基于SWOT-波特五力模型分析下瑞幸咖啡的企業(yè)經(jīng)營管理研究

趙茜茜 駐馬店職業(yè)技術(shù)學(xué)院

一、引言

瑞幸咖啡瘋狂燒錢補貼消費者、不斷擴張門店，在這種不計成本、不考慮收益的經(jīng)營管理模式，2020年底瑞幸咖啡門店總數(shù)近達4 000家，并且瑞幸咖啡希望2023年能夠擁有4 800到6 900家自營店。其經(jīng)營管理模式能夠持續(xù)多久不得而知，但是就其目前的發(fā)展階段來看，有可取之處，也有值得商榷之處。綜上所述，筆者采用SWOT分析法和波特五力模型等方法嘗試對瑞幸咖啡的經(jīng)營管理進行剖析，從而引發(fā)人們對其經(jīng)營模式的思考，同時，也希望能對其他同業(yè)同類的企業(yè)起到一定的借鑒作用。

二、對瑞幸咖啡企業(yè)經(jīng)營管理的SWOT分析

(一)優(yōu)勢

1.消費群體定位明確

瑞幸咖啡的目標群體比較清晰，它面向職場和年輕一代消費者，不僅僅因為他們是潮流的追隨者，偏愛時尚品牌，而且隨著生活節(jié)奏的加快，尤其是北上廣這些一線城市，職場和年輕一代消費者沒有過多的時間去排隊等候購買咖啡。而瑞幸咖啡正是依托消費方式的轉(zhuǎn)變、移動支付技術(shù)和即時配送服務(wù)，為這類消費者節(jié)約時間成本和經(jīng)濟成本，使自身符合這類追求極簡、高效的目標群體的消費習(xí)慣。

2.品牌營銷策略豐富

瑞幸咖啡在營銷方面投入很多，也采取了很多新興的宣傳營銷方式：

第一，投放大量非傳統(tǒng)電視營銷廣告——在寫字樓和社區(qū)電梯里的線下分眾廣告和微信LBS精準定向廣告進行宣傳造勢。

第二，采用裂變拉新營銷模式：顧客首單免費，并作為存量顧客，再進行邀請好友或者發(fā)朋友圈享受免單，不斷增加增量顧客。

第三，瑞幸咖啡自創(chuàng)品牌App，方便消費者點單，上線付款；獲得大量優(yōu)惠券，折扣力度大；App推出百萬大咖活動，一周消費7件商品可參與瓜分500萬，用戶可以看到自己排名，通過競爭刺激用戶參與；同時，App上推出瑞幸的周邊產(chǎn)品，增強了線上點單的購物體驗。

第四，與依云和巴黎水合作，依云和巴黎水作為“水中貴族”，給消費者品牌和品質(zhì)的尊享，也帶動消費者對瑞幸咖啡的品牌認知。同時，利用“價格錨點”進行營銷，一瓶水賣18元，一杯咖啡21元就不顯得貴了，通過水的高價，讓消費者感知到咖啡的性價比高。

第五，采用跨界營銷，與中國頂級的超級跑車錦標賽China GT合作，作為大賽唯一指定咖啡品牌，瑞幸咖啡提供了專業(yè)飲品服務(wù)。

第六，采用借勢營銷，如：瑞幸咖啡通過電影《蜘蛛俠》，給咖啡杯上的麋鹿穿上了蜘蛛俠的紅色外衣，借助電影的熱度將咖啡杯與電影進行捆綁，吸引了大批了蜘蛛俠迷的關(guān)注，幫助咖啡更好地推廣，同時也為店鋪引流。

第七，“碰瓷”營銷，瑞幸咖啡對標星巴克，把星巴克作為競爭對手，甚至長期的戰(zhàn)略目標定位為“超越星巴克”，同時打著“反壟斷”的旗號叫板星巴克，公開發(fā)文指責其不正當競爭；還曾跟星巴克打過幾次官司，強行將自己與星巴克捆綁在一起，蹭了星巴克的積累多年品牌與名氣，通過這種碰瓷在短時間內(nèi)提升了自己的知名度。

3.戰(zhàn)略經(jīng)營模式先進且獨特

(1)不斷燒錢補貼，迅速擴張門店。在成立不到4年的時間內(nèi)，瑞幸咖啡通過不斷燒錢補貼，在全國的門店數(shù)量約達4 000家，并于2019年底一度超過星巴克門店數(shù)量，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

