基于財務共享中心的集團企業資金管理研究

賀娟

（文山苗鄉三七股份有限公司，云南 文山 663000）

作為精細化管理手段，財務共享模式不僅很好地解決了企業資金管理問題，也對集團企業資源優化、減少財務重復投入、提升競爭優勢產生積極推動作用。集團企業通過構建財務共享中心強化責任分工和集成效應，提升資金管理效率和利用率，減少資金支付風險，優化財務程序，提升集團企業財務部門的整體運營能力，為其改革提供支撐與保障。

一、財務共享中心服務的內涵

財務共享，即通過將集團企業中的財務工作有機結合減少重復勞動，增強工作效率的一種模式。該模式以財務共享服務中心為基礎，將集團企業內的不同財務業務集中到一起，導入相關數據，并為各個地區財務提供信息共享。其不僅能提升集團企業業務財務工作效率，還能增強財務信息透明度，為集團企業財務決策、資金流動提供可靠依據和數據支持。財務共享的發展源于20世紀80年代，迄今為止，很多跨國公司已經建立自己的財務共享中心，并為企業改革、財務管理變革等提供有效助力。不僅如此，以此為基礎的集團企業資金管理能夠實現全方位的革新，執行統一標準，減少違法犯規現象的發生，為集團企業資金安全保駕護航。同時，企業利用信息技術等有效監控資金風險，減少財務人員工作量，提高資金管理安全，促進企業資金資源協調發展。

二、基于財務共享中心的集團企業資金管理必要性闡述

（一）利于提升集團企業資金管理水平

以財務共享中心為基礎的集團企業資金管理必須要借助現代化信息技術來建立資金管理平臺，如司庫系統，這樣才能強化其管理，保證賬戶安全，企業才能隨時監控所有賬戶資金余額和動向。而集團企業對資金管理平臺的全程控制，也能進一步保障資金流動的安全性和可控性，繼而實現分公司資金自動上繳，提高企業資金匯集率。另外，集團企業通過數據收集與分析，對所有資金資源做統一規劃與分配，能夠確保集團資金管理的集中性和可控性，最終為確保財務工作規范化、節點化提供保障。

（二）利于集團有效分析資金收支情況

（三）利于降低集團企業運行成本

在市場價值導向下，集團企業將各子公司財務管理有效整合，不僅能為分公司提供統一的財務管理服務，還能降低成本投入，實現財務管理精簡化、規范化。另外，在財務共享模式的推動下，企業運籌帷幄，從整體上實現對總部及分公司的財務精準把控，完成對資金資源的合理調配，繼而提高內部共享效率，推動企業良性發展。

三、以財務共享中心為基礎的集團企業資金管理現狀分析

（一）資金分散，整體利用率低

大部分集團企業的總公司與分公司都是相對獨立存在的，且為確保各自的發展需求，分公司也會保持一定的資金余額，但因各個分公司的經營范圍、業務能力各不相同，其資金需求和余額也是千差萬別，導致資金利用率不一。另外，集團企業分公司發展差異化明顯，賬戶自主權過高，總公司只能依靠財務報表、述職報告等來被動了解分公司發展情況，這樣很難對分公司實現有效監督與管理，影響集團資金使用效率。此外，集團企業內部資金管理與控制預算剛性不足，統籌管理不到位、資金審批與調配程序復雜等也是集團企業傳統財務模式下發展的問題，這些都會對集團企業資金鏈管理產生不利影響。例如國內某公司，在全面實施財務共享之后，要求項目公司和區域公司所有出款都必須要向集團申請與反應，但該集團業務繁瑣龐大，審批層次多耗時長，效率低，導致審批鏈過長影響分公司資金利用。在某次分公司向總公司申請費用過程中，因流程耗時太長，導致其項目運行一再被拖延，甚至出現被迫大量墊資的現象，嚴重影響企業分公司的發展。

（二）資金使用風險大，矛盾依然尚存

分散管理資金雖然有助于總公司與分公司的各自發展，但也存在很大的風險性，特別是資金缺位現象在很多集團企業中頻繁出現，擾亂其發展，降低其資金運用監管效率，導致總公司、分公司各自為政，財務管理混亂，從而加大資金風險。另外，集團財務在資金支付方面存在重復度高、工作量大且同質化明顯的現象，這些現象會造成集團企業內部管理不善，形成資金浪費的不良局面。

（三）內部控制制度不完善，崗位權責不明

作為現代化企業，建立有效內部控制、明確權責是集團企業提升資金運作和利用率，增強內部資金管理控制的有效手段之一。但當前，很多集團企業在內部體系構建構成中忽視對資金的控制和監督，導致其權責不明、管理意識淡薄，特別是在一些客觀因素的影響下，很多企業管理人員私自簡化審批流程，越權支取資金，造成企業資本居高不下。再加上缺乏行之有效的監管機構，集團企業各個公司賬目對接工作受到不利因素的影響，難以保證財務信息的透明公開化，最終導致集團資金分散明顯，利用率不高。

