關于國有企業財務戰略管理的幾點思考

董洪巖

（中國鐵路哈爾濱局集團有限公司，黑龍江 哈爾濱 150018）

一、引言

對國有企業財務戰略管理進行分析，不僅能夠進一步豐富財務戰略相關理論，還可對實踐操作給予一定指導，更好地幫助國有企業發現日常運轉中的問題，并提出解決措施。因此，文章的論述具有一定的理論意義和現實意義。

二、財務戰略管理

所謂的財務戰略管理，就是指在企業現有的財務環境中，在明確企業財務發展戰略和指導規劃的情況下，對企業可供調配的資源進行布局與籌劃，是將抽象財務戰略管理的理論知識應用到實踐的過程，通過應用現代化財務戰略工具，科學評判當前企業的情況，分析市場局勢，迎合市場發展規律，確定企業的經營戰略。財務戰略管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是財務管理的重要環節，所以財務戰略管理既要遵循企業的需求，還要遵循基本的財務運動規律。

企業的財務戰略管理具有以下三點特征。一是動態性。財務戰略管理需要從企業當前的財務環境和已經采取的財務管理措施出發，這二者的不確定性也就意味著財務戰略管理始終處于變化狀態，主要表現在財務管理過程的連續性、財務戰略的循環性、財務戰略的適時性以及財務戰略對象的權變性。二是全局性。財務戰略管理不僅要考慮企業內部的環境，還要考慮市場的變化。從企業戰略管理的角度來看，其涉及范圍更廣泛，包括有形資產、無形資產、非人力資產以及人力資產等。傳統財務管理更重視已知的財務信息，而財務戰略管理需要開闊的視野，包括對非財務信息的分析，如市場需求量、產品質量等方面。三是外向性。財務戰略管理能夠將企業和外部復雜的環境融為一體，觀察并解決外界環境變化對企業經營造成的威脅，因此必須提升企業面對外界環境的應變能力，進而提升其競爭力［1］。

三、財務戰略管理內容

國有企業財務戰略管理內容主要包括以下五方面。

第一，全面預算管理。通過科學合理的配置，對企業現有及未來預計可調配的資金進行計劃、分配，以幫助企業達到某種戰略目的。作為對現代企業起重大推動作用的管理層次，全面預算管理迅速成為諸多國有企業進行內部控制管理的方法之一。

第二，投資戰略管理。企業結合自身性質，為實現規模化、跨行業發展，對企業進行的相關投資活動作全局謀劃，籌謀企業有效投資資金，結合企業需要達到的戰略高度進行評價、篩選，最終確定投資方案，致力于達到最佳投資效果。

第三，籌資戰略管理。結合企業實際的發展需求，對資金進行籌集或規劃，如通過發行股票、取得借款、租賃等方式籌集資金，旨在提升企業可供支配的資金含量。

第四，營運資金管理。對于國有企業來說，營運資金就是流動資金。一般情況下，管理營運資金的目的是保障企業的日常運轉。作為企業財務管理的組成部分，營運資金管理必須保證企業資本輸出和利潤回收能夠保持高效的溝通，因此企業對營運資金進行籌劃，能夠更好地衡量自身的短期償債能力，金額越大，意味著企業對于支付業務的準備越充足；如果營運資金出現負數，意味著流動負債過高，流動資產無法償還，企業可能隨時面臨資金風險。

第五，財務戰略風險管理。財務戰略風險是每個企業面臨的現實問題。財務戰略風險是客觀存在的，企業只能規避，不能消除，這種風險存在很強的不確定性、隱蔽性。要想防范這一風險，就必須立足自身和基本的市場情況，明確風險類型，制定有針對性的風險計劃，保證企業盡可能遭受最小的財務損失。

四、國有企業財務戰略管理存在的問題

（一）財務戰略與企業戰略存在出入

從我國國有企業的發展歷程可看出，從創立到現在，很多老牌國有企業取得了輝煌、矚目的成績，這也得益于良好的企業戰略，但是隨著現代社會發展速度的加快，企業內部各項弊端逐漸顯露。一是財務戰略跟不上企業戰略的發展速度。目前，諸多國有企業都在敏銳地尋找收益機會，積極拓展企業價值空間，制定了較為清晰的發展戰略，但是就部分國有企業資金來源來說，其渠道并不廣泛，遠不能滿足企業的發展需求。二是籌資戰略與企業發展不匹配，為了進一步加速發展，很多國有企業加大了機械設備購買力度，致力于領先的工藝技術和高質量的材料供應，卻忽視了企業籌資的速度。三是投資戰略與企業戰略定位不符，在當前的經濟市場環境中，根據市場發展的規律，一些企業開始了投資業務，著眼于有潛力的產品，但是其投資策略缺乏經驗和市場解讀，導致其選定的產品盈利潛力較弱，難以產生經濟效益。

