新零售業態下傳統商超數字化轉型研究

張婷婷

【摘? 要】面對消費者需求、消費方式的不斷升級和互聯網的飛速發展帶來的格局演變，中國零售業正面臨著前所未有的挑戰與發展機遇。在“線上+線下”的新零售模式下，傳統商超已然認識到傳統零售模式無法滿足消費者需求，數字化轉型成為突破發展瓶頸的必經之路。論文通過分析大潤發數字化轉型的歷程和發展困境發現：線上線下協同性和資源整合能力對于數字化轉型成功與否起關鍵作用。

【Abstract】Facing the continuous upgrade of consumer demand and consumption mode and the evolution of the pattern brought by the rapid development of internet， China's retail industry is facing unprecedented challenges and development opportunities. Under the new retail mode of "online + offline"， traditional supermarkets have realized that the traditional retail mode cannot meet the needs of consumers， and digital transformation has become the only way to break the development bottleneck. By analyzing the process and development dilemma of RT-MART's digital transformation， this paper finds that online and offline collaboration and resource integration ability play a key role in the success of digital transformation.

【關鍵詞】數字化轉型;傳統商超;新零售;大潤發

【Keywords】digital transformation; traditional supermarkets; new retail; RT-MART

【中圖分類號】F724.6? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）11-0103-03

1 引言

在數字經濟飛速發展的時代，零售行業掀起了一場線上融合線下、虛擬數字改造傳統實體的浪潮。零售企業進行數字化轉型不僅能夠順應發展要求，而且能夠帶動企業經濟的發展。在2021年3月發布的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》明確指出，要打造數字經濟新形勢，推進數字產業化和產業數字化。根據有關數據統計，2020年中國數字經濟規模高達39.2萬億元，占GDP比重的38.6%，且份額不斷提升。在數字經濟領域飛速發展的促進下，我國企業數字化轉型也迎來了新的發展機遇。2018-2020年間，我國企業數字化轉型對企業增加的貢獻份額提升了2.23%，進一步推動了經濟產出的拉動作用。

在“線上+線下”的新零售商業模式時代下，零售行業進入智能化、數字化轉型升級的加速發展期。然而，企業進行數字化轉型的道路并非一帆風順的，許多企業思維保守，缺乏經驗，以及轉型自身存在的不確定性導致眾多企業對于數字化轉型處于觀望態度。因此，在新零售時代，如何突破傳統商超在數字化沖擊下的發展困境進行數字化轉型成為主要研究問題。根據現有研究發現數字化能力、價值創造能力、場景適配性對于零售企業數字化轉型起到了正向促進作用。本文旨在通過對大潤發進行深入剖析，為傳統商超提供參考和借鑒。

2 案例介紹

大潤發（RT-MART）是一家中國臺灣的大型連鎖量販超市，成立于1996年，在1998年7月在中國內地開設門店，大潤發成為中國第一家完全由中國人自行設計規劃營運管理的大型超市。在“新鮮、便宜、舒適、便利”的經營理念下，大潤發給消費者帶來了一站式購物并成為最值得信賴的大賣場。

結合大潤發企業年報，截至2020年，大潤發在中國共開設了484家大賣場及6家中型超市，所開設的大賣場遍布了華東、華北、華南、華中、東北和西北6個區域。在大賣場的開設地點和選址上，大潤發不僅看到了大城市的潛力，更看到許多二、三線城市對于大型商超的現實需求，正因如此，大潤發在開設門店時不再被大城市局限，開始在地級、縣級城市去建立大賣場。作為中國領先零售商，自2008年至今，大潤發均為中國大賣場銷售總額第一，外資零售企業第一，單店平均銷售額第一，并連續多年被供應商評為信得過企業。

3 研究方法

3.1 方法選擇

本文聚焦于探討傳統商超如何進行數字化轉型，通過對大潤發數字化轉型的過程進行案例研究的原因在于：

①案例研究注重回答“如何”和“為什么”的問題，本文通過梳理傳統商超大潤發數字化轉型的歷程，研究傳統商超如何進行數字化轉型，適合采用案例研究來解決。

②大潤發作為傳統商超進行數字化轉型的代表，采用案例研究能夠更好地從大潤發數字化轉型歷程中提煉歸納規律，為傳統商超提供借鑒。

③數字化轉型過程往往需要經歷多個階段，對同一企業不同時期的數字化轉型過程進行案例研究有利于理解這一過程。

因此，本文適合采用縱向單案例的研究設計。

3.2 案例選擇

根據抽樣理論的原則，本文選取大潤發進行案例研究的原因如下：

①代表性。大潤發作為中國傳統商超的典范，經歷了數次數字化轉型并取得了成功，具有代表性。

②可借鑒性。傳統商超進行數字化轉型并沒有一定的規律路徑或者特定的方案可以遵循，需要企業結合內外部環境以及自身實際特點進行探索。大潤發作為傳統零售巨頭進行了多次數字化轉型，這對于其他需要進行數字化轉型的傳統商超來說極具借鑒意義。

