商業銀行推進財務管理轉型的意義及策略

范昱

（興業銀行股份有限公司上海分行，上海 200051）

一、引言

商業銀行是國民經濟的重要組成部分，商業銀行實現財務管理轉型升級，有利于為現代化企業營造良好的金融市場環境，也能夠拉動經濟的發展。

二、商業銀行財務管理轉型的必要性

（一）外部因素

近年來，我國經濟環境發生了重大的改變，受到國內外各種因素的影響，特別是因為新冠肺炎疫情對全世界的影響，經濟增長速度明顯放緩，商業銀行的資產擴張率明顯下降。此外，我國商業銀行的存有量很大，行業競爭逐漸激烈，商業銀行想要在激烈的行業競爭中保有一定的競爭力，就必須轉變傳統的管理觀念，價格戰已不適應當前的市場環境，持續性盈利和可持續發展才是現階段商業銀行應該考慮的首要問題。必須轉變思想，促進財務管理轉型升級，實現財務精細化管理，基于信息化技術和先進的管理手段，不斷提高商業銀行管理水平。新時期，商業銀行要積極轉變觀念，從傳統的資金中介向服務型中介發展，為客戶提供更加優質的服務，從而滿足客戶的需求。

（二）內部因素

在經濟快速發展的時期，商業銀行基于社會發展的需求，快速擴張規模，迎合客戶的需求轉變經營模式，因此商業銀行的成本不斷提高，但是收益卻沒有顯著的提升，造成投入與產出的巨大差距，從而導致商業銀行的盈利能力不斷下降。另外，雖然信息技術發展快速，商業銀行也有比較完善的信息管理系統，但是在系統的應用和功能開發方面還存在明顯的不足，而且一些銀行的財務管理工作還停留在財務會計層面，對客戶需求、市場經濟變化方面的分析不足。無法準確了解客戶的需求和市場變化，就無法向銀行管理層提供更加準確的信息，不利于管理層決策。基于此，借助信息化技術獲得各種資源，推動商業銀行財務管理轉型發展，是當前商業銀行需要解決的首要問題［1］。

三、價值導向下財務管理轉型的實施框架

（一）戰略規劃

基于價值創造的戰略規劃是財務管理轉型的關鍵。財務管理轉型的目標就是價值創造，在這一過程中，商業銀行制定財務戰略必須兼顧經濟市場和政策環境等外部因素，運用財務價值管理的方式，推動銀行內部資源整合。立足于銀行戰略高地，考慮財務戰略的長效性和風險性，確定與銀行實際相符合的戰略目標，實現價值增長的目的，這是商業銀行轉型發展的基礎。商業銀行要充分認識到戰略規劃必須與財務管理的目標一致，保證擴大銀行的核心競爭優勢。因此，商業銀行的戰略規劃設計，應將價值創造的理念融入其中。

首先在財務管理方面，要求準確區分可以創造價值的領域和過分消耗銀行價值的領域，在此基礎上，整合銀行的各項資源，將資源集中配置在價值高的業務和領域，以增強銀行的價值創造能力。對于增值能力較弱的業務板塊，可以減少資源投入，直至消減該板塊，將資源轉投到高回報的領域，從而增加市場占有額。其次是業務管理方面，將價值創造用于服務客戶的戰略制定方面，不斷完善產品，為客戶提供更加優質、人性化的產品，滿足客戶的需求。深入分析客戶特點，基于客戶所在行業、區域、行為等特點，對客戶類型進行劃分，從而開發和挖掘不同類型的客戶業務。對于高風險、高收益的項目，要側重風險管理，嚴格按照銀行的各項規定進行操作，保證銀行利益增長；對于低風險、低收益的項目，應當把握經營痛點，以利益增長為經營目標，通過轉變促銷方式來提高銀行經濟收益；對于低風險、高收益的項目，應當穩固客戶來源，挖掘潛在增值機會。最后，在戰略制定環節，商業銀行應當了解企業經營短板，了解影響銀行價值穩定性的關鍵因素，并制定長遠的財務戰略，從源頭上解決價值創造能力弱的問題。

