卓越績效管理在中醫院管理中的應用與政策研究

劉艷英

（吉林省吉林中西醫結合醫院，吉林 吉林 132012）

一、卓越績效管理模式

卓越績效管理模式也稱為卓越績效評價準則，是當今國際上廣泛應用的一種績效管理工具，是許多成功企業的經驗總結，具有國際性、國家性、行業性、綜合性等特點，該模式不同于ISO9000符合性評價標準，它針對組織進行自我評定，在使顧客滿意的同時，使所有利益相關方獲得綜合的滿意［1］。

卓越績效管理模式的管理理念是以顧客為導向，追求卓越績效，包括領導作用、戰略策劃、顧客與市場測量、分析和知識管理、人力資源、過程管理、經營績效成果七個方面［2］。卓越績效的框架模式分為三個層面，頂層為組織管控層、中間層為核心業務層、底層為過程支持層。核心業務層由領導作用和經營結果兩個三角構成，領導作用、戰略策劃及以顧客和市場為中心組成了“領導三要素”，起驅動性作用；人力資源、過程管理、經營績效成果組成了“結果三要素”［3］，起從動性作用，而過程支持層是組織運作的基礎，是連接上述兩個三角的紐帶，能推動組織在從過程到結果的過程中，鞏固佳績，改進不足，從而實現PDCA循環。

二、醫院應用卓越績效管理模式的目的

卓越績效管理是現代醫院管理的一個新挑戰，也是一個新機遇，引進卓越績效管理模式有助于醫療機構優化服務流程，提高服務水平，提高醫療質量，提升患者滿意度，從而推動醫院管理目標的實現，促進醫院可持續發展［4］。

三、卓越績效管理模式的實施要素

（一）應滿足組織管控層的要求，即醫院的戰略、文化、價值觀、領導力等方面應具備的條件

第一，建立健全院、科兩級績效考核機構并明確兩級職責。醫院成立績效考核管理委員會，由醫院法人擔任主任委員，主要負責制定醫院績效考核目標值。成立績效考核辦公室，主要負責績效考核管理委員會各項行政事務的組織協調工作，起橋梁和紐帶作用。搭建科級質控網絡，由科主任推薦或自薦，臨床科室在負責主治醫師和總住院醫師中產生，門診醫技科室、職能科室在科室業務骨干或班組長中產生，推薦后由醫院績效考核管理委員會審定，并進行嚴格的培訓考試，通過遴選評出65名科級質控員，并從中擇優評選出15名院級質控員。科級質控員負責科室質控自查，協助科主任執行、檢查并督促各項醫療規章制度、診療常規和技術操作規范的落實及整改效果。院級質控員參與醫院績效考核交叉檢查工作和醫院績效管理委員會的其他活動。組建職能科室績效考核組QQ群及臨床科室質控員OA系統接收郵件群，用于發布公告、信息共享，形成全員參與、全面質控、全方位覆蓋的績效管理組織機構。

第二，開展有針對性的專業培訓。為創造一個良好的內部組織環境，對照卓越績效準則，以培訓、宣傳等方式，增強全員參與績效管理的意識，明確醫院短期、中期、長期目標，營造一個業務技術與管理能力統籌兼顧的醫院特有的質量與績效文化。傳播卓越績效管理理念，在強調控制和過程的同時，樹立獲取經營效益的新理念，從而使全院職工步調一致，形成共識，為逐步實現卓越績效管理打好堅實的基礎。

（二）應滿足過程支持層，即測量分析與知識管理的基本要求

第一，為有效實施目標管理，公開公平地體現個人在一定時期的工作表現，醫院質量信息管理要針對醫院工作目標及實施計劃，融合現代管理理念和醫院現行績效管理模式，創建一個互聯互通、信息共享的績效管理信息平臺，實現過程管理的事前預警、績效結果的可視化管理，提升績效管理工作的精細化、科學化、規范化程度。提取的數據要準確，分析情況要實事求是，要把握信息的時效性，不能僅憑個人或領導意志決定。

第二，為了真實反映定性指標、患者滿意度的調查結果，使醫院能及時掌握各層人員的真實想法，注重以人為本，應增強全員主動參評的意識，在明確測評目的同時，充分利用互聯網平臺，建立信息化測評系統，以便提高工作效率，減少工作誤差，降低運行成本。卓越績效是“考”“評”同步，一旦缺少信息化測評系統的支持，那對于綱領性、管理性等定性指標的考核就是紙上談兵，沒有操作性可言。

