對企業內控管理工作的幾點思考

劉曉光

（石家莊潤和工商財務咨詢有限公司，河北 石家莊 050000）

全球經濟一體化的發展促進了企業改革的深化，改革步伐的加大給企業帶來了生機，許多企業抓住時機大刀闊斧地發展經濟，但一些中小企業，在利益的驅使下，忽略了風險的存在，有些企業的違法行為以及舞弊案例時常發生，這些引起了有關部門的注意。國家五部委陸續地出臺了企業內控管理基本規范以及相應的應用指引，目的是規范企業管理，使其邁向新臺階。但就目前企業內控管理在實際工作的作用發揮遠不盡人意，所以本人想在此加以分析，希望提高內控管理水平，促進企業健康發展。

一、企業內控的形成與發展

企業內控起源于美國30年代，最先的內容僅僅是內部會計制度控制，最早在其上市公司試運行。在我國發展的較晚些，在2008年我國五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范（試運行）》，并在我國上市公司正式建立。內控在發展過程中經歷了四個階段，一是內部牽制階段，這是防止不同業務相分離，也就是提倡不同業務之間要相互牽制。二是制度階段，這階段提倡會計要向管理過渡，并通過一些制度來控制。三是結構階段，此階段強調了內控環境的重要性。四是整體框架階段，說明內部控制建設已經成熟，具有較強的指導作用了。

二、企業內控管理的含義及作用

（一）含義

首先要從三個層面加以定位，一是整個企業層面，也就是全員參與，全方位管理。二是部門層面，也就是強化部門之間的溝通與協調。三是業務層面，也就是關注不同業務相分離原則，即要強調內控的核心內容——相互牽制。以上三個方面相互作用相互影響構成了企業內控的運行軌跡，在這一過程中企業要自我調整、自我約束、自我評價，以此確保企業運營合法合規，并且取得經濟效益與社會效益的雙豐收，真正地達到資產凈收益最大化。

（二）作用

通過上邊的剖析我們可以看出，企業內控由董事、監事、管理層以及廣大職工共同參與，并且滲透到企業的各個方面，如經營、生產、銷售、決策、信息傳遞 等方面。旨在合法經營的前提下，其企業價值與社會價值都達到最大化。具體地說內控全面規范著企業運行的各個方面，一方面使企業資產達到最優化配置，尤其是無形資產的最佳組合將會給企業帶來不可估量的增加值。另一方面內控管理也規范著企業員工們的工作行為，以此來提高工作效益以及工作熱情，從而促進企業整體形象的提升，最終促進企業健康發展。

三、對企業內控管理工作的幾點思考

客觀地說，多數企業包括大型企業，對內控認識還是不夠到位，領導關注企業效益，員工關注自身薪酬，他們都認為內控可有可無；另外，企業的一些相關制度老化、陳舊，早已滿足不了現代化發展的需求；還有相關內控人員綜合素質令人擔憂，在這支隊伍里，大多數人員素質一般，很少有業務能力全面的復合人才；再有財務工作日常化，缺少高尖端的業務；同時許多企業雖說設立人力資源管理機構卻沒有對企業人員進行真正的管理，從而使人員沒有得到真正地合理利用；最重要的企業綜合治理架構形同虛設，這樣導致從領導到基層員工都存在業務之間失去相互制衡的現象，由此引起的后果不堪設想；最后內控的關鍵環節——執行階段失去控制以及分析評價階段流于形式都會導致內控管理失敗。

（一）認識不夠

受傳統理念限制，很多人認為內控是會計領域范疇，而沒有看出其具有獨立性，更沒有將審計納入內控范疇中來，這樣會導致內控隸屬于會計范疇，失去其獨立性。另外，一些企業將內控看作理論，認為很難指導實踐，所以這就為內控建設制造了障礙。還有的企業對內控缺乏認知，整個思想還停留在以往經驗中，受利益的驅使與誘惑，對其強調的風險意識當作耳旁風，最終受到了應有的懲罰。再有許多中小企業將內控看成是成本大、時間長、見效慢、影響工作效率的“無用功”，所以從思想與行為上都沒有積極配合，這樣的行為理念影響了企業內控建設的進程。

