制造企業(yè)阿米巴模式下成本管理方案研究

趙曉靜

（河南許繼儀表有限公司，河南 許昌 461000）

一、前言

制造企業(yè)為提升成本管理有效性，選擇引入阿米巴經(jīng)營模式，要求全體員工參與經(jīng)營，設(shè)立產(chǎn)品中心并獨(dú)立管理，從而準(zhǔn)確反映經(jīng)營成本，細(xì)化成本控制方案，制造企業(yè)通過自上而下的方式分解成本目標(biāo)，各產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人及時制定月度工作計(jì)劃，集中資源達(dá)成目標(biāo)，最大限度地控制成本。

二、制造企業(yè)引入阿米巴模式進(jìn)行成本管理的必要性

（一）企業(yè)的成本管理缺少協(xié)作

制造企業(yè)已經(jīng)形成完整的成本核算體系和管理方法，但是企業(yè)的成本管理較為分散，未能與企業(yè)的業(yè)務(wù)部門共同聯(lián)合制定統(tǒng)一的成本管理目標(biāo)，成本管理缺少協(xié)作。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)組織相對重視各自的成本控制情況，忽略了與其他相關(guān)部門有關(guān)聯(lián)的成本控制，企業(yè)各業(yè)務(wù)組織的成本管理獨(dú)立，影響整體成本目標(biāo)落實(shí)，成本管理無法實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的預(yù)期效果［1］。

（二）成本控制系統(tǒng)性不足

制造企業(yè)對生產(chǎn)項(xiàng)目的管理非常嚴(yán)格，但是現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員難以在復(fù)雜的環(huán)境下準(zhǔn)確控制每一筆流出資金，成本管控的系統(tǒng)性不足，生產(chǎn)項(xiàng)目的事前、事中以及事后成本控制效果無法保持一致。此外，制造企業(yè)目前的成本管理主要集中在部門和關(guān)鍵成本所在環(huán)節(jié)，管理過程中對產(chǎn)品市場、市價的變化應(yīng)對不及時。

（三）部分員工對成本控制的認(rèn)識不到位

現(xiàn)行的成本核算模式下，企業(yè)部分環(huán)節(jié)的成本核算數(shù)據(jù)沒有及時反饋至財(cái)務(wù)部門處，導(dǎo)致員工的績效沒有得到準(zhǔn)確反饋，其造成的直接后果就是員工對成本控制的參與積極性降低。制造企業(yè)員工按照管理制度死板的執(zhí)行成本控制任務(wù)，知其然而不知其所以然，企業(yè)的成本管理陷入僵局，成本管控的局限性增大。

三、制造企業(yè)阿米巴模式下成本管理方案

（一）構(gòu)建阿米巴成本管理體系

首先，建立有效的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以在內(nèi)部組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，成立阿米巴模式經(jīng)營管理組織和工作小組，將人力、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門定為阿米巴成本管理的統(tǒng)籌組織，企業(yè)需要先進(jìn)行試點(diǎn)操作，如在生產(chǎn)部門中，選擇5個生產(chǎn)車間引入阿米巴模式試點(diǎn)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富了之后向企業(yè)的職能部門導(dǎo)入延伸。

其次，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有信息化辦公系統(tǒng)基礎(chǔ)上，繼續(xù)引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)工具，加快推進(jìn)成本管理智能化建設(shè)，確保生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)調(diào)配、績效考核等方面的工作效率大幅度提升。而且企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)需要向管理會計(jì)方向轉(zhuǎn)型，從事后核算變?yōu)槿^程控制，在各阿米巴組織獨(dú)立核算成本的前提下，深入應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本、成本預(yù)算等工具［2］。

最后，制造企業(yè)還需要建立阿米巴成本管理常態(tài)化機(jī)制，并充分利用信息平臺形成線上線下聯(lián)動式管理。線下小組在工作日召開每周例會，就日常成本管理中存在的問題以及需要協(xié)商解決的市場問題進(jìn)行討論，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌組織下發(fā)新的工作任務(wù)和下階段成本控制目標(biāo)；線上，企業(yè)跟蹤阿米巴組織的成本管理情況，了解一線生產(chǎn)人員對成本管理的意見以及建議，廣泛征求意見，調(diào)整阿米巴成本管理措施。另外，還應(yīng)當(dāng)以“關(guān)鍵指標(biāo)看板”為載體進(jìn)行數(shù)據(jù)督導(dǎo)，在公司內(nèi)形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，制作“關(guān)鍵指標(biāo)看板”，通過曬指標(biāo)、曬進(jìn)步、曬差距進(jìn)行數(shù)據(jù)督導(dǎo)，形成賽馬機(jī)制，強(qiáng)化成本管控成效。

（二）建立內(nèi)部交易體系

制造企業(yè)可根據(jù)生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)內(nèi)部交易流程，公用設(shè)備按照使用量進(jìn)行交易，生產(chǎn)前一道工序按照產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量交易給下一道工序，指導(dǎo)走完生產(chǎn)流程，企業(yè)的采購與銷售、生產(chǎn)總量掛鉤。而且企業(yè)的內(nèi)部交易也需要遵從一定的原則，即進(jìn)行交易的產(chǎn)品、設(shè)備等存在市場價則按照市場價交易，沒有市場價則將“成本與合理利潤之和”定為交易價格。制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確制定內(nèi)部交易定價，確保各阿米巴組織正常交易且盈虧正常，使用成本推算、市場參照、利潤預(yù)算等方式合理定價，既要保證各阿米巴組織緊密相連，也要確保其正常盈利。

