集團化民營醫(yī)院預(yù)算管理相關(guān)問題探討

張引

（上海仁杏健康管理有限公司，上海 200233）

一、引言

落實民營醫(yī)院預(yù)算管理工作，不僅能夠充分利用預(yù)算管理對醫(yī)院的各類資源進行合理配置，對經(jīng)營效益進行考核，還能協(xié)助民營醫(yī)院科學(xué)地組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營管理活動，從長期來看，還可以充分實現(xiàn)集團化民營醫(yī)院穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。不過全面預(yù)算管理在我國民營醫(yī)院中應(yīng)用時間較短，實踐過程中還存在不少問題，因此，探尋優(yōu)化民營醫(yī)院預(yù)算管理的策略，成為當(dāng)前民營醫(yī)院發(fā)展的重點工作內(nèi)容。

二、落實集團化民營醫(yī)院預(yù)算管理的重要性

民營醫(yī)院是社會資本涌入醫(yī)療行業(yè)的體現(xiàn)，相較于公立醫(yī)院，近年來，在政策的大力支持下，民營醫(yī)院在行業(yè)中蓬勃發(fā)展、數(shù)量劇增。投資主體多元化使得我國醫(yī)療行業(yè)市場競爭激烈，投入資本的差異性導(dǎo)致民營醫(yī)院與公立醫(yī)院在性質(zhì)與特征方面存在較大差異，即民營醫(yī)院以現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營模式為主，以經(jīng)營利潤提升為目標(biāo)，母公司對其有較高的投資回報預(yù)期。同時，民營醫(yī)院在當(dāng)前的市場環(huán)境中也面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)。例如，醫(yī)療行業(yè)普遍具有投資成本高、資金回籠期長、回報率低的特征，這與投資主體對盈利性的要求有所違背。企業(yè)必須平衡收入與支出活動，不斷更新經(jīng)營計劃以及展開資金預(yù)測，才能夠達到預(yù)期效益目標(biāo)。而預(yù)算管理工具對于成本控制和資金監(jiān)管有重要作用，也是現(xiàn)代化企業(yè)常用的一種財務(wù)管理方法。實際上，預(yù)算管理就是指通過一定的手段，對醫(yī)院的財務(wù)以及非財務(wù)資源展開統(tǒng)籌規(guī)劃、控制、考核等的管理活動，是現(xiàn)代化企業(yè)開展資金統(tǒng)籌、財務(wù)監(jiān)管的重要方式，對于企業(yè)的健康經(jīng)營發(fā)揮著重要作用。而集團化民營醫(yī)院本身具備規(guī)模和管理難度大等特征，必須引入預(yù)算管理工具，才能夠加強對投入和產(chǎn)出的管理，更好地適應(yīng)當(dāng)前的競爭環(huán)境。具體來說，集團化民營醫(yī)院實施預(yù)算管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（一）指導(dǎo)經(jīng)營活動，推動戰(zhàn)略落地

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，民營醫(yī)院經(jīng)營管理資金的來源渠道也更為開放，社會籌資性質(zhì)的民營醫(yī)院成了除公立醫(yī)院以外的另外一大市場主體，其市場占有率也有了一定的改變，并在核心區(qū)域內(nèi)形成了集團化、連鎖化的經(jīng)營格局。因此，通過落實集團化民營醫(yī)院的預(yù)算管理進一步強化內(nèi)部管理手段，對于集團化民營醫(yī)院的發(fā)展意義相當(dāng)重大。集團化民營醫(yī)院隨著規(guī)模的逐漸擴大，其臨床業(yè)務(wù)種類也不斷增多，而預(yù)算管理作為一項新型管理手段，能夠幫助民營醫(yī)院就內(nèi)部各項不同專科類型業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理及醫(yī)療活動進行全過程監(jiān)督和管控，充分發(fā)掘工作落實過程中存在的問題，并執(zhí)行完善的改進策略，指導(dǎo)民營醫(yī)院在合規(guī)的情況下健康發(fā)展，促進集團化民營醫(yī)院實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）適應(yīng)社會和政策環(huán)境要求

市場經(jīng)濟體制下，大環(huán)境對醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的要求不斷提高，醫(yī)保政策也伴隨著國家統(tǒng)籌戰(zhàn)略要求，不斷更新迭代，醫(yī)療器械、藥品和醫(yī)療耗材的價格也在隨著市場需求的變化不斷發(fā)生改變。對于民營醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)營而言，需遵循政策指引，明確市場經(jīng)濟規(guī)律于民營醫(yī)院的作用，圍繞自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)預(yù)算管理工作的有效落實。明確并量化經(jīng)營管理目標(biāo)，從而在執(zhí)行導(dǎo)入層面規(guī)范員工工作流程，不斷完善各項管理機制。同時，根據(jù)自身業(yè)務(wù)及經(jīng)營的管理需求，對醫(yī)院內(nèi)部資源進行合理配置，全面提升資源利用率，保障民營醫(yī)院內(nèi)部資產(chǎn)的安全性，推動其實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