③資料可獲得性。大潤發的公開信息充足，二手數據的資料較容易獲取，同時，大潤發門店較多，遍布了華東區、華北區、華南區、華中區、東北區和西北區6個區域，在周邊存在較多實體店鋪，易于實地考察。

因此，基于本文所研究的問題，大潤發作為研究案例對象具有啟發性，是本案例研究的合適對象。

4 大潤發數字化轉型歷程

本研究主要分析2014-2020年大潤發作為傳統商超代表如何進行數字化轉型。作為傳統零售巨頭的大潤發自1997年進入大陸市場，在數字化的大背景下進行了多次轉型，總體分析大潤發數字化轉型的歷程大致可以將其分為2個階段：第一階段是飛牛網轉型探索階段，主要通過飛牛網獨立進行探索，在失敗后放棄;第二階段是淘鮮達轉型探索階段，在大潤發被阿里收購后，由阿里的淘鮮達繼續改造大潤發，在數字化轉型升級方面取得了一定的成果。

4.1 飛牛網轉型探索階段

飛牛網是大潤發為數字化轉型而自主開發的全品類綜合零售購物網站，飛牛網APP與大潤發致力于實現線上線下協同一體化，網站在售商品數量達到百萬。2015年6月大潤發推出面向全國各大品牌廠商在線入駐開店的“飛牛商城”服務，入駐全國近2000家商家。根據搜集相關數據資料，飛牛網前4年虧損達到了13億，在此期間先后嘗試過B2C、O2O、生鮮電商、新零售等模式。據統計，在2017年飛牛網所擁有的會員數量達到了2800萬，但活躍會員僅達350萬。在歷時4年不斷虧損后，2017年底大潤發所在上市公司高鑫零售被阿里并購，飛牛網于2017年12月開始全面清退第三方商家。

4.2 淘鮮達轉型探索階段

2017年11月20日，阿里巴巴集團用224億港幣（約28.8億美元）并購高鑫零售，持有36.16%的股份，開始對大潤發開展新零售改造。2018年2月，大潤發選擇上海和蘇州2家門店進行淘鮮達試點。2018年6月，完成升級改造的100家門店全面參與天貓618活動。2018年11月11日前，所有門店采用淘先達，實現了線上線下協同一體化，通過淘鮮達項目，大潤發3個月內店鋪銷售額提升超過了10%。在2019年，大潤發繼續拓展淘鮮達，全部門店采用“一小時配送到家”模式，日均訂單達700單。

在生鮮一小時達模式跑通的背景下，2020年高鑫零售將持續重構旗下大潤發和歐尚大賣場，將高鑫零售從原來擁有生鮮、家居雜貨、品牌百貨為主的一站式大賣場轉型為專業的生鮮食品的社區型數字化零售企業，提升門店的數字化水平。截至2020年10月，大潤發所有的門店均全面實現在線化，并接入餓了么、淘鮮達和天貓超市共享庫存業務，成功打贏了數字化轉型這場艱巨的挑戰，也為自己迎來了更好的機遇。

5 大潤發數字化轉型分析

縱觀大潤發數字化轉型的歷程，數字化轉型對于傳統商超而言是一項巨大的挑戰，并不是一蹴而就的。本文通過分析大潤發數字化轉型的兩大階段可以總結其失敗和成功的原因進而歸納總結出數字化轉型的關鍵能力。

大潤發在第一階段數字化轉型探索中，僅考慮了線下實體店在電子商務下的沖擊，沒有結合企業實際進行長遠戰略規劃。由于大潤發之前并未涉足電商領域，對行業情況了解不深入，電商思維落后，尤其是在淘寶、天貓、京東等這種大型電商服務平臺的對比下，暴露的問題更為明顯，例如，產品品類不齊全、快遞費用過高、研發成本高導致了大潤發失去了競爭優勢。同時，大潤發的線上線下協同性不夠，通過搜集到的二手數據可以看出飛牛網在網購消費體驗方面存在較大的問題，例如，網站自身服務器缺陷、商品配送不及時等問題。技術不成熟以及線上線下協同性不夠導致顧客體驗感差，這也成為飛牛網探索階段失敗最重要的原因。

