汽車制造企業實施目標成本管理的意義及策略

韓雷

（一汽解放汽車有限公司，吉林 長春 130011）

新經濟常態背景下，市場經濟發展呈現多樣化特點，豐富的市場需求為各個行業發展提供了機遇，汽車制造企業在出口和內銷方面都得到了較好的回報。但是隨著市場飽和，宏觀經濟調整，汽車制造企業迫切需要提質增效，保障生產質量的同時控制成本。而傳統的成本管理方式難以實現預期的效果，汽車制造企業應該實施目標成本管理方法，深入應用管理會計工具，在目標成本指導下規范生產經營活動，嚴防成本浪費和過度消耗，加快實現提質、降本、增效。

一、目標成本法與傳統成本管理方法比較分析

傳統成本管理方法主要有標準成本法和作業成本法，其中標準成本法是通過對經營生產活動進行全面調查分析后形成預計成本，企業將預計成本作為衡量實際成本的依據，但是標準成本法屬于事后控制，標準成本制定更多的是依靠歷史數據經驗，預計成本相對保守。作業成本法則是圍繞生產作業實施，針對產品全生命周期劃分作業，經過確認計量作業和實際成本，以及累加計算，得到最終的產品成本。作業成本法雖然能夠優化成本分攤核算，但是其提供的成本信息缺乏前瞻性，決策支持作用較弱[1]。

目標成本法最先由日本制造行業創立，主要是根據市場競爭價格確定產品成本，保障實現企業預期利潤。企業先從客戶和市場需求層面出發制定產品價格，根據企業高層確定的盈利目標，進一步確認成本目標，然后從生產技術創新、項目管理等環節著手推動實現成本目標。目標成本管理方法和傳統成本管理的本質差異是，目標成本法是以市場為導向，對企業生產的產品進行利潤規劃和成本管控的方法。企業實施目標成本的實際目的是在產品的研發設計階段設計產品成本，并不是在產品生產制造過程中降低成本。

二、汽車制造企業實施目標成本管理的意義

實施目標成本管理是汽車制造企業應對市場競爭和內部經營改革的必然措施，對企業的發展意義重大，具體表現為：第一，汽車制造企業產品成本降低以及產品競爭優勢增加是經營發展的核心目的，在經營期間，以產品成本作為競爭手段對成本控制的作用突出，產品成本與價格呈正比，而產品價格和市場競爭成反比關系，目標成本管理則是基于市場需求和市場價格趨勢，在產品研發設計環節設計目標成本，把控產品成本和價格，在競爭中占據有利地位。第二，成本管理是企業經營管理的重點內容之一，目標管理和成本管理的融合能夠全方位、全過程的預測、控制和考核成本。目標成本管理法的實施促使汽車制造企業的核算型成本管理成功轉型升級到核算管理型，成本控制關口前移，形成系統化成本管理體系。

三、汽車制造企業應用目標成本管理的關鍵

（一）確定成本控制重點環節

傳統成本管理方法應用主要是財務部門負責牽頭，編制成本預算、制定成本目標、分解目標并將其落實到成本中心，然后在年末實施考核。企業的生產費用支出和管理費用支出采用傳統成本控制方法能夠取得較好的成效，但是對于直接材料控制來講，其成本高低主要是依靠采購人員談判議價，財務部門需要與采購部門聯合處理，而且研發、生產、規劃等部門與直接材料成本升降并無直接關系，因此傳統控制方式的優勢并不明顯。汽車制造企業最主要的成本是直接材料，占比超過70%，建議汽車制造企業將材料成本控制作為重點，在產品設計階段設計直接材料目標成本。

（二）全生命周期產品成本分析

目標成本法中涉及的產品成本應當定義為全生命周期產品成本，目前汽車制造行業發展迅速，消費者的消費能力不斷提升，消費者對售后、維修、配件等服務成本越來越重視，企業僅僅重視出廠成本已然無法滿足消費者和市場的需求。因此，汽車制造企業在應用目標成本管理方法時，需要結合全生命周期管理思想，將目標成本的應用范圍拓展到產品全生命周期。

