試析房地產開發企業現金流管理方案

胡仕林

（重慶中鷗建設集團有限公司，重慶 400000）

在經濟社會飛速發展的大背景下，房地產行業的市場競爭日趨激烈，房地產行業和市場都對房地產開發企業有了更高的要求，房地產開發企業想要謀求長足穩定的發展除了要不斷提升自身實力，還要加強對企業現金流的管理，只有這樣才能保證房地產企業具備充足的資金進行房地產開發建設，防止企業出現資金鏈斷裂的風險，實現資金的合理配置，降低房地產企業的經營風險，強大持續的現金流才能助力房地產企業的發展。

一、房地產開發企業現金流管理的概述

（一）現金流管理的定義與性質

現金流量指的是房地產開發企業在從事經營活動時產生的現金流入、流出及現金總量情況的統稱。現金流管理實際上指的是房地產開發企業控制現金的流入與流出，實現對現金流量的管理。房地產開發企業構建完備的現金流量管理體系，是房地產開發企業發展的基礎，更是提升其市場競爭力的必要保障。

（二）房地產開發企業現金流管理的現狀

房地產開發企業的經營規模大，企業的運用需要大量的資金，房地產開發企業在開發新項目時，由于開發周期長，工程量大，對資源的消耗量、消耗速度也遠超于其他行業，使得房地產開發企業的資金被大量占用，可用于支配的現金流量有限，這樣就降低了房地產企業抗擊風險的能力。由于房地產開發企業的自有資金不足支撐企業的正常運營，房地產開發企業大多會采用融資的方式增加企業的現金流，這些資金主要來源于銀行借款，這種融資的形式是解決資金問題的最有效方式，但是同時也增加了企業的利息費用，加重了房地產企業的財務負擔，而房地產企業的開發資金并不能迅速回籠，再加上房地產企業的資產負債率偏高，使得房地產企業的融資難度加大。近年來政府部門加大了對房地產開發企業的管控，使得房地產開發企業的融資渠道日益緊縮，提高了房地產企業貸款的標準，加大了房地產企業籌資的風險。有些房地產開發企業甚至為了獲得貸款，采用非常手段對財務報表進行篡改，導致財務數據失真，將會加劇房地產開發企業的財務風險。再加上房地產開發企業與材料供應商、土地供給方、施工方都有現金往來，并且多數都是大筆的資金交易，這無疑會加大了房地產開發企業現金流的經營使用風險。

二、房地產開發企業現金流管理中的問題分析

（一）管理人員對現金流管理的重視程度不足，執行的隨意性大

房地產企業的經營規模大，業務涉及面廣，對人才的需求量也更大，這就使得大多數的房地產開發企業出現了人才緊缺的現象，再加上房地產開發企業的管理者并未意識到現金流管理的重要性，使得房地產企業的現金流無法適應企業的發展戰略。有些房地產開發企業的管理者甚至認為現金流的管理只是現金的日常管理，認為現金流的管理應由財務部門負責。大多數的管理人員更加重視企業的利潤和經濟收益，而對現金流的管理重視程度明顯不足。使得房地產開發企業的管理者只看到企業的收入在不斷增長，盈利能力在不斷提升，而忽視了企業經營中現金流入和現金流出的控制，執行的隨意性大，導致房地產開發企業開始盲目擴張，降低了企業的償債能力，還會增加房地產開發企業的貸款難度，極易導致房地產開發企業的資金周轉陷入困境，嚴重時甚至會有資金鏈斷裂的風險[1]。就目前房地產開發企業的生產經營而言，有些企業尚未設置專門負責資金管理的部門來負責房地產開發企業的資金管理工作，而是將企業的資金管理工作交由企業的會計人員進行統一管理，并未設置專人負責。會計人員出于職業判斷對現金流風險預警工作做出的預判存在不準確性，這將對企業的現金流管理產生極為不利的影響，還會導致企業領導層不能及時地發現資金風險的存在，加劇了房地產開發企業的資金風險。

（二）現金流的預算體系不健全，缺乏專業性

對于房地產開發企業而言，預算環節是現金流管理的前期重要準備階段，只有做好現金流的預算工作，才能更好地對現金流進行管理，現金流的預算編制的準確性是企業管理水平的重要體現。而目前大多數的房地產開發企業的企業管理水平有限，在進行現金流預算編制時通常會生搬硬套其他相關行業的預算模板，其并未意識到各行業現金流預算的差異。由于房地產開發企業現金流的預算體系不健全，預算編制人員缺乏專業性，使其無法根據企業現金流的實際情況進行預算的編制，而其他行業、企業的現金流預算模板不一定完全適用于本企業的現金流管理。由此觀之，房地產開發企業的現金流管理步履維艱。