阿里巴巴擁有巨大的會員群體，根據相關資料發現阿里巴巴的會員數量將近6億，涵蓋了大部分的互聯網用戶。因此，在淘鮮達轉型探索階段，大潤發引入阿里進行門店數字化轉型的過程也間接為其自身帶來了更多的會員。由于阿里巴巴旗下的淘寶和天貓在電商購物方面已經十分成熟穩固，在經驗驅動以及遍布全國的會員引領下，大潤發更好地挖掘線上線下場景，構建一套阿里會員和大潤發門店的一體化穩固消費關系。在電商更迭迅速的時代，大潤發與互聯網公司阿里巴巴共同致力數字化轉型，一方面節約了獨自探索的成本，另一方面可以借助阿里巴巴先進完善的線上運營模式，從而用數字化體系驅動大潤發線下門店升級。

通過梳理大潤發多次數字化轉型的探索，分析飛牛網數字轉型探索的失敗以及引入阿里巴巴后的成功背后的原因，可以歸納線上線下協同性以及資源整合能力是大潤發數字化轉型成功的關鍵能力。

線上線下協同性是指在互聯網高速發展下，利用數字化技術構建線上線下協同零售的模式，通過將大潤發大賣場的在售商品在線上線下進行銷售，讓顧客在實體店體驗富有本企業特色的服務，線上也能實現一站式購物，體驗快速便捷的線上零售。大潤發在飛牛網階段試圖進行數字化轉型，但由于戰略規劃不明確、線上線下協同性的問題，導致消費者購物體驗感差。因此，在進行數字化轉型過程中要注意線上線下協同性的問題，在線下為顧客提供獨特的購物體驗，在線上完善物流體系，增強消費者體驗感，建立完善的線上線下協同零售模式。

資源整合能力主要指在當今資源豐富信息龐雜的環境中，能否將所獲取的資源有效利用變為自身的競爭優勢，將物流、人流、信息流、資金流及商流進行有效整合。在大潤發進行數字化轉型中，飛牛網自身探索中缺乏經驗，沒有將線下龐大的顧客群與線上資源相融合，導致顧客流失。而阿里巴巴自身以電商起家，在線上零售業務方面有較多的經驗能夠更好地捕捉信息資源，再融合大潤發眾多線下門店，因此在經營合作方面優勢明顯，借助完善的物流體系實現“一小時送達”，有效整合并加強了營銷、供應鏈以及物流方面的資源優勢，更高效地開展超市和生鮮業務，進一步提升了顧客體驗感，真正完成了大潤發的數字化轉型升級。

6 研究結論與未來展望

6.1 研究結論

本文以傳統零售巨頭大潤發進行縱向單案例研究，通過分析大潤發數字化轉型的歷程總結了大潤發轉型過程中失敗的原因以及最終如何取得了成功，進一步歸納概括了線上線下協同性和資源整合能力在數字化轉型中的核心作用。本文認為，傳統商超數字化轉型是對企業進行的一場全方位的整體變革，在這場變革中傳統商超能否實現線上線下協同一體化發展以及有效整合內外部資源是變革成功的關鍵一環。

基于此，傳統商超在進行數字化轉型過程中需要協調線上與線下門店信息一體化，注意整合企業資源，保證顧客線上購物體驗感與商品配送速度，保證所售商品價格、庫存信息等實現聯動一體化。同時，傳統商超也需要不斷調整企業結構，根據內外環境變化及時調整企業戰略，深度融合數字化技術與相關資源，從而提升企業數字化水平，進一步擴展用戶群。

6.2 研究局限與未來展望

本文通過分析大潤發數字化轉型歷程，分析總結了傳統商超在數字化轉型中的核心能力，為傳統商超探索轉型路徑提供了借鑒，但仍存在一些不足，主要體現在：

①由于本文采用單案例研究，研究對象僅僅是大潤發，研究情形討論不足，對其普適性可能需要進一步驗證。

②由于大潤發數字化轉型的年份有限，缺乏更多的數據進行進一步驗證，因此其數字化轉型的長遠效益也需要進一步考核。

③研究缺乏一手數據，研究框架需要進一步補充完善。

未來對于傳統商超數字化轉型仍然有許多問題需要進一步解決：

①在大數據飛速發展的時代，用戶數據安全在數字化轉型過程中處于什么樣的角色？

②在數字化轉型的浪潮中，是否所有企業都適合數字化轉型，以及對于不同規模的企業數字化轉型的關鍵要素有什么不同？

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