負債的資金支撐。營運資金管理實質為對企業流動資產和流動負債的一系列管理活動，它的核心體現在企業日常經營活動中對現金流量的控制上。企業在日常生產經營活動中所涉及的營運資金管理項目包括對存貨的管理、對應收賬款的管理和對應付賬款的管理。

1.3 商業零售企業

商業零售企業是以直接供應消費者用作生活消費或供應給社會集團作為非生產性消費為基本任務的商業企業。零售企業是直接向消費者提供商品服務的企業，設有商品營業場所、柜臺并且不自產商品、直接面向最終消費者。商品零售企業的核心特征為接近終端消費者，掌握消費者需求量，存貨周期較短。比較典型的商業零售企業有大商集團、歐亞集團、武漢武商集團等。

2 商業零售企業實施OPM 戰略管理營運資金的可行性

企業如果在營運資金管理中科學地運用OPM 戰略，就可以增加財務彈性、實現企業價值最大化。OPM 戰略具有高風險、低成本、高收益的特點，實施OPM 戰略管理營運資金時，要在指標上盡可能地縮短應收賬款周轉時間和存貨周轉時間，延長應付賬款周轉時間。現金周轉期在有限程度內越短，則說明OPM 戰略實施越成功。

商業零售企業在經營模式上不同于其他工業企業，其特殊性為其實施OPM 戰略管理營運資金提供了以下可行性。

首先，商業零售企業接近供應鏈下游終端消費者，對消費者的需求量有一定的了解，這對縮短存貨周轉期有促進作用。商業零售企業大多以商場、購物中心和大型商業超市為主，快買快賣、薄利多銷的銷售手段讓零售業以周轉速度快而著稱，雙休、節假日、店慶日的周轉速度更是驚人。商業零售企業在銷售貨物的同時，可以根據銷售情況精準了解消費者的喜好，進而科學地擬定訂貨批量，在訂貨時多采購快銷產品，迎合消費者需求；對于一些滯銷的貨物，及時采取促銷手段吸引消費者購買，降低存貨量，縮短存貨周轉期。

其次，商業零售企業大量現款現銷，這種一手交錢一手交貨的方式使其應收賬款周轉期縮短。商業零售企業一般都具有較大的規模并且可以直接面對消費者，其交易結算方式大多為現金支付，因此其本身應收賬款較少。再加上商業零售企業供應鏈下游的顧客不但量多而且零星分散，成交金額差異大，每日交易頻率高、次數多，這就使商業零售行業的應收賬款周轉速度比一般企業速度要快。實施OPM 戰略管理營運資金有助于減少壞賬風險，縮短現金周轉期。

最后，商業零售企業運用供應鏈渠道可以增加占用供應商資金的時間，使得應付賬款周轉期較長。商業零售企業中的商場、購物中心還有大型商業超市以方便快捷的優質服務刺激了消費者的購物欲望，無論哪個城市，其都是消費者人群最聚集的地方。這就使一些供應商認為商業零售企業允許自己的產品售賣是對自己產品的肯定，其也是高效拓寬銷路的絕佳途徑。這也就決定了商業零售企業在面對供應商時有更大的話語權和主動權，在應付賬款的付款期限上有更大的靈活程度，有利于企業延長應付賬款付款時間。

3 商業零售企業實施OPM 戰略的建議

商業零售企業實施OPM 戰略需要在市場上有足夠大的規模，企業內部要具備較高的管理水平和完善的管理機制，還要有較高的抗風險能力和預防資金鏈斷裂的能力。商業零售企業如果擬實施OPM 戰略，建議做好以下幾方面工作。

3.1 提高企業實力，在市場上獲得更大的話語權

企業之間競爭的核心是綜合實力的競爭，而綜合實力往往體現在企業掌握的市場話語權和企業自身的規模上。鑒于此，商業零售企業應不斷擴大企業規模并且保持價格優惠的市場策略，在此基礎上可以提高銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量，要求供應商加大返利力度和交付更多的入場費。這就要求商業零售企業掌握區域消費者的消費動向，并且在靈活利用資金擴大企業規模、占領市場的同時，樹立在商業零售業企業中的誠信形象，使企業社會形象得到提高，獲得更大的話語權。

3.2 降低周轉成本并優化供應鏈的流通

海外的大型零售企業，如沃爾瑪、家樂福等，這些企業之所以在全球都有極大的影響力，原因之一就是他們的供應鏈極具優勢。我國的商業零售企業在借鑒海外零售企業供應鏈管理經驗的同時，也應根據企業優勢打造有自己特色的盈利模式。首先，企業可通過自身的規模優勢和與供應商的穩定合作，提高供應鏈的運行效率，降低成本；其次，可發揮直面消費者終端的優勢，優化供應鏈上游供應商與零售商之間的成本費用，敏銳觀察消費者需求，對所占比重較高的共性商品進行集中式釆購，對滯銷產品進行讓利促銷，隨時根據消費者需求調整和優化銷售方案；最后，為吸引和鞏固大量消費者，可與供應鏈上游的供貨商協商價格，使產品價格更加親民。這能使制造商、零售商以及客戶三方之間互利互惠共贏的關系得到優化和鞏固。

3.3 強化服務意識，提高服務質量

商業零售企業本質上和服務性質的企業相似，高品質、全方位的體驗式服務是商業零售行業的主要競爭優勢之一。海外零售企業特別強調服務的專業性和差異化以及對消費者的售后保障。舒適的消費體驗能提高消費者的滿意度，久而久之就會培養出消費者對企業品牌的忠誠度，這為企業提高信譽度、贏得聲譽的同時，也拓寬了企業未來的成長空間。

目前，我國的商業零售企業將銷售額作為重點，在為消費者提供舒適、方便、貼心的購物體驗上比較欠缺。其應借鑒海外零售企業在服務方面的優勢，不僅要保證產品質量，還要帶給消費者高品質的服務。這就要求我國商業零售企業以消費者為中心，切身了解并滿足其需求，形成良好的關系，吸引其多次消費。創新服務方式、提升服務水平，能創造附加價值，給企業帶來豐厚的利潤，培育大型零售企業新的利潤增長點。

3.4 與供應商建立共贏關系

隨著物價上漲，供應鏈下游的原料物資價格也開始上漲，不但給供應鏈上游的供應商帶來巨大的成本壓力，還進一步壓縮了供應商的利潤空間。因此，商業零售業如果要在營運資金管理上更科學穩定地運用OPM 戰略，就需要保證生產和銷售的戰略聯盟，與供應商之間維系良好的合作關系。

首先，供應鏈的管理不能千篇一律，商業零售企業可基于信用政策，按照商品銷售情況對供貨商進行分類，分別制定有針對性的商業信用政策。其次，企業在延長應付賬款付款期的同時，要保證供貨商可以獲得合理利潤，以確保供應鏈穩定，避免壓榨供應商的利潤。最后，企業可利用供應商的資金擴大規模或者投資，不斷擴大話語權，但也要樹立誠信意識，避免惡意拖欠應付賬款，使得公司信譽受到影響。

3.5 對線上線下進行一體化管理

信息化時代對企業而言既是機遇也是挑戰，信息技術為大型商業零售企業加速盈利模式創新奠定了基礎。商業零售企業可以將零售商和供貨商的信息進行聯網匹配，加速信息的流通，并且提高信息的利用效率，在減少庫存的同時降低運營成本，為供貨商與消費者提供便利。實現購物中心、商場、大型商業超市與存貨管理中心、物流配送中心以及供貨商之間的統一管理也可以降低經營成本，促進企業有序運轉，從而實現多方共贏。