基于投資項目總分部模式的集體執行力提升策略研究

黃曉彬

（中交四公局投資事業部，北京 100022）

執行力是企業必不可少的競爭力之一，往往企業的戰略很完美，但實施起來離預期卻相差甚遠。執行力體現了實現既定目標的能力，作為投資項目總分模式下，總部與分部需要完成合同既定的任務，不僅僅需要個人的執行能力，更需要集體的執行能力。隨著分工的細分，組織結構越來越復雜多樣，根據企業的發展戰略需要，項目的各類任務目標已遠遠大于合同目標，投資項目在跨多個年度運轉中，總部與分部、部門與部門、項目與個人等目標慢慢地失去了關聯，無法形成合力，最終項目無法達到預期。影響執行力的因素很多，有管理流程、自我價值實現、個人的能力、個人的意愿、企業文化等等。但作為總分模式項目管理，筆者認為更應關注目標、激情、制度、績效等方面提升總分部的執行力。

一、確定最重要目標驅動

拿破侖·希爾在《思考與致富》一書中說，“一個人做什么事情都要有一個明確的目標，有了明確的目標便會有奮斗的方向”。對一個工程項目而言，每個人精準高效的執行的前提就是確定施工任務目標。但隨著工作分工越來越細，部門越來越多，尤其投資項目總分模式下，分項目與總項目歸屬不同的上級領導機構，導致多頭領導，往往目標偏離了工程的核心任務目標，最終無法形成合力，導致項目的失敗。

在項目管理過程中，要以合同內約定限時完成任務最重要，但各部門的目標離散未進行聚焦，形成各自為政，無法圍繞整個項目最重要的目標。作為工程項目，要以生產為龍頭，無疑最重要目標為進度，要讓整個組織聚焦于生產目標，并確定其為唯一最重要目標，使目標上下一致，從整體項目到業務部門到個人的最重要目標統一，形成生產目標為戰爭目標，各業務部門最重要目標為戰爭服務的戰役目標，上下同欲方可高效執行完成任務目標。（如下圖一：由傳統目標到聚焦目標示意圖）

圖一：由傳統目標到聚焦目標示意圖

二、引領性指標與滯后性指標相結合

在我們的管理過程中，充斥著各種各樣的滯后性指標，例如，進度完成率、庫存量、利潤率等等，各項工作只有完成了才能知道結果，若未達到要求卻已然成為事實無法修正。在工程中對生產目標進行了年度、季度、月度乃至周進行了分解和統計分析，但往往各子目標多而復雜，完不成的目標挪動到下個計劃中進行消化，預警性不強，因此，需要引入引領性指標，強化管理。引領性指標是明晰你如何才能完成任務的指標，而滯后性指標是判斷你是否完成指標。引領性指標要有預見性和可控性，可以衡量最終目標實現的事物，總分項目共同協力集中精力在帶動引領性指標關鍵點上發力，將能成為最終目標成功的重要杠桿。在總分模式下，總部需要對各個分部根據實際情況制定清晰明了的目標外，同時將引入引領性的指標，提前預判目標完成的可能性。（詳見：表一XX工程的指標表（部分））

三、塑造持續激情驅動

高效的執行是要掌握激情，心甘情愿地為了實現目標而奮斗，與目標建立情感聯系，為執行添加足夠的韌性。正如愛德華·摩根·福斯特所說，“1個有激情的人遠勝過40個只是感興趣的人”。激情的作用毋庸置疑，不僅能夠提高影響力，同時讓人更加的自信、正能量、積極等等，激情如同燃料一樣，讓分部更好地執行總部的安排部署。

表一：XX工程的指標表（部分）

很多職工對待工作為應付態度，遇到困難早早放棄，其主要原因是沒有把工作與自己的愿景目標聯系起來，缺乏甘愿為之受苦的激情。在管理過程中，總部需要滿足人員的不同需求（生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現需求），同時設立榮譽、物質等獎勵（獎勵金額通常需要超過當月工資的15%，才能起到一定的激勵作用，不能太低）手段調動職工的激情。根據不同性格的人采用不同的激勵手段，例如，對于“指揮者”性格的人來說，更多需要的是榮譽，不宜過多干涉，讓其發揮主動性；對于“支持者”性格的人來說，則需要的是引領其朝目標推進。

項目在長期固定的工作環境中，缺乏新鮮感和活力，各部門陷入日常工作中，往往會出現疲軟現象。作為管理者，需要引入“鯰魚”喚醒員工的生命力，同時傳導壓力，形成競爭氛圍，讓員工緊迫起來激發激情，發揮“鯰魚效應”。

人天生對滿足有一種特殊的需求，把這種滿足運用到工作中，效果將驚人，項目要堅持“以人為本”的管理理念，引導員工尋找和感受精神的滿足。同時，項目可設置各類榮譽獎項應與晉升、薪資等掛鉤，充分肯定優秀人員，同時，調整人崗匹配，讓個人價值與工作更高地契合，提高激情。領導更要起到帶頭作用，營造始終圍繞愿景、目標而充滿激情的氛圍，從而影響他人。

四、強化制度落實為執行奠定基礎

制度建設項目管理的基礎建設，是上級公司和項目實際情況相結合的管理思路，制度的落實是企業的戰略落地的保障，是集體執行力的基礎。但往往企業厚厚一本的制度到了項目實施的過程中，偏離的程度卻很高，制度中規定的管理流程僵化，無法適應復雜、多變、模糊的時代，根據制度待上級做好決策的時候，機會早已不在了。任正非說過，“讓聽得到炮火的人做決策，要給予員工充分授權”。作為項目管理要按照“標準要高、辦法要實、流程要細”的原則，結合上級制度，系統梳理制度并進行適應性調整和優化。

制度面前不講情面，作為管理者，需要起帶頭作用，尊重制度的權威性，獎罰分明，定期召開會議，強化制度落實，作為頭等大事來抓。每個人作為責任的承擔者，聚焦關鍵問題，定期定時召開“問責會議”，談談制度的落實情況，怎么做制度落實得更好等，將每個人切實地裝進制度運行中，確保制度的嚴肅性和權威性。

五、充分發揮績效的激勵作用

績效是激發個人潛能的重要方式之一，是管理中的一個重要環節。項目無法給予長期的績效，例如，股權等方式，作為短期的績效，月度、年度績效在項目管理中顯得尤為重要。在設立目標考核權重時，對最重要目標應給予權重最高，在投資項目將生產目標設置為0.6，充分體現了目標的重要性，從而讓全員更加聚焦最重要目標上。

同時績效分配是一件比較困難的事情，“大鍋飯”屢見不鮮，干好干壞都一樣，績效分配不合理，讓許多人才傷心離場。在績效分配的過程中，需要關注績效與任務目標是否掛鉤；是否以結果導向，要功勞不要苦勞，是否獎勵達到預期等。在分配績效時需要拉開優秀員工與較差員工的收入差距，筆者認為至少50%以上，讓較差者有危機感，讓優秀者有滿足感。運用好績效讓職工自動驅動向目標前行，使項目整體目標得以完成。

六、結語

執行力是項目管理中永恒的話題，管理中各種影響因素錯綜復雜，利用職工內在驅動和外在驅動的方法多種多樣，不同情境效果不一，可通過確定最重要目標、引領指標與滯后指標相結合、提高員工激情、強化制度落實和運用績效等手段提高總分部模式下集體執行力。