（三）強化民營醫(yī)院考核評價和內(nèi)部控制功能

預(yù)算管理中的預(yù)算編制環(huán)節(jié)能夠?qū)γ駹I醫(yī)院內(nèi)部的藥品、耗材、人力資源等成本進行預(yù)算，明確民營醫(yī)院的預(yù)算目標(biāo)，圍繞目標(biāo)組織落實各項工作，強化全過程成本管控，幫助民營醫(yī)院降低運營成本［1］。將下屬醫(yī)院預(yù)算落實情況與績效考核工作相結(jié)合，分析下屬醫(yī)院預(yù)算偏離原因及程度，找到問題所在，制定解決措施，追責(zé)到個人，實施懲戒，從而更好地約束人員行為，激發(fā)人員的工作積極性，促使預(yù)算管理成為績效考核工作落實的有力依據(jù)。同時，通過對預(yù)算編制、執(zhí)行、績效考核等各階段的監(jiān)督與管理，強化對運營活動的管控，進一步提升民營醫(yī)院的管理水平

三、集團化民營醫(yī)院預(yù)算管理落實存在的問題

（一）預(yù)算管理意識薄弱

民營醫(yī)院在建設(shè)初期為了提升行業(yè)競爭力，部分民營醫(yī)院存在“重臨床，輕管理”的理念，隨著連鎖化擴張及衛(wèi)健委對各類專科服務(wù)的逐漸開放，民營醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，其醫(yī)療服務(wù)水平不斷提升，業(yè)務(wù)種類也逐漸增加，逐漸成為集團化、連鎖化的民營醫(yī)院。傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已然無法滿足當(dāng)前集團化民營醫(yī)院發(fā)展的要求，引進新型管理模式成了民營醫(yī)院的重點工作內(nèi)容之一。就目前部分民營醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算管理工作落實情況而言，管理層受傳統(tǒng)管理思維影響，對預(yù)算管理工作的落實不重視。例如，民營醫(yī)院財務(wù)人員多為公立醫(yī)院出身或通過社會招聘進入醫(yī)院，其預(yù)算管理理念仍停留于公立醫(yī)院預(yù)算管理制度內(nèi)，無法理解和達到民營醫(yī)院對資源合理配置程度的要求，而民營醫(yī)院經(jīng)營管理人員又多為公立醫(yī)院醫(yī)療專業(yè)人員，他們?nèi)狈ω攧?wù)會計知識，計劃、預(yù)算意識淡薄，與財務(wù)人員在溝通上存在阻礙，在一定程度上影響了預(yù)算管理工作的落實。

（二）預(yù)算管理機制尚待完善，復(fù)合型人才儲備不足

完善的機制是保障預(yù)算管理工作順利落實的基礎(chǔ)，但集團化民營醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)分解目前缺乏依據(jù)，未能和集團戰(zhàn)略目標(biāo)有效關(guān)聯(lián)，預(yù)算目標(biāo)不能完全契合醫(yī)院發(fā)展需求。同時，在“節(jié)本”經(jīng)營的總目標(biāo)下，多數(shù)民營醫(yī)院精簡人力，這導(dǎo)致其預(yù)算管理組織架構(gòu)不夠完善，相關(guān)崗位設(shè)置的合理性尚待提升，難以實現(xiàn)對預(yù)算管理落實過程的全面把控［2］。也并未將預(yù)算管控和績效管理相結(jié)合，預(yù)算績效評價不到位，而且也難有效約束或激勵員工，難以保障工作流程的規(guī)范性。部分民營醫(yī)院內(nèi)部員工缺乏業(yè)財融合的理念，欠缺綜合素質(zhì)，信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用能力不足，難以推動預(yù)算管理在民營醫(yī)院內(nèi)部的有效落實。

（三）預(yù)算編制合理性不足，預(yù)算執(zhí)行隨意性強

預(yù)算編制作為預(yù)算管理工作落實中的重點環(huán)節(jié)，其合理性對于預(yù)算管理工作的后續(xù)推進影響較大。當(dāng)前部分民營醫(yī)院在落實預(yù)算編制工作時，所采用的預(yù)算編制方法欠缺合理性，大部分民營醫(yī)院采用固定預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方式進行預(yù)算編制，但對于集團化民營醫(yī)院而言，此種方式已然無法滿足民營醫(yī)院經(jīng)營管理的需求。另外，下屬民營醫(yī)院預(yù)算容易出現(xiàn)預(yù)算松弛和資源浪費問題，影響醫(yī)院整體的預(yù)算執(zhí)行率。缺乏強有力的監(jiān)督管理機制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，涉及預(yù)算調(diào)整時，并未嚴格落實審批制度，無法保障預(yù)算資金的安全性。