四、卓越績效管理的實施流程

按照崗位管理—目標管理—編制績效考核方案—制定考核計劃—有效實施—過程控制—績效考核—績效反饋—月度績效分配—年終績效評定的方式進行。

（一）重新編寫崗位說明書

為優化人力資源配置，加強崗位管理，醫院依據一崗一書、因事設崗的原則，科學分析，認真論證，明確各崗位基本條件，規定每一個崗位的工作責任、工作標準和考核重點。

（二）確定崗位等級

會同相關職能部門、專家，科學合理地對現有崗位進行評估，制定部門之間、崗位之間的工作銜接，優化組織結構，捋順業務流程，提高工作效率。崗位評定憑借崗位說明書主要職責描述，對各部門所有崗位的重要性、工作強度及風險程度進行公正、合理的分析、判斷和衡量，制定崗位等級［5］。為客觀體現不同崗位的價值，應分別確定科室或部門之間的系數及不同崗位之間的等級和系數，即制定職系及崗位薪級表。因臨床人員接觸患者的時間最長，值班時最辛苦，工作最繁重，風險系數最大，績效獎金應向臨床傾斜。職能科室中，醫務部、護理部等對臨床科室具有直接督導責任的關鍵部門或崗位應比照臨床同崗位系數制定。

（三）目標管理

以簽訂目標管理責任書為載體，以績效考核為抓手，層層監督檢查，落實責任追究，按照醫院總體目標—科室目標—個人目標逐級落實，院級考評組的重點是將總目標分解至每個科室、部門，在強調執行力的同時，還應考慮科室現有人力、物力、財力等因素，科學合理地分解，并進行有效溝通，以達成共識。科級考評組對科室績效目標的分解建議首先按小組落實，各組人員明確分工與責任。必要時應根據科室門診專家出診的安排、外出培訓學習、科研教學任務、參與社會公益性活動、診治患者病情的疑難程度等實際情況，由科室及時調整、自行掌控，從而形成自上而下的總量控制，自下而上地解決責任與協調執行的問題，形成分級管理的格局。通過KPI指標的整合和控制，使員工行為與醫院目標要求的行為相吻合，有效保證醫院戰略目標的實現［6］。

（四）制定考評標準

結合醫院實際，按照決策級、控制級、執行級三個層面分別制定院級領導、職能部門、臨床科室領導及員工的卓越績效考評標準。臨床醫技科室統一實行千分制，由醫院績效考核管理委員會組織各職能科室依據崗位說明書關鍵職責描述，以建立科學的激勵約束機制為原則，確定一級、二級、三級指標的合適數量項，一級指標的數量視具體崗位的不同而設置，可以在7個左右，最好不要超過9個，考核內容根據不同部門、科室之間的業務差異，制定個性化考核指標。

（五）卓越績效考評的方式

測評方式：定性指標以滿意度測評的方式進行，分卓越、優秀、良好、一般四個測評等級，優秀的分值是該測評表某項測評分值的滿分，卓越為滿分的120%，良好為滿分的80%，一般為滿分的60%。定量指標由各責任部門按科室績效目標的達成情況計算得分。用定性與定量指標合計得分計算科室的績效完成率［7］。

五、過程控制及考核結果的應用

原則：制定考核標準，按照考核標準嚴格把關；制定時間流程，按照時間流程操作；按照績效分配方案及時兌現績效考核結果。

第一，醫院為了實施好績效考評，必須制定詳細的績效考評標準、時間流程。績效考評人員（含院級質控員）每次檢查時應按考評標準做好詳細的檢查記錄。科級質控員要配合科主任完成本科室的績效考核工作，績效考核組對科室進行績效檢查時要與科室質控員對接。

第二，根據醫院卓越績效考評委員會的分工組成聯合檢查組，如醫療檢查組、護理檢查組、醫技科室檢查組、醫療質量檢查組、科研教學檢查組、醫德醫風檢查組、職能部門檢查組、后勤工作檢查組、社會責任檢查組、工作環境檢查組等，各檢查組每月至少組織一次檢查。

第三，各個檢查組每月10日前將科室考核情況上傳至醫院績效考核辦公室，醫院績效管理委員會成員有權對考核結果實施監督。

第四，績效考核辦公室每月中旬及時將各考核組考核情況、考核結果、存在的問題、整改建議編輯匯總，并將考評結果上交院長及相關領導審閱。以質量控制簡報的形式公布于OA平臺及無邊界，便于各科室認清不足，層層落實，持續改進。科室在每月17日前完成對副主任級以下人員的考評，并將考核結果反饋給績效分配部門，以科室當月績效獎金為基數，將考核結果落實到個人。