（四）分公司信息傳達不及時，標準不統一

總公司獲取分公司財務信息主要依靠月度、季度、年度等時間節點的信息傳送，這些信息在匯總之前不僅要歷經多層審批合并，還可能需要整改，因而很難在短時間內以最快的速度上繳到集團總公司決策人員手中。這就意味著集團總公司很難快速精準獲取分公司財務信息，自然就無法對其進行有效決策。再加上各個分公司獨立核算，其業務范圍、性質各不相同，在報表體現上也存在很大差異性，如此一來，財務數據報表的標準和質量難以保證，企業決策也極容易受到影響。

（五）分公司資金管理能力薄弱，資金浪費明顯

因各個分公司都是獨立存在的，在資金管理方面也是各自把控，因而很多子公司都以自我為中心，在利用資金、管理資金方面也是僅考慮對自身發展的利弊，極少顧忌到集團整體利益。如此一來，子公司的資金管理和利用也會受到一定的限制，最終導致資金利用不到位，影響整個集團的資金管理與發展。

四、基于財務共享中心的集團企業資金管理問題成因

（一）業務融合需要時間

財務共享中心能加強集團企業財務信息系統鏈接間的互通，促進其逐漸發展成一套系統、全面的資金管理體系，為集團企業實現信息系統一體化奠定基礎。然而財務共享中心與企業業務的融合并不完美，期間存在的很多矛盾點也成為阻礙集團企業資金管理發展的重要因素。企業在面對財務共享中心之時，很難在短期內完成對財務人員的合理調配，這也導致整個財務系統發展效果并不理想。

（二）工作量大增

集團企業以財務共享中心為基礎必然要搭建財務共享中心管理平臺和系統，但因企業業務管理系統的多樣化、復雜化，在實際對接過程中會出現各種問題，繼而增加工作量。另外，財務共享中心下的業務更加標準化、審批也更嚴格化，企業必須要以標準的格式和模式來填寫財務單據，并將其掃描上傳，這些都會在前期造成集團企業財務工作量大增，繼而導致企業在短期內無法享受該中心帶來的便利。

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（三）企業管理層對風險與資金管理關聯性意識不到位

企業管理層對風險管理、資金管理的重視度都非常高，但對兩者的聯動卻意識淺淡，導致在實際運行過程中難以發揮風險管理的優勢，無法做到最優處理。另外，對于財務管理專項，部分集團企業分散化財務管理很顯然難以達到戰略高度，無法為其提供保障。

（四）信息化水平低

如今，云計算、財務機器人在集團企業中的應用已經屢見不鮮，但部分集團企業的內部信息級別依然停留在單一層面，不僅限制了財務共享中心模式的發展，對企業資金管理的創新與完善也影響巨大。特別是財務共享資金管理有集權效應，會對分公司財務以及管理效益產生影響，集團企業總部若無良策，將極有可能導致分公司的資金管理偏離軌道，造成實際管理效果不理想。

五、提升基于財務共享中心的集團企業資金管理水平的有效策略

（一）強化集團企業管理層對資金風險管理的認知

正常情況下，集團企業通過資金集中管理實現對分公司資金流的控制，但在實際運行中，多級代理費的存在會導致總部與分公司之間形成一定的隔閡，甚至其管理信息也會出現不一致的存在。對此，集團企業必須要增強管理層對資金風險意識的認知，將資金管理納入財務管理當中，并對其進行有效管控和監測，確保其在實際運行中能發揮積極作用。另外，集團企業在制定資金管理計劃之時不能脫離風險管理，要以此為基礎，大膽合理利用，以確保集團企業發展戰略的正確性。

（二）以財務共享中心為基礎梳理與重構資金管理流程

1.重構預算資金管理新流程

集團企業必須要立足于企業運營規劃，將預算編制、調整以及考核等環節納入財務共享中心當中，對其進行統一管理，并簡化其流程，實現精益化管理。首先，集團企業要將預算指標層層細化，并將其落實到不同預算周期和對應負責人身上，實現責任到人，為確保資金流與業務的匹配奠定基礎。其次，集團企業在重構流程期間要對重點項目進行監控審核，并明確資金追加流程，避免出現越權用資的現象。對于流通中的資金流要以明確的預算預警機制來設置警戒線，加強對不可計量風險因素的預測和控制，減少集團企業成本輸出。企業還需按照不同分公司的管理要求、發展實況來設置審批節點，強化管理力度，以便更好地增強資金預算管理的實效性。