(2)利用大數(shù)據(jù)，為用戶精準畫像。瑞幸咖啡通過用戶在手機App中留存的下單記錄、消費頻度、消費時段等數(shù)據(jù)，可以為用戶精準畫像，進行針對性營銷。

(3)產(chǎn)品品類豐富。瑞幸咖啡在以大師咖啡作為主打產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出新的產(chǎn)品，如茶飲系列產(chǎn)品——小鹿茶，冰飲系列產(chǎn)品——瑞納冰，鮮榨果蔬汁系列產(chǎn)品，健康輕食，幸運小食，經(jīng)典飲品(牛奶、依云礦泉水和巴黎水)。產(chǎn)品的多樣化滿足了用戶多樣化的產(chǎn)品需求，進一步豐富產(chǎn)品品類，持續(xù)努力加強平臺建設(shè)。

(4)打造新零售咖啡：線下實體+線上電商+無人零售。瑞幸咖啡通過前期的瘋狂燒錢以及后期的加盟擴張門店，打通了線下實體的銷售渠道，并與順豐快遞合作，讓消費者很好地進行在店消費和外賣咖啡的體驗；打造和整合包裝產(chǎn)品(如：瑞幸掛耳咖啡)，聯(lián)合京東開展線上銷售，為消費者提供了購買便利；開發(fā)無人零售領(lǐng)域，打造無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”入駐各大消費終端場所，拉近了與消費者之間的距離，無論是自建品牌還是代銷品牌產(chǎn)品，均以電商價格售出，讓消費者感到價格真實，值得信任。

(5)開創(chuàng)“無線場景”品牌戰(zhàn)略。借助互聯(lián)網(wǎng)打破傳統(tǒng)咖啡店物理空間的束縛，滿足用戶多場景下的咖啡消費需求。瑞幸咖啡曾在發(fā)布會上提出一個理論，叫做“無限場景”，就是說消費咖啡的場景是無限的，你可能在辦公室、可能在咖啡廳、也可能在家里等各種地方。瑞幸咖啡做了市場細分、客戶細分，開出4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，要覆蓋所有場景模式，全線出擊，滿足各個細分市場的客戶需求。

(6)“0”加盟費吸引投資者加盟，助力快速擴張。無論是瑞幸咖啡還是其旗下品牌“小鹿茶”以“0”加盟費，只需要投入裝修費用11—13萬、生產(chǎn)設(shè)備19萬左右以及保證金5萬元的模式進行加盟，幫助投資者降低了投資成本，同時能助力瑞幸咖啡實現(xiàn)快速門店擴張。

(二)劣勢

1.資金鏈的挑戰(zhàn)

現(xiàn)金流就是企業(yè)是生命線，瑞幸咖啡不斷加大投入擴張門店，為已開業(yè)門店的燒錢補貼，加之無人售賣領(lǐng)域的開發(fā)等等，對資金有很大的需求，相應(yīng)的，資金鏈存在較大的壓力和挑戰(zhàn)。

2.顧客的品牌黏性不大

目前瑞幸咖啡的營銷方式在短期內(nèi)確實可以快速吸引消費者的眼球、搶占市場，但對其而言，所有的優(yōu)勢都是比較優(yōu)勢，而非持久性優(yōu)勢。在補貼戰(zhàn)術(shù)結(jié)束、營銷方式減弱，甚至是不再對用戶進行補貼的情況下，其產(chǎn)品的價格也并非特別有優(yōu)勢，其咖啡價格在20—30元，星巴克30—40元，差距不是很大，在瑞幸咖啡品牌認可度不高的情況下，選擇一款較為知名的品牌產(chǎn)品還是多數(shù)人的選擇，畢竟喝得起瑞幸咖啡的基本上也喝得起星巴克，那么它的用戶對品牌的黏性和忠誠度有待考量，其實，有很多消費者表示：“沒有優(yōu)惠券就不會買瑞幸咖啡了”。

3.品牌文化薄弱

品牌文化是企業(yè)長足發(fā)展的支撐。盡管瑞幸咖啡在不斷打造自身品牌文化，攜手“文藝中年”馮唐打造了“撩”主題咖啡店，但瑞幸咖啡作為新興企業(yè)，社會公益、企業(yè)環(huán)保責任等方面的品牌文化建設(shè)尚處于起步階段，或者說仍存在大部分的空白。

4.品牌標志模糊不清

(1)品牌名稱難以記憶。“瑞幸”這兩個字代表幸運的意思，但這個品牌名稱很難被消費者記憶，不僅是名字生澀拗口，而且沒有有效的品牌故事和品牌聯(lián)想，只會增加額外的記憶成本。

