基于業財融合的企業全面預算管理研究

張穎

（成都市興蓉環境股份有限公司，四川 成都 610062）

隨著國際國內競爭環境日趨白熱化，企業內部管理方式和風險意識的不斷強化，業財融合已逐漸成為企業管理的必然趨勢。通過全面預算管理能真實的反映企業的業務、資金、人才等方面的實際需要，為內部協同、經營現狀與戰略貫徹等方面的最終決策提供支持，有利于企業整合并理配置資源達成企業戰略目標，建立“以業務為先導、以財務為協同”的全面預算管理模式勢在必行。

一、業財融合背景下企業全面預算管理的現狀

國內很多企業都實施了全面預算管理，但在實際經營管理中，全面預算管理的實施效果并不理想，究其原因主要是部分企業的預算管理與業務尚未形成緊密的融合。在《中國企業業財融合問題研究》（郭永清教授著）中對預算管理的實施情況進行了調查，結果顯示其中高度重視預算管理的企業占比為25.91%，這些企業開展的預算管理工作由企業所有部門參與，很好地實現了財務和業務的融合；預算管理工作由財務部門牽頭負責的調查企業占比為48.87%，這些企業中的其他部門會有所參與，實現財務與業務的融合的情況較好；預算管理工作由財務部門全面負責的調查企業占比7.83%，這些企業中的其他部門不參與預算管理，基本無法實現業財融合；最后尚有17.39%的調查企業未開展預算管理工作。由此可見，雖然大部分企業開展了全面預算管理工作，但并不懂得如何科學有效的開展，無法將經營、投資、財務等經濟活動以及企業的人、財、物各方面與供、產、銷各環節納入全面預算管理體系中，達不到業財融合的實際效果，更無法最終達成企業的戰略目標。

二、實施業財融合全面預算管理面臨的問題

（一）全面預算管理的錯誤認知

每當說起全面預算管理，很多人都會簡單地認為全面預算即為“財務預算”，這種預算管理上的誤區，導致業務部門及相關人員缺少參與預算管理的主觀能動性，他們不愿參與其中，更多的是被動接受，甚至會因不積極配合而導致預算的編制結果與公司的實際經營情況存在較大的差異。若這種思維認識上的誤區不得以糾正，長此以往就會導致預算管理與業務脫節，違背實施全面預算管理的初衷。

（二）預算管理制度不完善

預算管理制度不完善是導致業財融合的全面預算管理無法有效實施的關鍵，目前來看，仍有企業尚未建立預算管理制度或者預算管理制度在實施中形同虛設，其全面預算管理完全不按照建立的體系和流程開展，缺乏業財融合的全面預算管理的有效協同平臺，不可避免的財務部門成為開展全面預算工作的“頂梁柱”。有些企業雖然建立了預算管理制度但更多的是借鑒了其他公司的經驗，沒有與自身的實際情況與行業特性相結合，可操作性和適用性不強，導致實際的預算管理工作有章難循。

（三）預算編制脫離企業戰略目標

現階段，一些企業的預算編制主要借助上年決算數據，在此基礎上“加加減減”，并沒有結合當前的外部市場環境及企業的實際經營情況進行深入分析，亦未與企業設定的戰略發展規劃和經營目標結合。或是有些企業的預算編制往往忽視企業的長期戰略發展目標，僅注重如何實現短期經營效益，導致預算編制、執行與企業戰略定位缺乏相關性，企業無法將戰略規劃通過預算傳遞給各層級，長此以往，只會導致企業戰略發展規劃成為空談，無法得以有效的實現。而脫離戰略目標的預算也無法為業務發展指引方向，降低了預算管理的實際作用。

（四）缺少預算管理的精細化管控

目前，更多的企業僅注重利潤總額、營業收入、資產總額等財務預算指標執行的結果，缺乏對預算執行過程中的精細化管控，尤其是和公司經營情況直接相關的業務指標，導致很多在經營管理中暴露的問題未被及時發現甚至是在不斷重復上演，長久以往不利于企業的良好可持續發展，使企業的全面預算管理在業財融合的道路上越走越遠，預算管理的實際效用大大降低。

（五）預算執行力度差

預算執行力度差一方面是源于預算的編制不是基于業務發展及公司戰略規劃，導致預算編制的數據“假、大、空”，無法在實際預算管理工作中得以執行，也缺少對預算執行差異情況的分析及反饋，沒有根據內外部環境的變化適時進行調整，導致預算管理工作的開展無法發揮應有的作用。另一方面更主要的是企業未將預算評價工作落到實處，只編制不考核，與績效考核嚴重脫節，無法形成有效的獎懲機制。