（二）制度上存在漏洞

我們知道如果制度上存在漏洞，則企業在運營過程中就會出現這樣或者那樣的問題，如果問題長期得不到解決，就會影響企業經營的各個方面，甚至會導致企業內外部價值鏈的斷裂。在制度的制定上，一些企業制度過時，沒有及時地更新或者加以調整，這樣會導致企業一些經營業務在管理上左右搖擺，依據不足。另外，很多企業制度齊全，但是落實困難，使制度流于形式，這樣會影響員工的積極性與能動性的發揮。總之，制度管理失效，進而員工的行為就會失去必要的控制，那么一些不法犯罪分子就會趁虛而入，從而企業的經營就會出現這樣或者那樣的問題。

（三）人員素質不高

隨著企業規模的擴大，企業相關財務人員的數量也在不斷擴大，但是其質量卻得不到保障，一些人員僅僅具備從業資格證就進入財務隊伍中來，甚至包括許多財務主管在內，對《會計法》以及相關財務法律法規都不是很熟悉。另外，有的企業對財務人員的要求是能及時對內外提供報表以及有關數據和聽從企業相關領導的安排即可，也就是對財務機構的門檻要求比較低，這也是導致財務隊伍素質較低的重要原因之一。還有好多業務人員本身就不愛學習，并且對業務培訓也采取抵觸的態度，使業務培訓成為走過場。

（四）財務工作不夠到位

單獨地說起企業財務業務，很多人都認為這是“老生常談”，其實不然。企業的財務工作不僅僅包括日常的基礎工作，更包括高難度的數據分析以及軟件的開發與利用。但是許多中小企業對日常工作做的就不夠到位，如原始憑證填寫不全，記賬憑證內容不夠詳細，稽查審核程序而忽視內容，明細賬不夠明細，財務報表數據多，缺少附表的批注。即便是許多大大中企業，也是在數據的分析與模型的應用上欠功夫，更是缺少軟件的開發與應用環節。這樣的財務工作在企業的經營決策中起不到決定的作用，甚至還會誤導企業決策的制定。

（五）人力管理不夠到位

受傳統體制與思想的影響，許多企業也包括大型企業，人員資源管理跟不上時代的需求。目前多數企業人力資源管理還是停留在用工的招聘、工資的結算與發放、檔案的管理、人員增減的編制、機械的業務培訓、簡單的績效考核等。他們忽視了人力資本的巨大潛力，就當今社會來說，人力資本——這一無形資產給企業帶來的財富遠遠地高于其他資產。但是企業沒有通過各種媒介來展示自我以此吸引有志之士，也沒有在企業內部挖掘和培養人才，更沒有通過有效激勵手段來留住人才，這樣導致企業人才梯隊出現斷層，最終影響企業前進的步伐。

（六）治理結構框架不夠嚴謹

在具體實際工作中，我們發現很多企業在組織架構上存在瑕疵，如董事、經理、監事等崗位會出現一人多崗現象，這會導致治理框架徒有虛名，在這樣的治理模式下，“一言堂”現象成為控制企業的主流，由此而產生的投融資失敗案例比比皆是。另外，由于最頂層的人員結構設置不夠合理，進而會出現基層的重要崗位相互疊加，如有些小型企業一名財務人員對全部財務工作進行兼并代，許多中型企業財務人員一崗位干到退休。這為不法分子提供了溫床，公款挪用與占用案件近幾年時有發生。

（七）執行階段不夠給力

執行階段是內控管理的核心，這個階段既要求其具有嚴肅性與權威性，又要求其要掌握適當的“度”量，因為凡是都是運動的，運動的事物就具有一定的不確定性，這是事物發展的規律，我們必須去遵循。但是很多企業在內控執行過程中走向極端，如有的企業認為內控具有嚴肅性，所以無論出現什么原因也不能加以調整，還有的企業認為應該具體問題具體分析，當內控執行過程中遇到不利于自身利益時，就想方設法隨意修改內控內容。這些都會使內控執行成為過場。

（八）忽略了分析與評價

好多企業認為內控的精神領會了，內控的內容掌握了，內控的執行落實了，這樣內控管理就完美地完成了，其作用也充分發揮了。其實這種理解是非常錯誤的，辯證唯物主義認為認識在成為真理之前是在不斷發展的，這樣才能成為指導實踐的原理。內控管理也一樣，也在不斷地發展中提高對其認識，這樣才能更好地去進行下次循環的指導工作。但是有些企業認為這個過程中的成本是無效的，人為將分析與評價階段流于形式，這也是許多企業內控管理實行多年，但是其效果還是不佳的重要原因之一。