（三）設計關鍵技術指標

設計目標成本必須充分考慮技術部門提供的技術優化方案，汽車制造企業不同發展時期的戰略規劃不相同，產品戰略也隨之變化，因而企業產品功能和技術表現不完全一致，因此企業在產品設計方案中應該明確關鍵技術指標，適應企業的戰略，方可保證在設計目標成本時不會與企業戰略產生矛盾，影響企業競爭實力。關鍵技術指標的設計需要基于國家規定的行業標準，把控產品質量[2]。

（四）優化組織機構

在實際工作中成功應用目標成本管理方法的主要途徑是同步工程小組、優秀案例對標，汽車制造企業應該突破局限，改變各部門分工獨立的局面，引進矩陣管理方法，安排同步工程小組，統籌制定業務管理流程。汽車制造企業可以按照內部汽車產品類型劃分同步工程小組，優化組織機構，將總目標成本分解為多個分目標，繼續將分目標分解為更多的小目標，并分配至各個工程小組，強調目標成本管理責任，突出目標成本管理的緊迫性。

（五）推動對標管理，做好經濟評價

對標管理實質上是通過與優秀管理案例進行比較，尋找自身差距，建議汽車制造企業密切關注同行優秀企業的產品設計方案，重新定位產品目標成本。對標分析之后，企業則需要對產品目標成本設計方案進行經濟評價，建議企業使用效益分析方式對方案進行準確評價，計算每一個方案中成本節約數額、投入數額、產品生命周期內預測銷量，將成本節約數額等于投入的費用作為方案具有經濟性評判依據。

（六）健全績效考核機制

目標成本管理方法主要集中在產品設計階段，但是設計僅僅是預先設想，具體實施仍需要從執行層面入手，設計環節和執行環節必然存在一定的偏差，且實際執行期間可能存在某些設計方案中未包括的不確定因素。假使目標成本設計方案可行性評價通過之后，但是執行后預計成本節約數額未達到，節約成本數額并未完全覆蓋投入費用，而且投入費用大于預期值，反而導致企業成本增加。針對此種情況建議汽車制造企業建立科學的績效考核機制，實時跟蹤目標成本設計方案執行情況。

（七）持續改進戰略目標

汽車制造企業的產品從投入市場到停產退市周期一般為7年左右，在此期間產品外形、功能優化調整并未間斷，即使某系列汽車停產后，還有將近十年的售后保障。在如此長的產品生命周期內，技術革新不會停歇，企業競爭對手調低價格的可能性非常大，汽車制造企業保證自身產品競爭實力，不僅要在產品研發設計階段應用目標成本法，更關鍵的是將其應用至日常經營中，踐行全成本管理理念[3]。目標成本法成功實施后的成效非常大，但是對汽車制造企業來講，取得成效是階段性優化的終點，同時也是一個新優化階段的起點，目標成本法的應用前提之一是企業的戰略目標。目標成本法僅僅是一個成本管理方法，如何設定目標、設定什么目標、預期效果如何等都需要圍繞企業的戰略目標、產品戰略，因此汽車制造企業需要持續優化改進戰略目標，適應市場競爭環境，提升企業市場競爭實力。

四、汽車制造企業建立目標成本管理體系的策略

（一）確定目標成本

汽車制造企業確定目標成本應當遵循科學性、可行性、靈活性原則，立足于企業的實際情況，圍繞戰略規劃、成本管理實力、生產技術工藝、產品生命周期等內部因素和外部環境因素分析產品成本，預計可節約成本數額，確定最終的目標成本。

具體確定目標成本企業可以從以下幾點入手：第一，預測不同系列產品的市場定價。在正式預測之前，需要掌握經濟形勢、政策、消費者消費水平、競爭對手定價等數據，最關鍵的是企業產品成本預測數據，即編制產品成本預算，產品成本預算需要設計部門、財務部門、生產部門、銷售部門等共同參與，提供與產品成本相關的各項數據，比如研發成本、生產成本、市場拓展成本等。基于產品成本預測結果和外部形勢分析對市場定價進行預測，從而避免產品定價過高導致競爭優勢降低或是定價過低導致經濟虧損。第二，市場定價預測完成后，需設定目標利潤，具體參考依據是企業當前經營狀態和長遠戰略規劃。第三，倒算企業目標成本，在產品市場定價和目標利潤基礎上計算目標成本，目標成本設計不能過于極端，目標過高則打擊員工積極性，目標過低則失去成本管理的實際意義，同時制造行業市場不斷變化，目標成本也需動態調整，與市場需求步調一致[4]。

