大型建筑施工企業區域經營實踐策略

（中鐵電氣化局集團有限公司，北京 100036）

在“十三五”規劃時期，國內建筑企業迎來了快速發展的機遇，為了實現自身的良好發展，很多建筑企業都進行了區域經營。但是在實際發展的過程中，由于受到各種外界因素的限制，企業在區域發展和經營方面并不是非常樂觀，遇到了許多問題。因此如何解決當下在區域經營和發展中存在的問題，已經成為建筑企業亟須著重考慮的問題。

一、建筑施工企業區域經營的目的和特點

區域經營是指把全國劃分為若干區域，以區域為基本的經營單元，由企業設立常駐機構，派出常駐人員，全權代表企業，統籌全企業經營要素，專職負責本區域各類任務承攬和市場維護的經營管理模式。該模式既符合市場經濟發展的需求，又使建筑企業與區域經濟的聯系更加緊密，是建筑企業未來發展的必然趨勢。

建筑企業的經營開發工作是公司發展的源泉、龍頭和靈魂。建筑施工企業的區域經營具有經營客戶相對固定、資源整合利用率高、快速應對市場變化等特點和優勢。經營客戶主要是一些企業和該區域的政府機構人員，因此在區域經營發展過程中，怎樣與客戶建立并維持長效的溝通機制非常關鍵。

二、建筑施工企業區域經營的現狀

為適應建筑市場發展，深化生產經營管理體制機制改革，提高企業的生產經營能力，建筑施工企業普遍推進區域化經營。當前，在區域經營過程中企業的一些顯著問題主要有3個方面。

（一）外部市場競爭日益激烈

隨著建筑企業規模不斷擴大，為了提高企業的生產經營能力，大多數企業選擇開展區域經營。為了拓展經營范圍，各大型建筑施工企業紛紛進行資質增項和資質升級，彼此間的差距越來越小，而且傳統基建市場已逐漸飽和，隨著區域經營的逐漸深入開展，區域市場的競爭勢必日益激烈。

另外，目前國家的相關法律法規仍不健全，行業管理制度不完善，綜合執法體系也有待進一步優化，因此建筑市場競爭中的不規范、不合法的惡意競爭、無序競爭時有發生，制約了建筑業良性競爭秩序的建立。

（二）內部集團各子公司同質化

大型建筑施工企業一般持有子公司或分公司，子分公司在主營業務、目標市場方面存在不同程度的重合和交叉，這樣就很容易在集團公司內部出現不必要的同質化競爭，造成資源的浪費，因此集團公司區域指揮部在整合內部資源、形成經營合力、推進企業一體化經營上處于至關重要的核心地位，必須準確、到位、全面地履行好經營統籌職能。

（三）區域經營的成本管控壓力增大

目前，控制經營成本成為建筑施工企業增加利潤的有效途徑，也是企業發展的基礎。在區域經營的過程中，尤其是初期階段，很多企業會適當放松地方債務要求，甚至采用先施工后補合同的方式，以獲得相應的競爭優勢。但在這種情況下，會給企業成本管理帶來風險隱患。另外，企業在拓展區域經營的過程中，成本管理制度很可能與當地一些政策存在沖突，這樣也會給企業實際成本管理帶來不利的影響。

三、建筑施工企業區域經營實踐策略

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》（簡稱《建議》）公布，針對軌道交通，《建議》指出要統籌推進基礎設施建設。加快建設交通強國，完善綜合運輸大通道、綜合交通樞紐和物流網絡，加快城市群和都市圈軌道交通網絡化，提高農村和邊境地區交通通達深度。因此，建筑施工市場未來的發展前景十分廣闊，大型建筑施工企業應根據自身特點和國家在重點區域交通運輸領域的戰略目標，不斷調整產業布局，優化區域經營安排，抓住市場機遇，迎接發展過程中的問題和挑戰。

建筑施工企業在區域經營過程中可以采取相應的措施，如創新經營策略，守住傳統主業，然后結合新規劃、探究新領域、拓展新基建以及引入新合作模式，開拓企業藍海，提升企業效益，實現企業的長遠發展。

（一）創新經營策略，區域經營與立體經營相結合

國家推進重點區域交通運輸統籌發展，建設“軌道上的京津冀”“軌道上的長三角”、粵港澳大灣區、成渝地區雙城經濟圈、長江經濟帶現代化綜合立體交通走廊、海南自由貿易港，推動西部陸海新通道國際航運樞紐和航空樞紐建設，加快構建現代綜合交通運輸體系。