第五，科室年度綜合評價。科室年度綜合評價包括科室綜合目標獎、團隊合作獎、質量提升獎、增速發展獎、創新進步獎、成本控制獎等獎項，科室年度綜合評價實行百分制，共由四個維度組成，分別是科室績效考核達標率（30%）、科室綜合目標完成率（60%）、科室對醫院的貢獻率（5%）、科室綜合測評結果（5%）。科室綜合測評由三個維度構成，分別為院領導對科室主任的測評（50%）、中層干部對科室的測評（30%）、員工對科室的測評（20%）。

六、試行階段

現代醫院卓越績效管理模式是醫院的戰略管理，是一項系統工程。卓越績效管理模式與傳統的醫院管理在管理方法、考核流程、檢查手段、考核內容、人員崗位系數、考評的計算方法上都是有區別的，為了使醫院健康穩步地發展，在正式實施前應在職能科室、臨床科室、醫技科室中各選定兩至三個科室為試點科室，試行演練三個月。這三個月中應認認真真檢查，實實在在考核，其考核結果不與試點科室的實際獎金掛鉤。各檢查組要結合試點科室、部門、人員的績效考核，科學分析、準確評估新舊管理模式的差異，及時調整存在偏差的考核條款、考核內容。三個月試行結束后，再通過一定的組織形式，正式開會確定醫院的卓越績效考評與管理的標準及實施時間。

七、成效分析

第一，在全員績效管理、全部門績效管理、全過程績效管理的基礎上，強調決策層對全面質量經營的作用，形成院領導班子做好頂層設計，中層干部狠抓落實，全院職工群策群力的新格局。

第二，按照“減少管理層級，提高管理效能”的總體思路，會同相關職能部門、專家，科學合理地對現有崗位進行評估，使科室與科室之間、人與人之間互聯互通，建設“無邊界”和“和合共生”的醫院文化理念。

第三，完善后勤崗位考核制度。針對崗位說明書中的權責及分工，結合其對臨床科室的督導作用，量化考核指標，開展科學有效的考核，本著激勵、公平的原則，重實效、重業績，兼顧多勞多得、優勞優得，實行靈活、動態薪酬分配制度。

第四，進一步優化績效管理工作流程，促進科室挖掘潛能，精準發力，克難攻堅，逐步形成督導效果閉環式管控新格局，確保考核結果公平、公正。

第五，簡化一切不必要的流程與環節，優化一切應有的規范與標準，完善各項規章制度，狠抓學習和落實，把質量控制管理系統與臨床工作、醫院管理相結合，將不利于質量提升的因素扼殺在萌芽狀態。

第六，在行政后勤科室實施一崗雙責、一崗雙薪試點工作，充分調動行政、后勤科室人員的積極性，實現臨床科室、患者、行政后勤科室、醫院四方共贏。

第七，2019年，我院被吉林省中醫藥管理局評為2016—2018年度三級公立中醫醫院績效考核先進單位。

第八，2020年，我院參評的《推動公立醫院完善績效管理體系，促進公立醫院的發展》案例在首屆中國醫院績效考核標桿案例大賽中榮獲公益服務運行獎。

八、結語

現代醫院管理采用卓越績效管理模式，是適應醫療衛生服務市場新環境、滿足患者需求的管理手段，是醫院發展的新趨勢。在新醫改形勢下，結合醫院“質量、效率、服務、創新”的整體戰略思路，全面推行卓越績效管理模式，建立科室和核心人力資源的月度績效考核機制，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與醫院目標要求的行為吻合，能有力地促進醫院戰略目標的實現。通過突出崗位說明書等以制度管員工、約束員工、激勵員工的機制建設，完善服務流程、細化管理規定，能極大地增強行政后勤人員服務于臨床一線的意識，為醫院的發展增添內部活力和發展動力。通過倡導質量管理理念，在各科室開展自查自評工作，有利于查找出醫院發展中存在的問題和不足，提高核心競爭力，增強全院職工的責任感與緊迫感，充分調動職工的積極性，有效提高患者就醫的滿意度，促進醫療水平的提升，增加患源，提高職工的福祉，促進醫患間的和諧、醫院與職工間的和諧，實現醫院兩個效益雙贏。