（四）信息化建設(shè)程度不足，風(fēng)險防控意識淡薄

信息時代，多數(shù)民營醫(yī)院都會引入信息系統(tǒng)來提高自身的管理效率，但從實踐應(yīng)用效果來看，部分民營醫(yī)院在引入信息系統(tǒng)時缺乏頂層設(shè)計，未考慮信息共享，購入的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等之間無法直接進行數(shù)據(jù)交互，而且系統(tǒng)功能、程序等也不能完全符合醫(yī)院的管理需求，難以實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)傳輸效率的提升，提升各職能部門的配合度，及時提供預(yù)算編制工作所需的信息數(shù)據(jù)［3］。同時，民營醫(yī)院內(nèi)部員工風(fēng)險防控意識亟須增強，在使用信息化系統(tǒng)的過程中，缺乏正確的風(fēng)險防控理念，無法根據(jù)實際管理需求制定風(fēng)險預(yù)警機制，從而全面提升集團化民營醫(yī)院的風(fēng)險防控能力。

（五）內(nèi)部審計制度健全程度不足

當(dāng)前，集團化民營醫(yī)院在制度層面存在審計機制不健全等問題，導(dǎo)致預(yù)算管理在實際的落實過程中缺乏審計工作的有效指導(dǎo)。在實際的工作落實過程中，集團化民營醫(yī)院多個職能部門都會對經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行預(yù)算分析，雖側(cè)重點不同，但仍舊存在相同問題重復(fù)分析的狀況，同時大部分分析工作僅停留在表面，難以根據(jù)數(shù)據(jù)反映狀況作出深入剖析，以解決經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題。

四、集團化民營醫(yī)院預(yù)算管理的落實路徑

（一）增強全員預(yù)算管理意識

集團化民營醫(yī)院要想在內(nèi)部充分落實預(yù)算管理工作，就應(yīng)當(dāng)增強意識，健全內(nèi)部財務(wù)管理體系，組織各層級人員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)預(yù)算管理的相關(guān)知識。管理層應(yīng)當(dāng)根據(jù)政策指引，引進先進的預(yù)算管理理念，實現(xiàn)全員參與，將其貫穿至民營醫(yī)院的日常經(jīng)營管理體系中。對現(xiàn)有的預(yù)算管理制度進行優(yōu)化，明確集團化民營醫(yī)院內(nèi)部基本的預(yù)算管理權(quán)責(zé)關(guān)系、工作內(nèi)容以及預(yù)算管理目標(biāo)，整合醫(yī)院內(nèi)部資源，立足于自身實際，從現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系實施困境、難題入手，借鑒其他醫(yī)院的成功經(jīng)驗，優(yōu)化全面預(yù)算管理體系頂層設(shè)計，完善相關(guān)管理制度、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理配置崗位，為全面預(yù)算管理工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)［4］。

（二）完善預(yù)算管理流程，增加復(fù)合型人才儲備

集團總部在預(yù)算編制時執(zhí)行“二上二下”編制流程，綜合內(nèi)部環(huán)境、外部市場等多種因素對集團內(nèi)各醫(yī)院項目預(yù)算申報進行審批，先由各項目內(nèi)部進行審核，再交給預(yù)算管理小組進行二次審核，核對、分析完畢后，交由財務(wù)部門，而預(yù)算數(shù)額較大的應(yīng)交由總經(jīng)理審批。同時，結(jié)合預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理小組和執(zhí)行小組等組織結(jié)構(gòu)配置，對預(yù)算執(zhí)行、考核管理等流程進行優(yōu)化。為更好地推進預(yù)算管理工作的開展，集團企業(yè)還需積極培養(yǎng)管理會計人才、全面預(yù)算管理人才，借助其專業(yè)知識更科學(xué)地編制預(yù)算指標(biāo)，制定預(yù)算目標(biāo)，完善預(yù)算管理體系。除了引進人才外，集團企業(yè)應(yīng)同步加強對現(xiàn)有財務(wù)人員的培養(yǎng)，推動現(xiàn)有財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高其分析、管理等能力，幫助員工積累跨部門項目綜合知識和經(jīng)驗，培養(yǎng)其多維度思考和解決問題的能力，以便更好地滿足落實集團化民營醫(yī)院預(yù)算管理的人才需求。

