企業成本管控研究

水丹

（海南自貿區椰云網絡科技有限公司，海南 三亞 571900）

一、成本管控的重要性

企業以盈利為目的，成本管控工作貫穿企業生產經營的全過程。成本管控包括企業層面控制如發展戰略、企業文化、組織架構、人力資源、社會責任；業務層面控制如信息系統、內部信息傳遞、合同管理、全面預算等。加強成本管控可以降低產品成本，提高產品競爭力，保障企業財產安全，實現企業利潤目標，同時也提升企業管理水平，綜合協調企業各個領域，及時發現生產過程存在的問題并改正，是企業對抗內外壓力的保障，是企業持續健康發展的基礎。

二、當前企業成本管控存在的問題

（一）成本管控理念欠缺

大多企業管理者雖然知道成本管控的重要性，但是缺乏完整的成本管控理念。簡單地認為成本管控工作就是降低開支、節省成本費用。成本管控時偏向成本核算，而傳統的成本核算無法真實反映企業資源消耗和利用效率；偏向經營性控制，將控制重點放在制造成本管理，而該環節基本都是固化成本，可降低幅度很小；偏向產品料工費等制造成本，而非總成本，簡單地認為銷售收入大于制造成本就是盈利；偏向靜態成本管理，認為單純的降低產品成本即可，而忽視成本在不同環節所消耗資源存在此消彼長的“內部聯動關系”，如研發和設計環節成本增多，卻可能會降低制造成本；在制造環節加大對設備維護、員工培訓的投入，也可能會產生降低銷售或售后服務成本的效果。

（二）成本核算方法不當，使得產品信息失真

我國企業雖然都有對企業經營活動開展成本核算，但是部分企業選擇的成本核算方法并不適合公司的經營現狀。核算人員通常選用簡單的核算方法，只是匯總生產、采購等各類業務數據，然后再計算分配到各個產品。生產型企業的成本核算往往繁重且瑣碎，有些成本核算企業缺少完善而又有效的信息系統來支持，單靠人工核算則很難及時、準確的分析出成本。另外，成本核算人員通常并不了解生產情況，一味地抓節約而非真正的進行成本管控，嚴重影響成本管控質量。部分企業為了融資，調低成本費用，虛報利潤，使得真實成本信息與財務信息不符。成本核算不精準，產品成本容易忽上忽下，往往會影響企業的決策，也不容易判斷影響成本的因素。

（三）成本分析力度不夠，控制手段單一

我國有些企業雖然意識到控制成本，但是控制成本手段單一，不能滿足企業決策者的需要。當下不少企業僅停留在盲目引進和模仿階段，而非選擇適合本企業的分析方法，缺乏創新意識，精細化分析。使得企業往往只能通過節約這一手段來控制和降低成本，而非在源頭上有效控制成本。

（四）成本管理激勵制度不健全

在成本有效管控的過程中，績效考核流于形式，部分企業沒有完整的激勵和責任考核制度，各個崗位分工不明確、職責不清晰。對于成本管控落實主體大都只是財務部門和生產部門，沒有做到全員全過程控制、進行精細管理、且細分到各個部門，這些都影響著企業成本管控的效果，使企業成本管控形同虛設。

三、針對企業成本管控問題提出的建議

（一）轉變成本管理概念

企業成本管控工作要全面、細致且系統化，管理者不僅要重視成本管控工作，同時要從單一型、簡單化的節約成本觀念轉變為優化管控質量，拓寬管控領域。要重視成本核算同時兼顧成本控制；要進行規劃性控制而非簡單的經營性控制，也就是在產品制造之前提前規劃，如優化產品研發、產品設計和生產線布局等，達到降低成本目的；要對產品總成本而非僅僅對產品制造成本進行管控。判斷產品的盈利性時應從總成本來判斷，總成本不只包括產品制造成本，還包括研發、設計、生產、營銷和售后服務等環節的資源消耗；要動態管理成本而非靜態，如關注產品成本在不同環節所消耗資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。企業要做到從源頭控制產品成本，從而提高企業產品的盈利性，提高企業競爭優勢。

（二）形成完備科學成本核算體系

首先，企業領導要結合企業的經營狀況和產品生產情況，引入先進的成本控制方法，財務人員要優化設計核算方法以及核算體系，要對產品生產作業全過程進行控制，而非單單成本控制；要保證成本核算的數據真實、有效、準確可靠，以便為高層人員提供經營決策信息。其次，企業應提高核算人員的業務能力，增強法律意識、道德意識、責任感。積極組織培訓，讓相關財務人員掌握全面的核算方法，擁有良好職業道德素養，以便更好地做好成本核算工作；同時注重提高管理人員的業務能力、綜合素質。建議企業設立成本管控崗位，更好的落實成本管控工作。

（三）改進成本控制方法

利用價值鏈分析、變動成本分析、標準成本分析、作業成本法分析、目標成本法等現代成本管理方法，從自身實際情況出發，選用適合的成本管控工具，運用到成本管控工作中，以滿足企業價值管理需要。

