企業戰略成本管理存在的問題與對策研究
——以H公司為例

易弼君

（常州中鋼精密鍛材有限公司，江蘇 常州 213100）

在當今科技創新加速，商業模式多元化的時代背景下，為獲取企業長久的核心競爭優勢，戰略成本管理思想正逐步發展為一套獨立的成本管理思想，并成為一個全新的研究領域，幫助企業分別從戰略布局、價值鏈管理、資源配置、最后再到成本管控等全方位強化企業價值，多維提升企業的獲利水平。因此，加強對企業戰略成本管理存在問題及優化策略的研究，具有十分重要的意義。

一、企業實施戰略成本管理的重要性

戰略成本管理是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢建立的一系列成本控制方法、體系。企業戰略目標的實現離不開成本的創新管理，傳統的成本管理已不能打破降本空間的天花板，必須對傳統的成本管理進行變革，由成本的日常經營性控制轉向長期規劃性控制，全面實施戰略成本管理，幫助企業迎接新的挑戰。在企業日常經營決策中，成本管理的水平，往往是影響選擇最為關鍵的要素之一，因此戰略管理與成本管理需有效融合，從成本的源頭識別利益獲取的驅動因素，以戰略的眼光對價值鏈進行分析和運用，循序改進成本管理，提高經濟效益，做出最佳決策，促成戰略目標的實現。

二、企業實施戰略成本管理的方法

（一）價值鏈分析法

價值鏈也稱供應鏈，它是戰略成本管理的核心，也是企業從事戰略成本管理的起點。它使得成本管理在時空上都得到了延伸與拓展，從不同維度探究分析價值活動之間的潛在必然聯系。它可分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析，外部價值鏈分析又可分為行業價值鏈（縱向價值鏈）分析和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）分析。通過整體價值鏈的分析，我們可以洞悉整個行業利潤的構成分布情況，再結合企業自身在行業中的定位，識別價值活動和競爭優勢，實現資源的最佳配置。因此，戰略成本管理將整體價值鏈上所有的廠商與消費者均已考慮在內，更有利于企業對未來長遠的收益、風險進行前瞻和預判。

（二）成本動因分析法

主要通過作業成本法、目標成本法等方法將成本進行準確溯源與細分。科學分析成本動因，可以找到導致資源消耗的關鍵點，能夠更有針對性地進行成本管理。企業的成本動因主要分為兩種：一種是結構性成本動因，它主要包括經驗、技術、規模和復雜多樣性程度等信息；另一種是執行性成本動因，它主要包括質量、生產效能、員工參與度、內外部聯系等信息。重視對成本動因的識別，即可識別具有成本優勢的作業和活動，進而識別出可增加價值、降低成本、提高效率的機會。另外，成本動因分析法還最大限度地發揮了戰略成本管理的全面性特征，包括從研發、供應、生產、銷售到售后的每一個環節，從而實現企業整體成本的規劃、管理與控制。

（三）戰略定位分析法

戰略定位是企業戰略管理的核心，它可以通過PESTEL分析法分別從政治、經濟、社會、技術、生態、法律六個方面分析宏觀環境對行業和企業的影響；同時也可利用邁克爾.波特的“五力模型”分別從行業新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買商的議價能力、替代產品的威脅、同業競爭者的競爭強度五個角度分析行業所處環境；然后再進行SWOT模型分析，從自身條件找到優勢并利用外部有利機會，克服內部劣勢并回避外部威脅，結合內外環境與上下游企業建立聯結關系，明確戰略定位、制定戰略目標，建立健全成本管理制度。

三、H公司戰略成本管理現狀和存在的問題

H公司是一家集研發、生產、銷售和售后服務于一體的新材料領域科技型制造企業，將集中化戰略作為公司經營指導方針，主要產品有鈦荒管、鈦板坯和鎳系產品等，年營業額約為8億元。以下分別從H公司戰略成本管理存在的問題以及產生的原因淺析企業戰略成本管理現狀。

（一）成本動因分析不夠深入

以H公司為例，成本核算以傳統的人工工時或機器工時按比例分配制造費用，該核算方法是傳統的成本核算方法，但卻因為過于單一，對于某些作業來說，并不是單純按照工時比例來消耗物料、人工和能源的，所以該方法存在較大的弊端。此現象主要源于成本動因分析僅流于形式，并沒有深入剖析其成本動因，這需要成本管理者分析并找出各個成本中心真正的成本驅動因素，合理分配制造費用，從而識別出增加價值和降低成本的機會，實現高效率的資源配置，達到降本增效的目的。因此，H公司的成本核算還有待進一步精細化提升。

（二）企業對戰略成本管理意識淡薄

H公司的成本思維并沒有隨著差異化經營戰略的改變而轉變，也沒有從企業整體宏觀角度出發，完善戰略成本管理制度。另外，企業戰略與成本管理仍相脫離，這也是戰略思維與成本思維沒有很好地達成協同效應的外在表現。

