探索勘察設計行業混改過程中的財務管理效率提升策略

張 瓊 湖北省交通規劃設計院股份有限公司

一、勘察設計行業混改發展情況

(一)通過混改引入員工持股，激發資本活力

部分設計院在混改過程中引入員工持股，對內部各部門正職及副職中層干部、核心技術人員和在專業技術或經營管理業績突出的中級技術職稱人員給予不同比例的持股機會。增強了企業經營管理層和核心技術骨干的主人翁精神和擔當意識，提升了工作積極性和責任心，將企業外部壓力轉化為內部動力，充分調動其積極性和創造性，有效提升企業生產經營效率。

(二)通過混改完善法人治理結構，明晰企業權責

傳統設計院大部分經歷第一輪混改，在一定程度上解決了權責不明、內部分配不清晰、權責利失衡等問題。通過混合所有制改革等一系列措施，公司建立健全了現代化企業制度，以《公司章程》為基礎，形成股東會、董事會、監事會、經理層各負其責、運轉協調、有效制衡的機制，保障公司健康有序發展。

(三)通過混改完善分配機制，提升公司整體效率

通過混合所有制改革，建立健全了勞動用工制度、干部人事制度和薪酬分配等制度，在選人用人方面，注重加強用工考核，按現代化企業的戰略要求選擇員工，同時尊重技術勞動，給予員工合理的福利和待遇；在考核分配方面，堅持績效考核以項目制為基礎，以做強、做優、做大為原則，以增量績效管理為手段，建立組織績效、成本管理和員工薪酬聯動機制，充分調動生產經營積極性，激發員工干事創業活力，全面提升公司整體盈利水平和市場競爭力。

改革措施形成的管理增效能夠達到一定的效果，進一步提升國有資本運營效率，使得公司整體價值得到全面提升。但這部分剛經歷混改的國有設計院，不論是資產規模還是利潤水平，與上市標桿企業都存在巨大的差異。

(四)行業標桿企業發展之路

近年來，部分行業標桿企業，如蘇交科、中設設計、貴州院、安徽院和河南院等都通過體制機制改革、技術創新和業務轉型發展，成功走向資本市場，在這一輪資本推動的大潮下，實現了經營理念和管理模式的蛻變，探索出一條工程設計-咨詢-管理一體化的可持續綜合發展道路。從近三年的主要經濟指標來看，標桿企業的年均產值在8—20億元之間，年均利潤總額在2.5—4億元之間，行業利潤率平均為20%—35%。

發展好的標桿無一例外結合了資本。資本市場提供強有力的資金支持傳統設計行業引入現代管理機制向產業鏈一體化、業務多元化、全國化乃至國際化發展，兼并重組成為趨勢。以蘇交科為例，近年來其收購的海外子公司產值占總產值的45%以上，利潤同比增長20%以上，極大增加了公司業績，拓展了業務范圍及市場區域，完善了產業鏈。同時資本有助于技術升級和人才引進：中設集團僅2017年一年就利用資本市場募集資金約4億元用于公司科研技術投入，以科技創新促進產業發展；上市還極大地提高了公司聲譽，利于吸引人才，以及利用股權、期權等工具留住人才，這對知識密集型行業至關重要。

二、現階段管理難點和行業差距

(一)現實中的收付實現制

技術經濟承包制是設計行業的傳統。業績考核和行業特點，決定了收付實現制作為績效考核基礎，公司以各生產分院為“中心”進行財務核算，以開票到款確認收入并作為產值進行分配，以到賬現金流控制成本費用開支，這種大包干的管理和考核模式導致公司層面管理弱化，經營資源壟斷，生產組織受限，分配機制不透明，權責利失衡。

(二)非經營性資產業務剝離

設計院由事業單位改制而來，但許多傳統的輔助生產部門、后勤、物業、食堂部門沒有進行剝離或買斷，激勵機制不到位，導致改革缺乏動力，原事業單位按職級、工齡和編制的平均主義分配現象仍有殘留，績效分配“大鍋飯”、職級晉升“熬年頭”的現象普遍存在。以包代管的績效考核辦法未能科學量化考核標準，無法體現效率公平。企業辦社會一定程度增加了企業包袱，限制了企業活力，必須逐步引導這些傳統業務轉型升級。

(三)分配的效率和公平失衡

勞動用工制度、干部人事制度、薪酬分配制度三項改革是所有企業繞不開的話題。員工能進能出，干部使用能上能下、薪酬分配能增能減說起來容易做到難。員工是企業生產經營的具體執行者，是企業價值實現的直接創造者，必須加強管理，細心呵護。一方面要加強用工考核，按企業的戰略要求選擇員工，另一方面要尊重勞動，給予員工合理的福利和待遇；干部是企業的管理者，是執行戰略上傳下達的紐帶，必須要能緊跟市場潮流，為企業發展出謀獻策；而分配制度則是選好人、用好人、留住人的機制。在初次分配上一定要體現效率和公平，這就要我們的管理者必須制定出結合實際的薪酬分配制度，堅定推進項目制考核，鼓勵成本清晰，分配透明，體現多勞多得，優勝劣汰。