（六）信息化建設尚未跟進

現階段，很多企業的預算編制工作仍依賴于手工編制，通過傳統的辦公軟件分析整理海量數據，導致工作量大出錯率高，或有些企業雖然擁有先進的信息化平臺系統，但各系統之間界限清晰無法實現有效的關聯，各業務或者職能部門的信息化系統更多的是基于自身的業務和管理需求進行建設，企業未對信息化建設做整體規劃，使得業務與財務的信息化體系無法達到統一融合，最終形成了各信息化平臺之間不能互助、不能共享與互換、不能互通的“信息孤島”，加大了預算編制難度，降低了預算數據準確度及預算分析的效率。

三、如何實施業財融合的全面預算管理體系

（一）樹立正確的全面預算管理理念

業財融合的全面預算管理體系的構建，首先要做好頂層設計，企業的管理者不僅要自身樹立全面預算管理的科學理念，還應該在日常工作中將業財融合的預算管理理念傳達給各部門，確保全體人員樹立起業財融合的預算管理思維，尤其是對業務管理部門，強調要在思想上重視預算管理，明白其在預算管理中的位置，另外企業要從人力、物力和財力等方面提供保障，為基于業財融合的全面預算管理提供多維度的支持，建立業務與財務溝通協同機制。例如定期組織預算例會、分析會等方式要求業務與財務人員共同參與，對其在各自領域發現的問題進行溝通，一方面有利于實現業財信息的對稱，也利于企業及時調整策略，促進戰略目標的實現，另一方面也強化了業務部門在預算管理中的作用，應在各自領域發揮相應的機能。

（二）強化預算管理制度建設

建立業財融合的全面預算管理體系，制度建設是使其能夠有效運行的基礎，所以企業應該首先建立符合公司業務特點和需求的預算管理制度。在制度中，明確預算管理的任務與原則，明確預算流程及預算組織機構職責權限，對各層級、各部門的預算管理工作進行明確分工，使得相應人員能夠明確其在預算管理中的權責，為各項預算工作的有序開展提供保障，明確編制、控制及調整預算的要求，以及預算分析、考核評價的具體要求，真正做到“全員預算、全面預算”。通過規范全面預算管理流程及權限，把預算管理嵌入企業業務的全過程，科學有效的實施業財融合的全面預算管理工作。

（三）實施全面預算管理需基于企業的戰略目標

企業在開展全面預算管理時，要以企業的戰略目標為基石，將中長期戰略目標逐步分解，分析行業發展趨勢、所處的外部環境，合理設定預算期內的各項預算目標，并且根據內外部環境的重大變化適時調整。另外，企業需平衡業務與業務、業務與財務目標之間的沖突，通過優化匹配公司的人力、物力、財力等各項資源得以促進企業戰略目標的實現。企業需要根據自身的行業特性，依據發生變化的外部市場經濟環境，判斷并適時調整該年度的預算目標。

（四）著力預算管理的過程管控

若想做好預算管理的過程管控，首先要將預算項目的設置與財務核算體系保持一致，便于在預算執行過程中進行數據對比與分析，便于及時發現問題并反饋給業務部門。其次還可以將業務流程中的風險控制點融入全面預算管理流程中，通過設置業務風險點關鍵指標等措施來起到預警作用，強化對業務、經濟活動的全過程進行管控，確保存貨管理、資金管理和成本費用管理處于動態掌控中，降低企業出現生產經營風險的概率。例如供水企業可以通過設置產銷差率、在網水表計量準確率等業務指標進行管控，上述業務指標可以在一定程度上體現企業的業務管理水平，促進企業提高競爭能力和市場意識。

（五）建立有效的預算評價與激勵機制

企業缺少對預算結果的評價，會導致預算執行力度差，在根本上就無法實現全面預算管理的最初目的，所以建立有效的預算管理評價機制成為重中之重。預算管理部門或機構負責對公司及各業務部門的預算執行情況進行季度分析和評價，并且需要形成薪酬管理部門與預算管理部門的有效溝通，建立預算考核評價與薪酬掛鉤的激勵機制，通過簽訂年度目標責任書的方式將全面預算目標責任落實到位，實行季度考核的方式激勵業務部門提高經營業績，促進年度預算目標實現。

（六）加快信息化平臺建設

財務與業務相融合的信息化平臺的搭建，是促進業財融合預算管理實現的有力推手，財務人員可以通過信息化平臺捕捉業務數據，實時反饋全面預算的執行情況，并將分析結果及時反饋給業務部門，增強了預算管理的科學性，真正實現了業財融合。例如企業可以建立共享的數字化平臺，通過預算管理系統平臺穿透到銷售、生產、采購、人力等各端口，實現財務管理、績效管理、組織管理、生產運營管理等多維度、全方位融合，徹底打破傳統的部門之間的邊界。

四、結束語

業財融合已成為時代發展的趨勢，建立“以業務為先導、以財務為協同”的全面預算管理模式勢在必行。需要樹立全面預算管理的科學理念，加強全面預算管理制度和業財融合的信息化平臺建設，將全面預算建立在企業戰略目標基礎上，著力實施預算管理的過程管控，實現有效的預算評價與激勵機制，從而實現企業的長期可持續發展，將戰略目標變為現實。