四、解決問題的對策

對于上述問題，我們要有正確地看待。首先這些問題是企業在內控建設中的共性，一般企業都存在，但是我們不能麻痹大意，我們要結合自身企業的特點，要具體問題具體分析。

（一）提高認識

企業首先要針對不同的人群，根據不同崗位的需求進行不同的宣傳教育，總之要達到全員了解內控的含義，全員懂得內控的作用與意義，全員知道自身在內控建設中的崗位職責以及應承擔的責任。最后全員還要明白違反內控制度所應承擔的法律后果。也就是說只有認識提高了，理念提升了，內控建設工作才能得到進一步開展。

（二）制度要完善

客觀地說我們是社會主義初級階段，人們的思想還沒有達到共產主義的崇高境界，人們的行為還必須依靠制度來約束，所以制度的建立健全是企業內控管理成功的關鍵。據此企業要依托相關的法律法規以及企業內控管理基本規范制定健全的內控制度，這個制度要具有實用性以及效益性。其次根據一些制度，企業要制定一些細則，細則中要體現出分工明確，責權分明。還有企業要根據市場的變化來不斷地修改調整制度，使企業不斷地在動態發展中及時地改善內控環境，以此適應市場經濟的需求。最后企業也要提倡人本文化，使用激勵等軟約束來輔助制度的落實。

（三）提高人員素質

對人員素質的提升一方面來源于人員本身，相關財務人員要懂得自身崗位的重要性與責任性，他們要經常參加各種學習，包括職稱的晉升考試以及學歷的提升等，以此給自己充電來適應企業發展的需求，這樣既滿足工作的需要，又增強自身的人格魅力。另一方面，企業要積極鼓勵相關業務人員職業道德以及業務能力的提升，企業除了參與外部組織的相關財務人員業務培訓外，還要讓有能力的人員外出進修，將同行好的經驗吸收進來。二者共同作用來提高財務人員的綜合水平。

（四）全面管理財務工作

首先，從基礎財務工作來抓，從原始憑證抓起，將日常工作做好，力爭做到數據真實有效，杜絕粉飾數據現象的發生，也就是說一定要真實地反映客觀事物的本來面目。其次，在反映的基礎上充分發揮監督的功能，這就要求我們做好財務數據的分析與利用，讓財務工作能夠真正地成為企業經營中的參謀，為企業運營保駕護航。

（五）要充分發揮人的能動性

有人說過，當今的競爭是人才的競爭，企業也一樣，搶人才、抓科技、占市場，這才是企業生存發展的基本條件。在這些軟件中，人力資本占據第一位，它是最先進的生產力。所以企業要通過各種手段宣傳自己，招引社會有志之士；要用最好的股權激勵手段來留住人才；要用最科學的方案安排好他們的職業生涯；要用最優越的待遇安排好他們的生活。最終達到人才不但愛家，更愛企業，以企業為家。

（六）狠抓治理結構

治理結構處于企業的最高層次，是企業的領軍人，它決定著企業的命脈。據此企業一定按照內控基本規范來梳理好治理結構，杜絕董事、經理層以及監事相互疊加，一些有條件的上市公司等大型企業要有獨立董事。有了良好的治理結構框架，企業還要從基層開始逐步審核一些重要崗位，使其嚴格執行不相容業務相分離原則，并且做好相互監督相互牽制工作。

（七）執行要給力

這里說的“給力”要有一定的“度”，也就是說內控既然已經下達，無特殊情況一律嚴格執行，任何人以及任何部門不得以各種理由隨意調整，以此確保內控的權威性以及嚴肅性。但是如果遇到特殊情況，內控設計也不是一成不變的，內控設計要重新編制，并且要注意幅度，要確保內控有的放矢，同時要杜絕內控邊執行邊設計或者先有執行后有計劃的粗放式管理模式。

（八）重視分析評價階段

前面我們說過分析評價階段是企業內控提升的最佳手段，因此企業一定要注重這個階段的管理。企業在每次內控考核結束后就要認真地進入分析評價階段，企業要派內控人員深入一線去了解本次內控執行過程中相關人員的意見，并做好整理匯總工作，再進行深入的分析與評價，為下次內控活動的開始打下良好基礎。

五、結束語

以上是筆者在實際工作中對企業內控管理的幾點思考，通過上述的分析，希望能夠對深化企業改革，促進企業穩健發展盡到微薄之力。