（二）成本管理

對于商業銀行來說，成本管理實際上就是對銀行經營管理過程中所發生的成本費用的管理，其中包括采購成本、項目成本、人力成本、資金成本等，并建立全員參與、全面覆蓋的成本管理機制。首先，重點關注資金成本與資產成本，根據產生不同成本的原因，制定差異化的成本計量模式和成本管理策略，為銀行節省成本支出。例如，對于運營管理成本，要清晰劃分運營成本，建立完善的責任制度；對于資本成本，應當優化銀行資本結構，確保收益與負債的平衡性；對于風險成本，商業銀行要注意貸款業務的風險性，做好貸款風險計提，提前防范債務風險。其次，發揮全過程成本控制的作用，定期開展成本與收益相關數據的分析和對比，建立動態化的成本管理模式，實現全過程成本管控，實現事前、事中、事后的全過程成本管理，從而提高商業銀行的管理效率，實現價值創造。

（三）財務分析

在財務管理工作中，財務分析發揮著重要的作用，也是其核心內容，在商業銀行價值創造中承擔著糾偏的要務。商業銀行的財務分析應該包含銀行所有的業務范疇，包括境內外、外本幣的全部業務和經濟活動。完善業務活動和財務成果之間的對應關系，深入分析財務數據，及時發現財務管理工作中的各種問題，為銀行的經營決策提供有利的參考依據。財務分析應該從同期的市場、同行業競爭者等多個方面著手，對比分析，發現其中的差別，主動發現市場中潛在的機會，增強市場挖掘力，從而增強銀行的經營效果和價值創造。財務分析借助專業的會計管理工具和方法，進行分項目、分區域的分析，對產品、部門、客戶進行精細化分析評價，尋求價值創造原動力，指導銀行的戰略、策略的執行落實。此外，財務分析還應該量化分析內容，形成科學的分析指標，從而促進財務分析工作的有序開展。

（四）風險評估

資金運營和風險管理是商業銀行運營管理的核心。及時識別風險因素，有效控制和管理風險，保證銀行運營安全對商業銀行的生存發展至關重要。高效的風險管控是銀行價值創造的基礎。銀行一旦缺乏完善的風險防控機制，可能造成嚴重的損失，甚至導致破產倒閉。商業銀行只有合理有效地規避各種風險，保證資產的安全和平穩運轉，才能實現價值創造。因此，商業銀行要在風險防控方面注意以下三點。第一，在風險管理組織架構方面，要保證組織架構的獨立性、專業性和全面性。因此，商業銀行要明確風險管理架構和責任目標。基于銀行發展戰略確定風險限值，基于總行的風險管理要求細化風險管理實施細則，將風險管理落實到業務活動中。第二，銀行要建立完善的風險管理制度，對銀行各業務板塊、各區域進行風險防控，逐漸形成事前預警、事中控制、事后評估的全過程風險防控機制。第三，在風險防控流程上，銀行應根據各種業務的特點實行差異化風險管理流程。例如，投行業務風險防控的關鍵點應該設定在項目和企業的發展上，對企業未來的發展進行客觀評價，并將風險控制融入其中，進行跟蹤性的風險管控。

（五）戰略評估

戰略規劃、全面預算管理、預算執行控制和戰略評估構成了商業銀行財務管理轉型發展的全過程。戰略評估是對戰略的執行效果和業績情況進行客觀、科學的評價，及時修正其中存在的問題，以期達到戰略規劃的預期目標。由此可見，戰略評估對戰略管理具有決定性作用，是財務管理的重要內容。運用EVA模型對戰略進行綜合性評價，是實現以價值創造為核心的戰略評估的重要手段。EVA是現代企業業績評估的重要指標，以EVA為基礎的戰略評估機制能夠從不同的角度對銀行的財務管理、客戶管理和內部流程進行評估，為銀行的發展、風險防控、綜合實力提升和價值創造指引方向。

四、商業銀行推進財務管理轉型的路徑

（一）發揮“業務財務”功能，打造新型財務管理體系

商業銀行財務管理轉型的重要途徑是發揮財務管理“業務財務”的功能，建立新型財務管理體系，轉型后的財務管理變化體現在以下三個方面。第一，財務管理考核評價的制定和執行不再由財務部門負責，而是由考核和經營監測部門負責。第二，銀行產品定價、資產管理、資金管理和其他中間業務管理等工作直接由財務部門跟支行進行溝通、調控、執行。第三，費用管理由財務部門直接配置給支行，再由支行對各個經營團隊進行二次配置。針對以上改變，銀行需要構建更完善的交互式財務管理體系，從而保證財務管理的有效性。對于財務管理體系的建設，可以從以下兩個方面入手。其一，建立業務條線財務管理制度，即根據不同的條線預算管理對財務部門人員進行劃分，指定專人負責一定的條線預算，對預算管理、資源配置、業務監測等環節全權負責，將責任落實到個人，以便及時了解經營中的變動和客戶的需求，增強預算的準確性。其二，組建費用預算工作小組，小組成員由各相關部門的負責人組成，并指派一位負責人，負責與財務部門對接預算編制及執行等工作，加大預算執行的力度，提高商業銀行預算管理水平［2］。