2.優化融資管理全流程

對融資管理流程進行優化升級能很好地促進集團企業內部資源整合與調配，更對企業資產結構重組有很大的幫助。在財務共享中心下，集團企業從融資管理的各個環節入手，加深對其管理和控制，并結合分公司上報的資金計劃，完成資料收集與整合，形成有參考價值的報告。同時，集團企業還要綜合考慮成本對企業資產結構及其運行的影響，以匹配合理的融資方案來明確資金確保，保證用資合理性。各個分公司也要極力做到定期向財務共享中心提交資金申請和相關報告，確保集團企業有足夠可參考資料，提高其對成本的測算，為其制定還款計劃提供保障，也為確保企業資信等級奠定基礎。

3.完善資金考核管理流程

集團企業在運營期間會對總部和分公司的資金使用情況進行分析評價，并以此為參考來制定、開展相應的經濟活動。期間，集團財務共享中心會全程參與其中，并發揮其作用，為集團企業資金使用、財務管理等提供參考。為了進一步提升集團企業資金管理實效性，企業會以財務共享中心為基礎，制定并落實資金考核管理，對各個公司不同階段的資金收支情況進行評價，為企業決策提供有效參考。

（三）巧借財務共享中心打造集團企業資金管理新框架體系

1.利用信息化技術手段搭建管理平臺

財務共享中心的構建需要以信息化技術為依托，通過對內部財務賬戶的有效監督管理，提高資金統一籌劃的效率，為集團企業發展奠定基礎。同時，企業想要促進財務管理有效轉型與變革，必須要借助財務共享中心，對當前企業資金使用情況、賬戶余額等進行嚴格監控，并與其他金融機構簽訂合作合同，以虛擬賬戶的方式來承擔資金調撥與歸集，實現收支分類管理。集團企業還需要進一步優化完善資金管理體系，將各個系統、項目進行有效對接，確保其在財務共享平臺上能順利自由流通，保證資金管理平臺的實用價值。例如，國內某集團企業耗巨資引進SAP系統，為資金管理搭建財務操作系統，不僅實現了財務、資金、業務等各個方面的有效融合，也進一步完成了對資金的集成管理。特別是該系統改善了資金結算版塊的傳統操作模式，增加許多新功能，例如自主提示功能、警告功能等，便于財務人員對資金進行實時監控，提高資金運轉的安全可靠性。

2.構建資金集中管控有效體系

集團企業想要更好地管理資金，必須要實現資金的集中管理，這樣才能確保其使用效率。資金集中管理體系包含資金結算中心和內部銀行兩部分，其中資金結算中心包含資金流轉、到賬以及總部與分公司之間的資金往來，能減少資金沉淀，提升資金利用率；而內部銀行則承擔監督、信貸作用，滿足企業在運營過程中的融資需求，實現內部財務優化。不過，該體系的搭建與完善需要各方面的配合與支持，例如在人員方面，需要會計人員的協調與統籌，為企業業務人員提供工作及融資方面的指導；在賬戶方面，則需要設置專屬收款賬戶和付款賬號，與總部結算中心形成有效對接，避免資金外循環或對接錯位；在制度方面需要通過完善資金審批流程來強化資金收支控制，繼而增強集中管理的實效性；在信息系統方面，則需要企業增設多個管理系統，將各個模塊與財務共享中心相結合，最終實現集團企業資金的有效集中管理。

3.制定標準化的資金調配制度

為進一步增強集團企業資金管理效率，集團企業必須要制定一套行之有效的資金收支原則，并要求總部和分公司嚴格遵守，這樣能確保分公司的資金收入都匯集到公司資金池中，避免出現墊付現象。另外，集團企業對內要設置一定的借貸標準，確保內部借貸的合理運行，避免資金閑置浪費，同時還要以成本為依據合理制定拆借利率，建立內部資信評價體系，強化后期管理。

4.完善財務制度，提高財務人員素質提升

財務共享中心的運行、資金管理都需要較高專業素質從業人員才能把握，集團企業想要更好地提升資金管理水平，必須要加強相關人員的專業能力和素養，使其能更好地為集團企業服務。集團企業可以以自身業務需求為基礎，通過線上線下結合的方式對相應員工開展培訓活動，并編制相應的指南手冊、電子檔手冊，發送給相關員工，要求其熟讀并掌握。對于分公司的財務人員，集團企業也要定期選拔優秀人才予以培訓，將其作為骨干儲備，為集團企業發展奠定人才基礎。在財務建設方面，除了要確保制度的完善性之外，還要加快其信息化建設，為確保財務信息的精準性、真實性，提升資金集中管理創造良好基礎。

六、結束語

當前，國內很多集團企業已經采用財務共享中心模式，但在資金管理上還殘存傳統模式的痕跡，這也導致集團企業資金實際管理中心依然存在許多矛盾點。對此，集團企業要不斷引進新技術、新手段，以更加成熟、智能化發展來推動財務管理轉型與變革，為企業制定切實可行的發展規劃，提高資金管理水平奠定良好基礎。