1.價值鏈分析

企業應運用管理會計思維，在短期經營決策中應用價值鏈分析，從戰略角度進行企業業務管理。應先識別企業價值活動，再分別進行成本動因分析，同時分析其之間的關聯性，通過分析，達到增加價值或降低成本的目的，以此來提高競爭優勢。重點分析縱向價值鏈、橫向價值鏈。縱向價值鏈分析，即從產業發展角度，如“供應——生產——銷售”等環節。橫向價值鏈分析，即分析現實或潛在競爭對手對企業價值創造的影響，知己知彼，了解和競爭對手之間的優劣勢，做好自身戰略定位，來發揮規模經濟效應，降低產品單位成本，提升行業中的競爭優勢。

2.變動成本分析

在短期經營決策中應用變動成本法分析。尤其對生產能力尚有剩余的企業，應采用變動成本法進行追加訂單分析。如是否接受追加訂單決策，是否繼續生產虧損產品決策，零部件自制或外購決策。避免在完全成本法下，當特殊訂單單價低于單位產品成本時，企業放棄該訂單的錯誤決策；對虧損產品做出停止生產的錯誤決策。而是用變動成本思維，當追加訂單邊際貢獻大于機會成本，企業便接受訂單；當虧算產品邊際貢獻大于零或者大于剩余生產能力轉移有關機會成本，則繼續生產，用帶來的正向邊際貢獻虧損產品補償部分固定成本的正確決策。在零部件自制或外購決策時，選擇自制零部件單位變動成本與外購你單價成本較低的方案。

3.標準成本分析

對外部環境穩定，且產品市場需求相對平穩的企業，可成立跨部門團隊包含營銷、技術、采購、生產、財務、人力資源、信息等有關部門，制定、分解、下達、分析標準成本；通過標準成本分析各項目的差異，考核相關部門及人員的業績。進行成本差異分析，重點關注差異的規模、趨勢和可控性。對發生大額差異頻率高的項目，重點分析、及時處理。根據各成本項目的標準成本差異，采用差異分析法按成本項目對直接材料成本差異、直接人工成本差異、制造費用成本差異進行影響因素分析。

4.作業成本法分析

對于作業類型較多且作業鏈較長、同一生產線生產多種產品、企業規模較大并且管理層對產品成本準確性要求較高的企業，應采用作業成本法分析。重點分析評價作業的有效性或評價作業的增值性。非增值作業是企業作業成本控制的重點，如等待、延誤、返工、次品處理、廢品清理等。通過綜合分析，使得作業之間環環相連，以免出現作業間重疊、等待、延誤等情形，如作業消耗資源與生產零部件種類數量直接相關時，設計作業應盡量減少零部件種類，設計通用的零部件，達到降低作業資源消耗的目的。作業成本分析，也可以用于進行本量利決策、產品盈利性分析、產品定價決策等。

5.目標成本法分析

目標成本法既可以控制成本，也可以用于利潤規劃。企業通過市場調查，以目標售價、目標利潤為基礎來確定產品的目標成本。如產品競爭性價格100元，利潤率15%，則該產品目標成本85元。企業從產品設計階段開始，便組織各部門在各環節共同協作，實現目標成本。日本汽車企業，則是運用目標成本管理核心程序。通過競爭性價格引導成本管理、關注顧客需求、在產品與流程設計階段投入大量時間、跨職能團隊對整個產品負責、關注產品整個生命周期成本、關注價值鏈上全部參與成員，如供應商、批發商、零售商、服務提供商，同時不斷地進行成本持續改善計劃。把降低成本的重點放在企業產品的研究、開發、規劃與設計階段。而不像我國部分企業僅用標準成本法把注意力放在投產后的生產階段。

（四）健全成本管控激勵制度

企業應健全成本管控激勵制度、實行成本責任制、加大考評與獎懲力度，積極落實獎懲兌現。往往獎勵的支出要比浪費造成的損失小得多，通過獎懲，可大大提高成本管控的實效性。企業可健全績效管理制度，調動廣大員工參與制定成本目標，幫助和激勵員工取得優異績效，將每個員工的工資收入與企業經濟效益緊緊捆綁在一起，以達到成本管控目的。健全績效管理制度，應明確績效管理目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內容，嚴格按照獎勵辦法對員工工作貢獻以定量方式進行物質獎勵。設立績效管理機構、薪酬與考核委員會或類似機構，同時建立績效管理信息系統，如制定、執行績效計劃、實施績效評價、編制績效評價報告等。

四、結束語

總而言之，企業為了提高在市場競爭中的優勢，必須要樹立全員的成本管控觀，構建全面成本管控思維，有效利用企業資源，杜絕任何浪費，充分利用信息化技術，嚴格對企業生產、管理、銷售等各環節成本費用進行管控，使得成本管控落到實處，從而使得企業獲得更大發展空間，保證企業健康平穩發展，為社會創造更多的經濟效益。