（三）科學(xué)落實預(yù)算編制，增強預(yù)算執(zhí)行剛性

集團化民營醫(yī)院在落實預(yù)算編制工作時，應(yīng)當(dāng)符合醫(yī)院的實際情況，結(jié)合各地醫(yī)保政策、結(jié)算周期，使醫(yī)院的預(yù)算既不偏離實際，又具備總體引導(dǎo)的作用。例如，細化收入預(yù)算編制，根據(jù)可使用床位數(shù)、入住率、單床收入、床日費用、收入結(jié)構(gòu)等因素編制收入預(yù)算。在編制管理費用時，可采用零基預(yù)算的方式，實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部各項資源的合理配置，有效節(jié)約成本費用。在預(yù)算執(zhí)行過程中，進一步強化民營醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督管理機制，借助先進的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全過程監(jiān)督管控，有效監(jiān)督、檢查財務(wù)制度、預(yù)算的執(zhí)行情況并及時調(diào)整，保障預(yù)算資金安全。涉及預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)充分分析其調(diào)整原因，嚴格遵循相關(guān)制度，落實審批工作，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行充分分析，對分析結(jié)果進行合理利用，找出預(yù)算編制及執(zhí)行過程中存在的問題，實現(xiàn)預(yù)算管理工作質(zhì)量的全面提升。

此外，集團化民營醫(yī)院下各醫(yī)院、護理院的業(yè)務(wù)模型差異較大，醫(yī)療業(yè)務(wù)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)不能一味地套用模板或依靠往期數(shù)據(jù)，不同地區(qū)的醫(yī)保政策、不同的患者群體，使得醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)環(huán)節(jié)對藥品、衛(wèi)生材料等成本的投入差異性較大，預(yù)算控制難度較高。針對這一問題對預(yù)算執(zhí)行控制的影響，建議集團化民營醫(yī)院加強預(yù)算與業(yè)務(wù)的結(jié)合，即依據(jù)業(yè)務(wù)制定差異化的預(yù)算管控方式。以業(yè)務(wù)融合預(yù)算為管理手段，在業(yè)務(wù)中融合預(yù)算管理思路，強調(diào)投入與產(chǎn)出的效益。執(zhí)行事前制定、事中監(jiān)控、事后評價的管理體系，將預(yù)算管理落到實處。

（四）提升信息化建設(shè)水平，增強全員風(fēng)險防控意識

提高民營醫(yī)院信息化建設(shè)水平，根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營管理需求引進先進的信息化系統(tǒng)，搭建財務(wù)共享平臺，優(yōu)化全面預(yù)算管理模塊的功能，提高管理效率。在利用信息化手段實現(xiàn)臨床醫(yī)療服務(wù)水平提升的同時，提高民營醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的質(zhì)量。同時，定期對信息化系統(tǒng)進行維護與更新，確保其維持穩(wěn)定高效的運轉(zhuǎn)，更好地服務(wù)于民營醫(yī)院的管理工作。借助信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)各部門間的信息資源共享，保障信息數(shù)據(jù)傳遞的及時性與準(zhǔn)確性，保障預(yù)算編制工作的合理性。進一步增強全員風(fēng)險防控意識，依托信息化系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警機制的不斷完善，根據(jù)工作開展過程中可能存在的風(fēng)險制定完善的應(yīng)對措施，推動集團化民營醫(yī)院實現(xiàn)穩(wěn)定健康可持續(xù)的發(fā)展。

（五）加強在預(yù)算管理中落實內(nèi)部審計工作

民營醫(yī)院在實際的發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)不斷完善預(yù)算審計制度。首先，應(yīng)當(dāng)增強內(nèi)部審計人員的責(zé)任意識，在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中對審計工作應(yīng)發(fā)揮的價值予以明確。其次，進一步完善審計監(jiān)督管理制度，保障預(yù)算審計工作的充分落實。根據(jù)民營醫(yī)院自身的經(jīng)營管理狀況，確保審計機制符合其發(fā)展需求。進一步強化審計視角的預(yù)算監(jiān)督，對預(yù)算執(zhí)行全過程進行監(jiān)督和管控，將審計整改結(jié)果落到實處，推動預(yù)算審計制度不斷完善。

五、結(jié)語

集團化民營醫(yī)院在預(yù)算管理工作的落實過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)其行業(yè)本身特性及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指引，明確預(yù)算管理目標(biāo)，增強全員的預(yù)算管理意識，提升整體配合度。不斷優(yōu)化預(yù)算管理機制，提升信息化建設(shè)水平，全面增強預(yù)算管理的有效性，推動集團化民營醫(yī)院實現(xiàn)長足發(fā)展。