國際大型項目的聯營體投標實踐

陳 琳 中鐵武漢電氣化局集團有限公司

國際大型項目，尤其是工業、石化、軌道等領域的項目，需要多個專業的公司來共同協作完成，加之業主在資格預審或投標階段，給出了非常嚴苛的資格要求，比如一般業績、資金實力、人員認證、管理能力、細分專業業績、專業設備認證等，任何一家公司都難以單獨滿足資格要求。所以組建有競爭力的聯營體參與投標就成為大勢所趨。

但是中國承包商長期以來習慣于單獨承攬工程項目，對聯營體合作模式缺少系統研究和實踐經驗，對聯營體項目的合作模式、注意事項、風險應對缺乏了解，不利于國際工程項目的開發和實施。因此，為適應市場形勢變化，必須盡快適應聯營體工作的新模式，探索工程項目投標和實施的新方向。筆者有幸參與了沙特麥麥高鐵項目競標的全過程，通過全程參與中方牽頭組建的國際承包商聯營體的工作實踐，試圖剖析該聯營體最終失敗的原因，出于保密的原因，聯營體所有的成員都以代號表示。

一、項目簡介

政府的總體目標是將HHR項目作為一個公共受益的項目實施。HHR將是一條高速(360 Km/h)電氣化客運雙線鐵路，主要為在麥加、吉達和麥地那之間的通勤人員提供快速、舒適、可靠和安全的交通方式。本項目分兩期進行。一期1包涉及線路土建工程施工，2包涉及車站。二期包括除一期以外的所有剩余工程，(即鋪軌、信號、通信、電力、接觸網等)、機車車輛和運營維護合同。摘自投標人須知。中方自從2008年就關注該項目，因此本次集結了國內外強大的各領域的領軍企業組建聯營體參與投標，初次聯營體包括五家公司：車輛供應商A、工程承包商B、系統集成商C、運營商D，以及沙特本地企業E。

二、成員分工

鑒于該項目的規模巨大，涵蓋了設計、采購、施工、車輛供應、運營維護等專業，在前期聯營體協議尚未完全簽訂的情況下，經過友好協商，本著“充分發揮各自優勢”的原則，各方的分工如下：

(一)A負責投標組織、協調和報價準備工作以及聯合體成員的內部澄清工作；在中標后承擔項目高速動車組的設計、制造、售后服務工作。

(二)沙特本地公司E負責與沙特鐵路局及沙特當地政府部門的總體協調事宜；為聯合體提供當地市場及政府法規信息的咨詢服務； 參與項目運營 維護；在施工期間按照有關附件敘述提供某些材料；按照有關附件敘述提供當地服務。

(三)B在中標后負責項目總體設計和技術集成管理，承擔項目軌道、高壓供電、低壓供電、接觸網、動車段及動車運用所、電纜槽(通信、信號 、低壓供電)本體工程、所有系統房屋建筑及其配套(暖通、給排水、低壓供電)工程。

(四)C在中標后承擔項目的OCC、AFC、信號和通信系統工程；S公司作為聯合體提名分包商，承擔信號系統的牽頭工作。

(五)運營商D在中標后負責項目建成后的運營和維護工作。

三、項目進展重大事項及結果

由于業主的招標文件并非一次性全部發出，在隨后的答疑過程中，業主也增加了較多內容，因此對于聯營體各方的有效協調至關重要。在全過程中，牽頭方A公司聯合各聯營體成員，通過以下方式，確保了項目的正常推進：

(一)簽署聯營體協議

聯營體協議在投標過程以及中標后的合作過程中起關鍵作用。合同協議中需要明確各方所承擔的工程和職責分工以及義務等，一般來講，應該分兩步簽署有關協議，包含初步協議和詳細協議兩個版本。本次投標，在提交給沙特業主的初步聯營體協議上并無異議，對各方的責權利均以相對量化的方式予以確定，但在詳細協議上，各方花費了相當長的時間和精力，并且過程中也聘請了國內外頂級的律所參與。由于聯營體各方的文化背景、利益訴求各不相同，在詳細協議談判過程中過分關注自身利益而忽略了項目整體的競爭力。從后來的結果看，似乎在投標階段，沒有必要花費太大的精力在后續的分“蛋糕 ”上，因為首要的任務是拿到“蛋糕”。

(二)組建并管理聯營體投標團隊

首先建立了聯營體項目團隊的組織機構：

1.成立了聯營體領導小組，由各方負責領導各一人組成，牽頭方人員數量多一人；

2.指派牽頭方一名豐富國內投標經驗的項目經理負責總體籌劃并協調各方；

3.項目組分成商務組、技術組、報價組，并經聯營體領導小組同意分別指派了負責人；

4.各個聯營體成員也組建相應的投標團隊，依照項目組的部門設置，對口每周匯報工作進展；

5.由項目組編制《沙特高速鐵路動車組項目周報》，分發各聯合體成員。

應該說是一個比較完善的自上而下的有效管理架構，各方在各自職責范圍內努力工作，管理邊界十分清晰。

所有聯營體項目管理團隊人員從聯營體內部招募。這樣既保證了人員素質，又滿足了項目的保密需要。由于大型項目投標 持續時間較長，牽頭公司A提供了總部的一層樓作為固定辦公場所，并且配置秘書、辦公設備，提供后勤保障等，時間長達半年之久，耗費約千萬人民幣。