（三）現金流的管理制度有待完善，管理模式缺乏針對性

房地產開發企業的現金流管理制度不健全，不夠規范，管理模式缺乏針對性，對現金流管理的細節處理不到位。目前的房地產開發企業對現金流的管理大多采用事后分析的形式，而在事前預測和事中監督的環節卻不夠重視，疏于管理。因為房地產開發企業缺少嚴格的監督制度作為保障，使得房地產開發企業的預算執行效率始終無法得到提高。部分房地產開發企業依舊沿用多年前的現金流管理體系，但是舊的現金流管理體系早已不能完全適用于當下企業的現金流管理，而房地產開發企業的管理者并未認識到這一點，這將影響新經濟體制下房地產開發企業的現金流管理。

（四）項目開發進度安排不合理

對于房地產開發企業而言，前期的資金投入量大，并且開發的周期長，再加上房地產開發企業的融資渠道單一，融資的難度高，這樣極易導致房地產開發企業開發前期出現資金緊張的問題。當房地產開發企業同時運作多個項目，常常會出現項目開發進度安排不合理的現象，如果多個項目同時開盤會使資金的使用量驟增，加劇房地產開發企業融資的難度，使現金流的壓力成倍增長。當項目到后期交付時，各項目的現金收益都將集中流入企業，由于房地產開發企業項目進度安排不合理的原因，會使此階段房地產開發企業的資金利用率迅速降低，使房地產開發企業產生大量的閑置資金。

三、試析房地產開發企業現金流管理方案

（一）現金流管理應與企業的發展戰略相契合

房地產開發企業的現金流管理應與企業的發展戰略相契合，增加對現金流管理的重視程度。房地產開發企業應通過對企業的現金流進行管理，促進房地產開發企業的戰略性發展。房地產開發企業的現金管理是根據企業的發展戰略制定的，這樣才更加具有指導意義。房地產開發企業應明確融資策略，制定具體方針，加強對企業資金的管理，加快企業現金的回流速度，減少企業現金流的壓力，提高資金的使用價值。房地產開發企業應更加重視企業的現金流風險預警，通過分析企業償債能力的指標、流動性指標等，并及時與其他房地產開發企業進行對比分析，如果風險系數較高，房地產開發企業經由專門的資金管理部門上報企業領導層，并提出應對資金風險的方案，規避風險。

（二）制定最適合的預算模式

房地產開發企業只有選擇出最適合的預算模式，再根據本企業的實際經營情況制定最佳的預算模式，構建完整的現金流預算制度。房地產開發企業應根據各個項目真實的開發進度編制現金流預算，使各個項目間的資金需求可以相互協調，互為補充。這樣既可以提高資金的使用率，又可以降低房地產開發企業的融資難度。房地產企業還要確保預算的全面性，在進行現金流預算編制的過程中提倡全員參與，預算工作不僅僅是財務人員的本職工作，更需要讓各個部門的管理人員參與其中，將各部門及相關人員都納入現金流預算指標的考量中，使現金流預算的編制更加全面、準確，為現金流管理提供保障。

（三）完善現金流的管理制度

房地產開發企業要做好企業的現金流管理工作，首先要完善現金流的管理制度，以預算執行的情況為依據，控制現金的流入與流出，制定相應的內部控制制度，還可以進行內部審計，加強對現金流的監控，保證資金周轉的安全性。再有就是房地產開發企業要對現金流預算執行的具體情況進行跟蹤評價，如果企業經營過程中現金流出現較大波動，房地產開發企業一定要及時對預算進行調整，建立嚴格的考核評價機制，提高企業管理者對現金流管理的重視[2]。還有就是房地產開發企業應建立現金流的預警模型，根據房地產開發企業的實際情況，以償付能力指標、流動性指標等指標構建現金流風險指標預警體系，對現金流的異常波動進行初步的分析與判斷，預測風險，增強房地產開發企業的抵御風險的能力，確保房地產開發企業現金流正常運轉。

（四）合理部署項目開發進度

對于房地產開發企業而言，項目開發進度安排不合理的問題，增加了現金流管理的不確定性，同時也提升了企業經營的風險系數。為此，房地產開發企業應結合項目開發的進度，根據企業的預算和現金流量，控制好項目開發的進度和先后順序，最好在收回一部分的回籠資金后再進行新一輪的項目投資，即便在資金量充足的情況下也不要同時開發多個項目，因為每個項目的資金使用量都存在過多的不確定因素，同時開發多個項目對資金的消耗量是巨大的，極易導致企業的資金鏈斷裂[3]。房地產開發企業應有計劃地開展新項目，采取滾動開發的模式，降低對外部融資的依賴性，這樣才能為企業獲得更多的經濟收益。

四、結束語

總之，房地產開發企業的現金流管理方案應根據企業經營的實際情況制定，對現金流的影響因素進行綜合考量，結合企業的發展戰略，制定最適合的預算模式，完善現金流的管理制度，合理部署項目開發的進度，才能為企業制定出最佳的現金流管理方案，助力房地產開發企業的發展。