（三）缺乏事前成本控制以及事后獎懲機制

H公司忽略了全面預算與績效考核對戰略成本管理的重大意義，對成本的管理主要集中在事后的核算與分析，這還遠遠不夠，企業應當從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，形成由事前規劃、事中管控、事后總結形成的動態循環；另外，員工在責任心、覺悟和工作能力等各方面水平參差不齊，企業的預算考核與戰略成本管理沒有直接掛鉤，導致人未盡其才，物未盡其用。

（四）價值鏈成本管理的觀念沒有得到全員普及

第一，內部價值鏈方面。首先，研發重視程度不夠，投入乏力，競爭優勢難以持續。又因全壽命周期成本不透明，利潤或邊際貢獻界線不清晰，導致投入研發新產品方向不明確，主要原因在于研發及售后的成本不能及時、準確地分攤到相應的產品；其次，僅關注產品的制造成本，沒有足夠重視包含研發及售后在內的全壽命周期成本，產品制造環節大部分是已經固化了的成本，降低空間非常狹小，事實上H公司幾乎所有產品成本的70%-80%早在研發環節就已經被設計了，花大力氣卻遭遇天花板，自然成本效益不佳。因此加強成本控制必然要樹立事前規劃的思想，強化全壽命周期成本；最后，庫存管理不當，部分員工乃至個別管理者沒有意識到過多的庫存也是一種浪費，它是企業無形的機會成本。

第二，外部價值鏈方面。首先，從縱向來看，企業沒有與供應商、經銷商、生產加工商等建立長期穩定的戰略合作關系，尤其是當企業處于賣方市場環境時進行采購，原料成本不能得到有效控制；其次，從橫向來看，沒有透徹分析出競爭對手的生存環境以及活動策略，在市場的爭奪上未得先機；最后，企業忽略了縱橫價值鏈的分析，沒有從價值鏈視角出發規劃和管控“產品總成本”，仍躊躇于降低“產品制造成本”的維度上，恐將遭受行業或競爭對手戰略管理層面的降維打擊。如何在行業價值鏈上創造整體價值是價值鏈上各企業均需面臨的首要問題。

（五）企業文化沒有全面滲透

普通員工對企業文化了解甚少，高層管理者忽略了文化信仰的強大內驅動力。每一家偉大企業的背后都蘊含其獨特的企業文化，例如華為的狼性文化：學習、創新、獲益、團結，它可以持續激發全體員工高昂的斗志，并使員工在企業找到滿滿的歸屬感和成就感。

四、H公司完善企業戰略成本管理的對策研究

H公司分別從企業戰略成本管理的作業成本、質量成本、全壽命周期成本和機會成本等多個角度為企業提供解決方案，進行精細化成本管控與優化。

（一）引進先進理念，提升成本動因科學分析水平

H公司引進作業成本法的先進管理理念，進一步完善成本精細化的作業流程，通過先將資源歸集至作業，再將作業歸集至產品，找到成本真正的內在驅動因素，科學合理地將研發、生產及售后等成本分攤到不同產品。成本核算精確度提高了，挖掘出鎳系產品附加價值最高屬于公司的明星產品，需要加大投入與弘揚；鈦荒管和鈦板坯是公司的金牛產品，需要延續其利潤；擠壓管是公司的問題產品，需要努力加持并予改善；工模具鋼是公司的瘦狗產品，需要管理層大刀闊斧果斷剔除。通過戰略調整，H公司的企業價值在新舊產品不斷的迭代更新中得到升華與改造，實現了價值倍增。

（二）強化全員戰略成本管理意識

首先H公司對實施戰略成本管理的重要性進行了全體動員與普及，并且深化影響到每一步的作業流程之中。管理層經過科學地成本動因分析后，將集中化戰略及時調整為差異化戰略，豐富鎳系產品，尋求高附加價值。同時，完善戰略成本管理制度來引導、約束員工行為，二者合力將企業戰略成本管理真真切切在H公司落地實施。

（三）建立全面預算和績效考核相結合的獎懲機制

H公司將戰略成本引進預算管理理念，構建并培育以全面預算為依托，績效考核為準繩的獎懲機制。樹立降本增效的自發意識，探索出一條開源節流的生存之道。現如今在H公司，人人都是降本之源，處處都有降本之機，以前的旁觀者也都變成了如今的受益人。所有員工在全面鼓勵降本增效、開源節流，抑制松弛浪費、無用作業的考核機制下，降本增效方案層出，開源節流報告不窮。由此可見，企業成功的決定因素永遠都是人，而不是資本、技術或其他。