2010年4月，S公司宣布退出原有聯營體，轉而加入我方聯營體，同年6月，沙特一家巨型企業也申請加入到我方聯營體，連同一家土耳其公司，我方的聯營體成員企業高達八家，競爭力明顯加強，但同時也為后續的利益再平衡埋下了隱患，并最終導致了聯營體的競標失敗。

四、聯營體投標的風險識別及應對

按照不同的分類方法，國際工程項目采用聯營體模式的風險可以劃分成不同的種類。按照風險的來源，結合本項目的特點，可以將風險劃分為三類：一是內部的風險，是因聯營體內部各成員間發生矛盾而產生的，如選擇了錯誤的合作伙伴、合作過程中缺乏信任、過多考慮自己利益等，導致在編制標書、外部認證、費用分攤以及最終定價等方面帶來諸多問題；二是項目特定的風險，這是項目本身的特點所造成的，該項目地跨各種地形地貌，包括沙漠、沿海、山區等，加之業主對速度要求高、氣候異常炎熱等，都極易造成工期延誤或成本超支、工程費用拖欠、工程質量未達到技術要求等；三是外部的風險，是指聯營體所處的外部環境所產生的風險，主要受業主所在國政治及司法環境、經濟和行業條件、社會治安條件及宗教習俗的影響。

五、聯營體投標注意事項

(一)慎重選擇合作伙伴

合作伙伴對于聯營體投標的重要性不言而喻，而選擇優秀的、講信譽的合作伙伴則是聯營體投標成功的關鍵。在該項目中，分別選擇了機車制造商、設備供應商、工程承包商、運營維護商等，均在行業內屬于一流企業，有著良好的履約能力。另外，還要選擇當地合作伙伴，由于沙特的代理制，該項目必須要有當地企業的參與，但必須要求當地合作伙伴在本地有承攬大型工程項目施工的成功經驗，且在當地政府和民眾中間擁有強大的話語權。

(二)平衡各方利益，爭取聯合體最大利益

中國古語講：“舍小我而利公，行大道而忘我”，但是在聯營體投標過程中，很多成員公司既是總包商又是分包商，要達到舍小我的境界，難上加難，這樣無形之中就形成了總包與分包的壁壘。如何打破壁壘并提高競爭力往往是各合作伙伴之間的難題。在分包層面，取費過高或者放大風險保障系數，將使聯營體喪失競爭力；如果不取費或者取費過低，自身又面臨風險，這樣就需要牽頭方敢于擔當，在與各方協調的過程中，給予明顯做出犧牲的成員以適當補償，當然這需要在聯營體協議中明確，并獲得各方的同意，最終目的是要爭取聯合體的最大利益，只有中標并實施好，各方才可能把算出來的利潤變成現實。

(三)引進專業咨詢機構

此次參與投標的幾家企業都有豐富的國際投標和項目實施經驗，所以在投標期間，主要聘請的是法律咨詢機構，另外如業主要求的DVE、SVE等認證，都聘請了專業機構負責。這些咨詢機構的費用雖然不菲，但相對合同額只是很小的一部分，但在提高投標競爭力方面會取得很好的效果，并且需要盡早確定。

(四)保密及分級管理

大型項目聯營體投標往往參與人數眾多、涉及方方面面，投標保密措施也是投標成功與否的關鍵。首先是在組建項目組時，各成員單位就需要先簽署保密協議，之后才能根據分工，有針對性地發放文件，如果將整體工期計劃一次性全部發送給分包，就可能導致施工組織規劃泄露。標書匯總工作也應該指定少數人完成，辦公場所設備、電子郵件等均要限制，盡量采取封閉式管理。

六、對中國企業走出去的建議

聯營體模式為各企業實現合作共贏搭建了平臺，但聯營體又是利弊共存的雙刃劍。聯營體各成員在共同執行項目過程中，除做好風險控制外，應以整體利益為重，在利益上堅持有所為有所不為，才能憑借自己的管理優勢，化解摩擦，保證項目的最終成功。作為聯營體投標，除了要優勢互補外，還要增強抗風險能力，使競爭程度相對減小。與國際知名承包商的合作，可以讓公司保持與國際市場同步，有利于提高自身水平。當然由于合作伙伴公司也是公司在市場上的潛在競爭者，聯營體投標的信息共享，可能會暴露公司的核心信息；而且人員支配方面的有效性也會降低。但是，對于聯營體投標來說，利還是大于弊。考慮到越來越多的大型復雜項目的涌現，作為大型國際承包商，要擁有一支專業的大型項目投標團隊，能夠在全球范圍內機動投標，從而提升競爭力。