三、多措并舉提升混改后的財務管理效率

在行業標桿企業的引領和集團新一輪戰略規劃下，公司不論從業務管理還是財務管理方面都應加快改革轉型的步伐，為下一步邁向資本市場積極做好準備。財務管理應跳出財務圈，積極投身到業務管理中去，真正做到業財融合，才能充分發揮一個管理者的作用，幫助公司更好地朝著使命和目標發展。

(一)變預算整合為整合預算，加強剛性控制

預算天生有整合功能，但傳統的財務預算不論是全面預算還是部門預算都是在原有組織、崗位和業務流程不變的條件下，按照管理分工將責任目標進行逐步分解落實，這種預算整合傾向于實現短期財務目標，而沒有全面深入分析企業價值驅動因素，將原本緊密連接的業務流程人為割裂開來，無法達到合理配置公司資源和實現價值最大化的目標。

整合預算則是從公司戰略目標出發，把公司一切行為統一到價值目標上來，即只有創造價值的活動才能存在于公司內，并通過預算的剛性控制，讓一切業務活動最終達到預算要求。同時，為保證預算目標實現，還需將預算落實到每個主體以及主體從事的業務活動之上，這就要求對現有組織機構、業務流程、崗位分工和信息系統按照實現公司價值或預算目標進行再造。一是通過組織再造完成機構設置由功能型單元向價值型單元轉變，進一步明確權責利邊界，防止責任推諉，便于目標考核；二是通過崗位再造，讓各崗位分工滿足預算需要，并對各崗位進行作業分析和標準化管理，科學合理的將預算目標落實分解；三是通過業務流程再造，優化實現價值目標的作業，取消無價值作業，加強各業務部門之間協同作用，合理配置公司資源，實現價值最大化；四是通過信息系統再造保證預算的制定、實施和考核。

(二)推行項目制管理，明晰內部考核分配

隨著市場進一步放開和工程建設模式改革的持續優化推進，設計院逐步向市場化，在面對傳統設計領域激烈競爭的同時，還需積極拓展總承包等新興業務領域，向全過程咨詢綜合服務商轉型。為優化內部資源配置，釋放管理活力，促進降本增效，走向現代化精細管理，推行項目制管理是勢在必行。

推行項目制管理的必須落實以下幾點：一是充分發揮考核“指揮棒”作用。落實項目制必須以考核為抓手，通過項目考核形成一次分配注重效率，二次分配兼具公平的分配機制，達到降本增效、激勵員工、提升公司整體效率的作用；二是落實項目經理制。由項目經理負責項目的合同立項、費用定額編制、收支控制、績效核算、項目驗收結算等全過程實施，最大程度挖掘干部和員工潛力，做到人人都是生產者，人人也都是管理者，最終形成公司戰略、部門戰略和員工個人目標統一的績效管理模式；三是完善全過程信息管理系統建設。將生產、經營、管理納入統一的信息平臺，對項目管理實施全過程管理，加強業務板塊間數據傳遞，利用信息化完善內控體系，提升管理效率和數據分析匯總能力，動態分析評價公司經營狀況和經營成果，為管理層決策和考核提供有效支撐。

(三)加強業財融合力度，建立公平激勵機制

將合同管理、預算管理和資金管理納入財務日常管理，財務核算管理應以合同為起點，將財務核算嵌入到業務流程之中，以權責發生制為原則，利用信息技術手段，優化財務管理流程，主動打破財務與業務邊界，加強財務與業務的融合，提高數據穿透力、數據匯總分析的效率和準確率，提升財務對戰略決策和業務支持的價值。同時以公司做大、做強、做優為原則、以增量績效管理為手段，建立組織績效、成本管理和員工薪酬聯動機制，調動生產經營積極性，激發員工干事創業活力，提升公司整體盈利能力和市場競爭力。

四、結語

企業在改革過程中難免遇到阻礙和困難，應進積極探索符合自身發展的改革之路，財務要積極輔佐業務，通過加強分配、業財融合等角度全方位提升財務管理水平，推動傳統設計院在新一輪深化改革的大潮下積極完成混合所有制改革，發揮人才優勢和制度優勢，才能全面提高國有資本的配置和運行效率，實現公司整體盈利指標和利潤質量的提升，支撐公司業務快速變化和創新迭代。