（二）促進業財融合，實現“價值創造”目標

第一，加強對業務數據的收集和分析。財務部門要重點關注銀行經營管理中存在的難點，從多角度分析和處理問題。首先，定期開展疑難雜癥專題分析研究會議，對存在的問題進行持續性、常態化的分析研究，并形成分析報告，在實踐中不斷優化調整，重點包括人員管理、產品優化、經營機構管理、項目跟蹤等方面。其次，加強銀行業財數據的有效融合，提高財務管理部門人員的數據分析能力和業務能力。構建業財數據交流報告體系，整合銀行內外各項分析數據，定期對這些數據進行深入分析，從而讓數據更客觀、真實地反映當前的動態變化［3］。最后，建立數據庫。大量收集銀行內部各類信息，分門別類梳理客戶、產品、渠道、經營機構、人員等相關數據和數據獲取渠道，建立數據庫和數據分析處理中心，建設多條線的數據共享交流平臺，有利于提高商業銀行的數據分析和應用能力。

第二，采取有效措施開發中間業務。開發中間業務，實現銀行增收，可以從以下三個方面著手：其一，完善中間業務定價和收費體系，加強對定價和費用收免工作的管理，加強對中間業務費用的管理和分析，從而合理提高中間業務利潤［4］；其二，依靠信息化預測系統，對銀行客戶行為、產品等進行預算和分析，深入分析提高營業收入的原因；其三，構建多部門協作機制，財務部門要積極參與到業務戰略制定和執行過程中，將財務信息及業務預測及時反饋給業務部門，幫助業務部門優化和改善產品性能，及時調整經營策略。

第三，加強業稅融合，提高財稅規劃能力。首先，建立健全財務管理部門相關規章制度，明確關鍵崗位的工作職責，規范工作操作，從而最大限度降低各種財稅風險。其次，對政府新發布的財稅政策，要全面、深入、準確地解讀，并將其對銀行的影響向銀行相關部門匯報，關于涉稅業務，要正確、及時地向業務部門提供應對風險的合理建議，從而使稅務規劃合理化。再次，與稅務機關保持有效的溝通交流，實行內部審計機制，對內部的財稅進行自查，及時發現潛在的財務、稅務風險；研究外部檢查機構的應對策略。最后，加強內部稅務管理工作。加強內部采購、費用報銷的稅務管理工作，分析和通報各部門進項稅管理情況，加強對進項稅管理的考核，規范進項稅管理，從而減輕商業銀行增值稅負［5］。

（三）推進系統開發，體現財務預測功能

銀行業務種類多，處理過程比較復雜，對數據的準確性和及時性有較高的要求，這對銀行的管理系統提出了更高的要求。現階段，多數商業銀行采用的是以客戶為中心的操作系統，但是財務管理系統存在一定的滯后性，系統升級速度比較慢。為實現財務管理的轉型發展，需要推進系統的開發和利用，實現成本費用的精細化、核心職能管理的智能化、會計核算等需求。基于財務管理轉型發展的要求，財務核算系統要實現管理和預測兩方面的創新和優化，需要進行兩方面的努力。其一，實現精細化管理，開發能實現全行財務集中核算、集中管理的信息管理平臺，實現成本費用的全面管理和控制，優化銀行資源配置，為銀行的成本管理提供技術支持。其二，在財務預測方面，財務核算軟件可以為財務預測提供技術支持。基于銀行的實際情況和財務變量的變化提供精確的財務預測，為銀行財務管理者的決策提供可靠依據。由此可見，財務管理轉型的關鍵是財務核算向管理方面轉變［6］。

五、結語

信息技術的發展對銀行的管理提出了更高的要求，商業銀行要想在競爭激烈的市場中占據有利的地位，就需要抓住機遇，把握時代發展的風口，大力推進財務管理轉型發展，通過轉變管理理念、創新管理手段和有效的風險防控舉措，切實提高財務管理水平，為商業銀行占領市場、可持續發展等提供決策保障。