(2)品牌LOGO辨識度低。瑞幸咖啡的LOGO與個別茶飲品，如“鹿角戲”“鹿角巷”等品牌的飲品LOGO存在一定的相似度，不具有原創(chuàng)性和明顯的辨識度，當消費者看到鹿頭的標志，想到的不是唯一品牌。

(3)品牌廣告語定位混沌。在瑞幸咖啡CMO楊飛的《流量池》一書中提到，好口號可以傳遞定位，并且可以直接創(chuàng)造“流量”。瑞幸咖啡的slogan是“這一杯，誰不愛”。顯然，這個宣傳標語傳達的是這一杯瑞幸咖啡人人都愛，這與瑞幸咖啡的目標消費群體定位相背離。

5.產(chǎn)品口感一般

瑞幸咖啡采用上等阿拉比卡咖啡豆以及Schaerer和Franke全球頂級咖啡機制作咖啡，聘請世界咖啡師大賽冠軍研發(fā)產(chǎn)品，原則上，咖啡的質(zhì)量是有保障的。但是瑞幸咖啡這么多門店，尤其是現(xiàn)在推出了很多加盟的門店，不同門店的服務(wù)員可能存在咖啡制作不標準、對工藝不熟、對咖啡機操作不當?shù)葐栴}，導(dǎo)致制作的產(chǎn)品工藝達不到要求，進而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。

6.App的模塊不夠優(yōu)化

瑞幸咖啡自身開發(fā)的App本身能夠便捷消費者線上點單，形成大數(shù)據(jù)庫，為顧客更好地推送適合的產(chǎn)品，但是App里除了品牌周邊產(chǎn)品之外，還有很多琳瑯滿目的商品，這讓消費者在瀏覽時會眼花繚亂，甚至是產(chǎn)生反感情緒，瑞幸咖啡的象征性周邊到底是什么？此外，對比星巴克的App，瑞幸的App缺少了線上客服，缺乏與消費者的實時在線互動，另外在App里缺少企業(yè)文化展示的模塊，以及企業(yè)的實時動態(tài)，無法讓消費者更便捷地了解企業(yè)。

7.爭議不斷，影響品牌聲譽

無論是瘋狂燒錢擴張門店，瘋狂補貼消費者，抵押咖啡機，加盟其旗下“小鹿茶”虧損，內(nèi)部高管被傳“內(nèi)斗”，還是首席運營官在賬目上的作假，這些事件都引起了很大的爭議，對企業(yè)的品牌形象產(chǎn)生了很大的影響。

(三)機會

1.中國咖啡市場空間大、增速快

一個全世界咖啡消耗量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，日韓人均咖啡年消耗量達到了300杯，歐美則有700杯左右，與此對照的則是中國人人均咖啡年消耗量僅有5—6杯。從這個數(shù)據(jù)我們可以看出，中國的咖啡市場可以說是發(fā)展空間巨大，但事實并沒有文字敘述的這么簡單。我們不可能要求中國的咖啡人均消耗量達到歐美日韓的水準，咖啡市場再大也不一定能改變?nèi)珖嗣耖L此以往的生活習(xí)慣，再加上中國經(jīng)濟發(fā)展水平差異很大，但即使我們的咖啡人均年消耗量達到日韓的一半，這樣的發(fā)展空間已經(jīng)相當樂觀了。2017年，國際咖啡組織(ICO)預(yù)計，受到咖啡文化普及和城市化加速，中國市場咖啡消費需求將在未來十年保持10%以上的快速增長，成為最具潛力的咖啡市場。

2.現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)不合理，蘊藏消費升級潛力

從咖啡飲用結(jié)構(gòu)上看，全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國速溶咖啡占據(jù)著84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16%。但隨著人們收入增加，用戶越來越追求喝一杯好咖啡，現(xiàn)磨咖啡正符合我國消費升級的趨勢，其市場份額也將逐步提升。

3.咖啡市場雖大，但選擇少，沒有第二品牌

錢治亞表示“市場這么大，我們想喝咖啡時選擇卻那么少，這不合理”、“中國的咖啡市場不能只有星巴克”。咖啡作為舶來品，一直由國外品牌把持，而且除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長停滯、甚至萎縮。錢治亞提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占據(jù)單一寡頭地位，其他品牌規(guī)模要小很多，市場格局是“大樹+灌木”模式，有老大，沒老二。但在大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)域中都存在“二元法則”的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)品牌和與領(lǐng)導(dǎo)品牌對立的第二品牌，比如可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基、淘寶和京東等，咖啡行業(yè)亦可如此。