對于國家重點發展的區域，企業在區域經營過程中，更要深耕立體經營，做好區域經營與立體經營的有機結合，確保守住企業的傳統主業。在具體操作中，可以從3個方面采取相應的措施。第一，企業內部應協同經營，凝心聚力，共同促進公司區域良好經營。集團子公司需要充分了解自身的優勢和不足，加強子公司之間的交流和合作，做到優勢互補、資源共享，只有這樣，企業才能在區域經營中增加自身的市場競爭優勢，保證市場經營活動的良好開展。第二，企業在進行區域開發時，要做到統分有序。各級公司都要將企業利益放在首位，自覺服從企業發展的大局，最大限度地提高資源的利用效率，實現資源科學配置。第三，根據市場實際情況，打造立體經營平臺。在區域經營過程中，要搶占市場先機，然后憑借重大項目，針對各區域打造立體經營平臺。在這個過程中，要求各板塊、各層級積極地進行立體跟進，改變之前的單一經營方式，建立全方位的立體經營體系，實現多元化、多角度、深層次、全方位、全過程的經營模式。

（二）結合新基建進行區域經營的宏觀規劃

經營工作的重點不僅僅是鞏固擴大傳統經營領域，增加企業主產業的核心競爭優勢和技術含量，同時還要積極拓展新的市場領域和效益增長點，努力培育戰略性新興領域，形成協調可持續發展的經營格局。

隨著5G、互聯網+、物聯網、云計算、大數據、人工智能的加快發展，新基建逐漸走入人們視野，比如智慧車站、智慧小鎮、大數據中心、智能運維等，智能化和信息化技術在交通運輸方面的應用逐步深化，并已深入乘客服務、企業管理和生產運營的方方面面，交通數字化轉型的步伐正在加速。在這種新形勢下，企業應順應時代的發展，根據市場的實際需求拓展新領域。

首先，需要對當下區域市場進行研究，根據政府相關部門對該區域的整體規劃，尋找新市場，如交通與旅游/現代物流融合的新型項目（風情新干線、文旅項目、物流園項目等）、大數據中心等。在市場還處于空白的時期，搶占市場先機，為自身區域經營和發展贏得優勢。其次，加快戰略性新興業務的發展，提高自身的管理水平，嚴格按照生產要求建設品質工程，同時做好品牌宣傳工作，樹立良好的品牌形象，以點帶面，實現區域經營良好發展。

（三）區域經營中的具體實踐策略

以華東地區為例，該地區經濟發達，市場前景廣闊，對此提出以打造“軌道上的長三角”為重點，全方位推進交通基礎設施聯網優化、運輸服務提質升級、多種運輸方式融合發展，實現更高質量的一體化發展。

在長三角地區，布局區域指揮部、杭州經營部、南京經營部、合肥經營部，以指揮部和三個經營部為中心輻射周邊城市，基本實現了長三角地區經營布局全覆蓋。在此基礎之上，企業需要充分發揮鐵路和軌道交通的優勢，全面滲透到大數據、5G、智能互聯以及智慧城市等項目中。

經營策略上，區域指揮部應聚焦新基建、拓展新領域、創造新模式；聚焦大項目運作和投資，帶動大項目發展；聚焦企業內部多單位參與、多專業配合的重點項目，發揮牽頭統籌和協助協調作用。各部經營人員應更新經營觀念，針對具體項目調整經營策略，同時拓展經營思路，積極尋求優質的合作伙伴，以彌補經營人才短缺、新基建新領域軟實力不足、資源欠缺、運營經驗缺失等劣勢，通過合理整合、利用高端政商資源，提高綜合體項目運作能力，在完成經營任務的同時，間接完善新領域新基建業務的經營要素，從而確保區域經營向縱深推進，實現區域經營與立體經營的融合。

四、結語

大型建筑施工企業開展區域經營活動，需要結合自身實際情況，對區域市場準確定位，明確經營機構的具體分工；既要鞏固擴大傳統經營領域，還要積極拓展新的市場領域和效益增長點，努力培育戰略性新興領域，形成協調可持續發展的經營格局；不但應注重自身區域品牌的創建，而且要不斷提升經營人員的素質，創新經營模式，最終實現區域的滾動發展。