（二）財務戰略各方面協調性較差

在一些國有企業中，不論是財務管理制度，還是戰略制定，與企業其他方面的協調性都較差，財務戰略與其他各職能部門配合度較低，甚至出現多個責任中心并存的局面，這主要有以下兩方面表現。一是部分國企的投資戰略沒有考慮到企業的籌資能力。為了達到規模效應并整合上下游產業鏈，企業采用了擴張型的發展戰略，而這占用了企業的資金，影響了現金流動性，降低了資金配置效率，導致企業資金鏈十分緊張，財務戰略管理難以落地。二是營運資金管理與財務戰略存在出入。科學的營運資金管理能夠幫助國有企業提高工作效率，凸顯競爭優勢，可是多數國有企業的營運資金管理多考慮當下，具有較為明顯的短期功利性，而長期資產始終保持較低的水平，這與企業擴大經營、較大的償債壓力等不相匹配［2］。

（三）財務戰略管理執行力弱

除了提供理論上的財務戰略管理以外，還需要實際的執行力度跟上，但目前部分國有企業的財務戰略管理執行力明顯不強。首先，各項投資、籌資戰略并未落實。例如，在籌資實踐中，受到各方面因素的影響，部分國企并未完全實現籌資目標，為了增強變現能力，企業采取了出售閑置資產等措施，這確實在短時間內增強了現金流的流動性，但并沒有真正達到資產變現的目的。在投資戰略上，企業需要始終關注市場變化，配合國家政策，但現實卻是受國企性質的影響，部分投資戰略處于半癱瘓狀態，造成投資浪費，且投資分配工作并不完善，導致新引入的投資合作難以實現。其次，收益分配不夠精細化，國有企業的收益分配也是財務戰略管理重要的一部分，但是部分國企收益分配呈泡沫式，即使近期有較大的收益，但是很快就會陷入虧損狀態，這些都不利于企業進行財務戰略管理。

五、關于國有企業財務戰略管理的幾點思考

（一）基于企業戰略制定財務戰略

企業發展戰略在企業發展中處于核心地位，指引著企業的后續投資等工作，對企業的經營范疇、產品走向等都有重要影響，因此企業的財務戰略管理必須以企業戰略為指導，作為其分支，應當保障財務戰略目標具有可行性，但又不脫離企業戰略目標，具體應從以下兩方面展開相關工作。一是嚴格按照企業戰略要求，充分考慮自身現狀、行業現狀以及外部市場經濟環境等因素，明確財務戰略的目標，根據具體的業務項目要求細化職能目標，使職能部門與財務戰略逐步形成密切的聯系。充分利用各項資金，助力國有企業成長。向同行業其他優秀企業學習，持續開發國內市場。二是制定財務戰略相關制度，保證財務戰略不偏離企業戰略目標。同時，明確財務主管的行政責任，從業務項目的事前、事中及事后入手，定期對相關信息進行分析和總結，如果實際財務情況與預期財務戰略目標出現差異，管理層尤其是財務人員必須進行內部報告，分析偏差原因，保證財務戰略目標與企業戰略目標的順利接軌［3］。

（二）全面整合財務戰略管理

資金的流動性是企業持續運轉的根本保障，國有企業要想實現資金最優配置，在資金運動上實現效益最大化，就必須使投資戰略、籌資戰略和營運戰略相互配合，形成相輔相成的關系。一是根據自身的實際情況，成立相應的財務戰略協調委員會，發揮職工主觀能動性，為財務戰略整合提供平等溝通的平臺，使財務戰略中的各個具體戰略能夠得到高效整合，相互促進。二是針對財務戰略中的各個具體戰略，國有企業必須逐個管理。比如籌資戰略必須考慮自身的發展規模、資金缺口，展開科學的籌資活動，保證最佳籌資結構，控制籌資風險；投資戰略必須根據企業現有資金和實際能融到的資金，制定投資組合戰略，降低投資風險，合理預估投資組合方案的收益和風險情況；營運戰略同樣需要考慮實際融到的資金，且其涉及的部門眾多，協調起來較為困難，不僅需要充分發揮財務戰略協調委員會的作用，以減少部門之間的沖突，還應提高彼此之間的靈活配合度。