4.行業(yè)發(fā)展瓶頸亟待突破

(1)現(xiàn)磨咖啡的價格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價格偏高；歐美發(fā)達國家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國卻占月收入的百分之一，高價阻礙了高頻消費；

(2)現(xiàn)磨咖啡的購買不方便。真正美味健康的咖啡是現(xiàn)磨的，但是現(xiàn)磨咖啡店并不像國外那樣隨處可見。北京2 900萬人口，僅有星巴克300多家，專業(yè)咖啡店平均購買距離為步行30分鐘，不方便阻礙了高頻消費。

(四)威脅——以波特五力模型分析

1.來自于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭對手

瑞幸咖啡目前已有的一些優(yōu)勢也是比較競爭優(yōu)勢，沒有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，一旦最強大的競爭對手——星巴克調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略，瑞幸咖啡馬上就會失去已有的比較優(yōu)勢。過去一年星巴克加速了在中國門店的擴張，與阿里巴巴旗下的餓了么合作，開始了配送服務(wù)，這些調(diào)整讓瑞幸感到競爭壓力。而且星巴克進入中國已有20年，和瑞幸相比，有明顯的市場優(yōu)勢和品牌效益，有好的客戶體驗，有完善上下游的供應(yīng)鏈。除此之外，瑞幸咖啡還有連咖啡、Costa等現(xiàn)磨類咖啡的市場競爭者；雀巢、麥氏等速溶咖啡的市場競爭者，以及麥當勞、肯德基等快餐店里推出的咖啡產(chǎn)品等。

2.來自于潛在加入者

中國未來的咖啡市場發(fā)展空間足夠大，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、即時配送服務(wù)，使咖啡行業(yè)的發(fā)展得到長足的動力，加之，咖啡本身就是利潤比較高的產(chǎn)品。基于人口基數(shù)的紅利，不免有一些潛在加入者想要分這塊“大蛋糕”。

3.來自于替代品

中國人自古有飲茶文化，很多消費者尤其是中年人認為喝茶十分養(yǎng)生，對茶飲十分青睞。在國內(nèi)，紅茶如正山小種、金駿眉等，綠茶如龍井、碧螺春等，這些茶產(chǎn)品十分暢銷。再則，很多年輕人喜歡奶茶、果茶等，這其中以coco、一點點等知名品牌為主，價格不高，且年輕消費者黏性較大，無論是對整個咖啡行業(yè)還是瑞幸咖啡，這些替代品在一定程度上起到了威脅的作用。

4.來自于供應(yīng)商

供應(yīng)鏈是門店快速擴張和優(yōu)化成本效率的核心環(huán)節(jié)。瑞幸咖啡的原材料是不可控因素，這就很難保證如此多的門店制作的咖啡能擁有統(tǒng)一并且良好的口感品質(zhì)，供應(yīng)鏈很可能成為瑞幸咖啡發(fā)展的限制性因素。

5.來自于購買者

瑞幸咖啡主張消費者喝的是咖啡而不是咖啡館，所以，多數(shù)消費者更注重的是瑞幸咖啡本身產(chǎn)品的品質(zhì)、價格和服務(wù)。瑞幸咖啡通過不斷燒錢補貼的方式使消費者享受價格的實惠，如果后期消費者補貼減少，消費者對產(chǎn)品的價格會有爭議。

三、對瑞幸咖啡企業(yè)經(jīng)營管理的相關(guān)建議

(一)有效應(yīng)對資金鏈挑戰(zhàn)

為了解決瑞幸咖啡資金鏈問題，除了采用瑞幸之前實行的設(shè)備融資租賃外，還可以采取以下方式：

1.繼續(xù)鼓勵消費者進行會員充值

現(xiàn)在很多企業(yè)都采用這樣的商業(yè)模式經(jīng)營，通過會員充值，可以提前回收現(xiàn)金流。對于瑞幸咖啡這樣不斷燒錢補貼的企業(yè)，尤其是在資金鏈存在很大壓力的情況下，會員充值提前回收現(xiàn)金流無疑是一種不錯的選擇。