（四）優化價值鏈成本管理策略

1.內部價值鏈的優化策略

根據波特價值鏈框架，內部價值鏈是指對企業內部為顧客創造價值的九項作業活動。它包括進貨、生產、出貨、營銷、售后五大基本活動和企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項輔助活動。H公司從中分析得出最具競爭優勢的業務單元是生產，并對生產進行有序升級、擴張，同時將弱勢單元人力資源管理交由外包處理，通過整合營運全過程的內部價值鏈，真正做到降低作業成本。

（1）研發是企業內部價值鏈最重要的環節，首先要加大研發和創新投入，做到合理分攤研發及售后成本，完善全壽命周期成本的核算，明確研發新產品方向，進一步提高鎳系產品的占比權重；其次要永保質量第一，在公司內部建立完善的產品質量管控體系，識別非營利客戶并對其進行作業的改進，完善售后服務，努力降低質量成本和全壽命周期成本。

（2）打通節約成本的“微循環”，建立起更加經濟環保的生態圈，形成規模循環經濟，從再生物資的重復利用上“摳”出效益。緣于技術的升級，H公司自從有了“殘屑料”也能變廢為寶這一指導思想，依托績效考核獎懲制度，再生物資的重復利用逐漸成為H公司生產各單位的降本先鋒。

（3）資產質量提升、周轉加快。首先應收賬款、存貨、固定資產是H公司最重要的資產，通過定期拜訪客戶、會議檢討、持續久齡賬款和庫存的及時清理，全面提升資產質量，信用及資產減值損失從2020年的數百萬元，到2021年已降至接近為零，大大降低了壞賬風險和跌價風險，直接影響了企業的利潤；其次加強應收賬款、存貨等重要資產的周轉，不斷提升資產的利用率。例如：H公司的應收賬款周轉率從2020年11.1次/年提升到2021年的14.2次/年，同樣存貨周轉率從3.5次/年提升到4.6次/年。內部價值鏈的應用管理起到了重要作用。

（4）重新定義、理解價值鏈存貨管理模式的戰略布局，嚴格管控庫存數量，逐漸轉變為VMI（供應商庫存管理）模式，實現風險的轉移和成本的壓縮，極力避免產品滯產滯銷帶來的跌價風險和冗余成本。

（5）將增值業務與非增值業務識別區分開來，努力減少甚至消除非增值作業，例如：返工與搬運；同時，最大限度地提升增值作業的效率，例如：研發與生產。還使所有的價值活動相互關聯，形成一個有機的共同體服務于差異化戰略，相互協同，效率提升。

（6）加強風險評估，著重風險識別和風險應對。通過宣傳、購買保險和有效控制，盡量做到規避、分擔和降低風險，減少意外的發生。提升“生產安全”與“產品質量”，教導全體員工“安全”與“不返工”就是最大的節約，有效控制責任成本和降低機會成本。

2.外部價值鏈的優化策略

（1）建立上下游價值鏈的“紐帶”關系，以長期合同、戰略聯盟、參股合營等多種遞進形式分別與供應商、經銷商、生產加工商搭建共享互助的經濟紐帶，減少交易成本和背信損失，實現供應鏈一體化管理，達到價值合創共贏。H公司因為原料成本占比很高，采購時異常謹慎，高層管理者特別關注上游原料供應商的動態發展，多番親自與供應商洽談溝通，增加彼此的信任和依賴，強化戰略采購，力求物美價廉、供應穩定。持續強化價值鏈的成本研究，待時機成熟時還可以發展為后向一體化戰略布局。

（2）戰略成本意義上的價值鏈成本不光可以從產品時間軸方面考量“產品總成本”，還可以從資金流方面考慮收付款條件的時間價值即財務成本。例如：采購時現金支付改為票據支付；客戶賒銷時2個月改為預收貨款50%等。H公司不斷嘗試探索戰略成本管理的最大意義與價值。

（3）對競爭對手價值鏈進行分析，從自我優勢入手，揚長避短，制定與之相對應的策略手段，抓住有利機會，獲取更大的市場份額。

（五）深植獨特的企業文化

文化是群體的性格，性格決定群體的命運，進一步強化H公司“團隊、誠信、踏實、創新”的企業文化，星星之火，必成燎原之勢，它既能增強企業凝聚力，還是照亮全體員工奮斗不息的思想燈塔。

五、結束語

任何企業或產品在市場上的成功，都離不開企業對成本管理的科學應用。H公司作為一家創新型制造企業，近年革除俗見、吐故納新，循著市場經濟的實際情況進行成本創新改良。從全局、戰略角度出發，通過內外部價值鏈的資源整合、成本動因探究和準確市場定位，實現對企業價值鏈全過程的成本規劃與管控，全面提升了H公司的企業價值。由此可見，將戰略思維與成本思維緊密相結合，不僅可以降低企業總營運成本，還可以引導企業實現最優資源配置，更好地服務于企業戰略目標，推動企業長足健康發展。