（三）加大財務戰略管理執行力度

從理論上來看，企業是在多元化因素下產生的利益締結體，是經濟資源流動的物質所在地。在市場經濟體制中，國有企業也要不斷更新理念，適當調整發展戰略和指標，加大執行力度，在穩固長期經營的同時不斷創新。首先，國有企業必須構建集業務、財務于一體的組織流程，這也是業財融合發展的大勢所趨［4］。在推動財務戰略管理的進程中，企業可以預算管理為抓手，使財務部門和業務部門融為一體，更好地在財務戰略范疇內完成業務目標。其次，強化國企內部各部門的交流溝通，統一各部門的發展目標，使各部門在戰略層面保持一致，始終秉持同一種觀念，即不管各部門的工作目標有多不同，其最終的目的都是實現企業整體的發展，這可以奠定財務戰略管理的實施基礎。再次，細化財務戰略指標并落實到各部門、各人員，可從以下三步入手：一是將整體的財務戰略指標劃分為短期的計劃指標，使其具備一定的挑戰性但又具備較強的操作價值，并且逐漸加大執行難度；二是財務戰略指標的執行不能拘泥于財務部門，而要在多個部門同時推進；三是財務戰略管理目標的解析需要不斷細化、深入，成為可供量化計算的工作單位。最后，做好內外部財務環境的解讀，包括經濟環境、科技環境、法律環境、金融環境以及道德環境等，如果財務環境發生變化，企業必須及時調整財務戰略，同時注重信息技術的輸入，并提供相關的硬件支撐。

（四）啟用人才戰略，規范管理制度

除了上述方法外，國有企業還可從人才、規范化的管理制度兩方面強化財務戰略管理。

優秀的人才始終是企業發展的重要資源。目前，國有企業招聘力度越來越大，再加上跨行業、多元化的發展需求，專業且綜合能力強的人才成為國有企業的剛需。國有企業可通過構建科學完善的績效考核機制，保障真正能為企業發展建言獻策的人才的權益，調動積極因素，凸顯職員個人的最大價值，配合企業財務戰略發揮作用。首先，構建健全的績效管理系統，全面分析國有企業內部員工、崗位的詳細情況，奠定績效管理系統的職責基礎，明確各職員的技能，規劃其未來的成長空間，結合預算指標，對具體職位的質量考核指標和數據考核指標進行羅列，避免以往憑主觀印象評價職員績效的行為出現。其次，發揮激勵機制的作用，以物質獎勵為主，輔以精神獎勵，增強職員競爭意識。關心職員的生活，以增強其對企業的歸屬感和認同感。同時，激勵機制要實行“區別對待”，如明確管理層和執行層的差異、專業技術人員與普通職工的差異等，只有這樣才能保證激勵機制的實用性和公平性。

規范的管理制度能夠幫助國有企業更好地開展內部活動，企業內部制度的優化需要明確到各層面，如人力資源層面、財務戰略管理層面、日常管理層面以及相關運營層面，要針對不同層面設置相應的管理制度，各層面的行為規范有助于國有企業管理制度的全面形成。必須實現企業內部的法治代替人治，杜絕以權力大小制定管理制度行為。

專業財務戰略管理機構和機制雖源于企業內部，但也能應用于企業內部，同樣包含制度規范內容，但還應當包含企業的成長能力、償債能力、支付能力等。

六、結語

在我國現代經濟市場中，國有企業要想在同行業中脫穎而出，更好地完成企業目標，就必須正視財務戰略，強化財務戰略管理，所以國有企業必須制定健全的管理制度，在保證產品質量、產量等的前提下，借助內部整頓和相關政策，對企業和與企業有經濟來往的各項投資活動進行科學管理，以保持生命力。我國市場經濟生態已經呈現出世界性的趨勢，國內市場和國際市場的雙重作用帶來了巨大的機遇和挑戰，而國有企業因一定的國家財政優勢及其自身的規模效應，在未來的發展中始終占據一定優勢。由于對相關理論、文獻的解讀不深入，文章提出的優化建議可能不太完善，筆者在未來會不斷深入學習，力求提出更具執行力的財務戰略管理辦法，以不斷提高國有企業財務戰略管理質量。