2.進一步減少對用戶的補貼

瑞幸咖啡的產(chǎn)品補貼策略發(fā)生了一些改變，如：保留了“充二贈一”，不再實行“充五贈五”。但是，就瑞幸咖啡2023年底門店擴張到4 800到6 900家的目標，瑞幸咖啡的資本投入遠大于資本融資和回收。因此，以上減少用戶補貼的力度不夠，可以嘗試進一步減少對用戶的補貼。

(二)打造核心工藝，保障咖啡品質(zhì)

瑞幸咖啡作為國產(chǎn)咖啡本身是個好事，但是如果一味的去靠資本靠運營而不好好去打磨自己的產(chǎn)品，那就是本末倒置。想要成為品牌，僅僅占領(lǐng)市場是不夠的，要的是能夠真正讓用戶信服的產(chǎn)品，專注于產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新，掌握核心工藝，保障品質(zhì)，引領(lǐng)消費。

(三)加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立正面社會形象

根據(jù)企業(yè)文化層次理論，把文化分為物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三個層級。對于瑞幸咖啡來說，應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，從物質(zhì)層來說，賦予企業(yè)名稱和LOGO一定的內(nèi)涵價值；從制度層來說，加強企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，完善企業(yè)各項制度，尤其是員工培訓(xùn)制度；從精神層來說，瑞幸咖啡主打新零售模式，要給顧客營造出一種高效、便捷的咖啡消費體驗；重視自身社會責任的承擔，眼下環(huán)境保護和垃圾分類成為熱點，作為一個高頻消費的產(chǎn)品，瑞幸咖啡應(yīng)對企業(yè)帶來的環(huán)境保護問題予以高度重視，鼓勵消費者參與到環(huán)境保護和垃圾分類中，做環(huán)保的消費者，并開展切實有意義的活動進行正面宣傳，樹立企業(yè)良好的社會形象，傳遞正能量。

(四)定期對員工標準化培訓(xùn)和考核，尤其是加盟門店

針對上崗服務(wù)的工作人員至少要經(jīng)過四周的咖啡知識培訓(xùn)，才能獨立為客人服務(wù)，真正成為一個好的咖啡師，培訓(xùn)周期至少要半年，確保員工熟練操作咖啡機，真正掌握咖啡制作的工藝。同時，各地員工要集中培訓(xùn)，按照統(tǒng)一的標準和要求進行，尤其是對加盟門店的員工。只有員工培訓(xùn)到位，咖啡的口感才能得到保障，進而提高了咖啡的質(zhì)量，帶來更多的消費者和回頭客，也間接地保證了顧客對品牌的黏性。

(五)優(yōu)化App的模塊內(nèi)容，建立穩(wěn)固的消費忠誠度

減少App中的其他產(chǎn)品銷售，緊緊圍繞品牌周邊產(chǎn)品，打造明確的周邊產(chǎn)品，如：手沖壺、咖啡杯等與咖啡產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度高的周邊，強化消費者的品牌周邊情節(jié)；App中增加客服服務(wù)，實現(xiàn)隨時解答消費者疑問，拉近與消費者之間的距離；App中增加瑞幸咖啡的熱點事件推送的模塊，如：企業(yè)的公益活動等，向消費者滲透企業(yè)價值觀，樹立企業(yè)的社會公益形象，使消費者對企業(yè)產(chǎn)生信任，建立更加牢靠的消費忠誠度。

(六)打造咖啡愛好者的線下社群，提升消費者黏性

建立瑞幸咖啡消費者的線下社群，如：咖友會、俱樂部等，讓咖啡愛好者開展關(guān)于咖啡的討論和分享，增強消費者對咖啡文化的了解和認識，這樣不僅可以增強消費者的消費黏性，同時也豐富了瑞幸咖啡的企業(yè)文化內(nèi)涵。

(七)開發(fā)多元產(chǎn)品，拓寬線上電商銷售渠道

研究開發(fā)多元產(chǎn)品，如瓶裝產(chǎn)品、咖啡膠囊等，與多家知名電商平臺合作，拓寬線上銷售渠道，如：天貓等，多維度、全方位地開展線上銷售有利于消費者便利購買和消費。

(八)借助流量，不斷強化品牌優(yōu)勢

雖然瑞幸咖啡有符合品牌定位和調(diào)性的代言人，但是在流量為王的時代，尤其是在主打年輕人消費的市場，瑞幸咖啡應(yīng)該傾向于高流量的明星進行產(chǎn)品的代言，利用粉絲效應(yīng)，進行品牌宣傳和傳播；或者為熱門綜藝進行冠名，提高品牌的知名度，解決品牌標志不好識記的問題，不斷強化品牌優(yōu)勢。