（二）分解目標成本

分解目標成本是汽車制造企業實施目標成本管理法的關鍵一步，整體產品成本難以降低，則將成本分解至實際操作環節。大多數制造企業都是按單生產模式，則企業應該在接到訂單時，將設定的目標成本分解至相應成本中心，要求其按照既定方案執行，在實際工作中節約成本。制造企業簡單地分解安排目標成本，無法保障具體的執行效果，預計節約成本數額難以完成，因此企業需要采取措施提高執行效率。前文提到目標成本管理法的應用關鍵要素中有建立績效考核體系內容，所以汽車制造企業應該聯系實際情況及時優化完善績效考核體系，針對目標成本管理拓展績效考核內容，對各個成本責任中心的目標成本執行情況進行考核，并且設置嚴厲的獎懲機制強化績效考核制度，以此全面調動員工的成本控制積極性。

（三）分析目標成本

汽車制造企業在實施目標成本管理方法過程中，仍不能松懈目標成本分析和優化，從多個維度分析目標成本實施效果，發現并解決具體的執行問題，不斷改進目標成本管理方法，提高其實施成效。汽車制造企業應當采取強硬的監督手段，監控目標設定、目標分解、目標執行過程，及時發現外部形勢或內部經營調整對目標成本產生的影響，進而立即反饋至成本管控目標對目標進行調整，確保目標成本與企業實際完全貼合。同時，企業需要注意，目標成本調整不宜頻繁，企業必須設置嚴格的調整標準，在達到調整標準后方可進行目標成本變動。另外，在分析目標成本過程中，汽車制造企業還應當注意上游供應商和下游經銷商，構建利益共同體，健全價值鏈，通過價值鏈各成員的主動參與，進將目標成本分解到相關企業，擴大目標成本管理覆蓋范圍[5]。

（四）使用信息技術輔助目標成本管理

隨著信息技術的成熟發展，制造行業廣泛應用信息技術實現內部管理，而且信息技術對目標成本管理方法的實施作用較為突出。汽車制造企業可以使用信息技術輔助目標成本管理，比如SAP、ERP等信息系統，以W汽車制造公司為例，該公司引用SAP系統的物資采購、生產銷售管理、庫存管理模塊，利用信息系統完成生產價值鏈活動上的目標成本管理，該公司銷售人員將訂單數據錄入系統，系統根據庫存數據生成采購和生產計劃，并將采購指令下發至采購模塊，由采購人員完成采購，生產部門接收到生產指令后開始生產產品。采購指令、生產指令等都通過系統實現傳輸，成本數據的準確性得以保障，成本核算更精確，而且信息系統的引入有效提升該公司價值鏈環節的聯動性，各個部門人員積極參與目標成本控制工作。

（五）構建全員目標成本管理機制

汽車制造企業構建全員目標成本管理機制可從以下幾個方面著手進行：第一，定期分批組織企業員工參加目標成本管理培訓，使員工高度認可目標成本管理工作，順利發揮目標成本管理的導向作用[6]。汽車制造企業可根據目標成本管理方法和要求，設計系統化且針對性強的培訓方案，對于在目標成本管理期間承擔不同職責的部門員工實施差異化培訓，盡量有所側重地推進培訓活動。第二，建立目標成本管理制度，比如指明在目標成本制定環節，研發部門、生產部門、市場部門、銷售部門等各自承擔的職責；目標成本分解執行環節，各部必須嚴格按照方案執行，在規定期限內實現節約預計成本。同時鼓勵企業內部員工就目標成本管理方法踴躍提出意見，深挖增值降本方案，關于員工提出的意見可安排目標成本管理組織負責評選，對最優方案實施獎勵，激勵員工積極參與目標成本管理。

五、結束語

在汽車產品同質化越來越嚴重的趨勢下，汽車制造企業面臨的市場競爭壓力日益加劇，有效控制產品成本成為汽車制造企業的重點關注內容。在經營發展過程中，汽車制造企業領導人員需要高度重視目標成本管理法，分析目標成本管理法內核，指導和帶領企業員工落實目標成本管理，構建符合企業實際需求的目標成本管理體系，促進汽車制造企業提升市場競爭實力。