（三）調(diào)整各部門職能責(zé)任

細(xì)分內(nèi)部科室職能，加強(qiáng)對產(chǎn)品中心工作指導(dǎo)和管理服務(wù)。比如，人事綜合部強(qiáng)化人才配置、業(yè)績考核等職能，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部強(qiáng)化效益核算、經(jīng)營分析等職能。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部按表計(jì)、終端設(shè)立相對獨(dú)立的設(shè)計(jì)工作組，以便模擬核算智能電表和智能用電終端成本費(fèi)用；同時，根據(jù)公司的發(fā)展需要，派出優(yōu)秀產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員下沉到新興成長業(yè)務(wù)產(chǎn)品中心，直接支撐新興業(yè)務(wù)發(fā)展。研發(fā)部保留現(xiàn)有職能，作為孵化平臺能力的掛靠部門，配置專門人員提升精品臺區(qū)、用采系統(tǒng)、營配融合、反竊電等新產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計(jì)、市場需求響應(yīng)、產(chǎn)品工藝等方面的能力。生產(chǎn)保障部要加強(qiáng)對阿米巴組織計(jì)劃管理的服務(wù)支撐，其余職能保持不變。制造部按表計(jì)、終端和新興成長業(yè)務(wù)設(shè)立相對獨(dú)立的工作組，做好內(nèi)部制造服務(wù)價格定價結(jié)算，以便模擬核算各阿米巴組織制造成本費(fèi)用，同時提高人員復(fù)用水平。同時，制造部將作為委外業(yè)務(wù)的掛靠部門，阿米巴組織人員的人事關(guān)系不變，組織中其他人員的管理、考核和收入分配統(tǒng)一由組織領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

四、制造企業(yè)應(yīng)用阿米巴模式成本管理保障措施帶來的積極效果

（一）提高單位時間內(nèi)的效益核算效率

應(yīng)用阿米巴模式實(shí)施成本管理，則要將成本核算任務(wù)分配至各個阿米巴組織，由其獨(dú)立核算，然后上報至財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門匯總整合各阿米巴組織的數(shù)據(jù)，編制完善的財(cái)務(wù)報表，整合后的成本核算數(shù)據(jù)加上人力資源費(fèi)用是企業(yè)的實(shí)際成本。要發(fā)揮阿米巴模式成本管理的最大作用則要注重時間價值，企業(yè)要提高單位時間內(nèi)的效益核算效率，那么阿米巴組織就以天為單位進(jìn)行核算，使企業(yè)管理者和成本管控人員清楚掌握成本動態(tài)變化，以便于及時做出調(diào)整［3］。另外，在各個阿米巴組織中需要設(shè)立兼職效益核算崗位，實(shí)施獨(dú)立核算，負(fù)責(zé)核算阿米巴組織效益以及經(jīng)營分析工作，并且對阿米巴組織月度固定成本和變動成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

（二）準(zhǔn)確劃分制造部門

通過劃分制造部門，企業(yè)能夠充分利用生產(chǎn)設(shè)備和資源，規(guī)范阿米巴組織的成本核算，全面提升員工參與成本管理的積極性，對生產(chǎn)車間的生產(chǎn)成本、人員成本、管理成本實(shí)施控制。另外，制造部門的劃分并不是絕對的，企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際情況劃分制造部門的阿米巴組織，減少運(yùn)行成本，逐步提升產(chǎn)品的附加價值，重新規(guī)劃不合理的阿米巴組織，保證其在成本管理過程中可發(fā)揮積極作用。

（三）擴(kuò)大阿米巴成本控制權(quán)限覆蓋范圍，落實(shí)成本責(zé)任

制造企業(yè)需要適度放權(quán)給阿米巴組織下的各個部門，向員工提供一定的管理權(quán)限和權(quán)限，尤其是一線員工，方便其參與阿米巴組織的成本管理，加快實(shí)現(xiàn)全員參與企業(yè)成本管理的效果。各阿米巴組織以及員工只有擁有一定權(quán)限方可對企業(yè)的成本管理保持積極態(tài)度，履行擔(dān)負(fù)的成本責(zé)任，在日常工作中以成本管理目標(biāo)為準(zhǔn)繩約束自身工作行為。

（四）定期組織企業(yè)員工參與相關(guān)培訓(xùn)

阿米巴成本管理模式需要全體員工積極參與配合，因而制造企業(yè)員工必須及時掌握最新的管理要求。所以制造企業(yè)要定期組織員工參與阿米巴經(jīng)營模式的培訓(xùn)，由專業(yè)人員指導(dǎo)員工如何借助阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢細(xì)化成本管理，強(qiáng)化員工的阿米巴成本管理意識，促使其積極參與生產(chǎn)流程、計(jì)劃運(yùn)行等的成本管理，嚴(yán)格把控各個環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用支出，落實(shí)精細(xì)化成本管理。

（五）應(yīng)用阿米巴模式帶來的積極效果

制造企業(yè)在應(yīng)用阿米巴模式實(shí)施成本管理后，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的合同款項(xiàng)手續(xù)辦理、發(fā)票沖紅、開票流程、簽收單管理、回款周期等得到有效改善，成本控制效果提升，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也隨之增長。如之前企業(yè)的產(chǎn)品銷售合同簽訂之后預(yù)付款申請不及時，且已經(jīng)開具的發(fā)票沒有及時交給客戶辦理貨款，使得質(zhì)保金辦理滯后，企業(yè)針對到期未辦款的情況，要先確定具體項(xiàng)目以及合計(jì)金額，然后定期公式，催促相關(guān)部門盡快辦理；針對欠款問題，企業(yè)應(yīng)建立三年以上的欠款項(xiàng)目臺賬，每周定期更新項(xiàng)目近況，確定回款負(fù)責(zé)人，與外部市場人員協(xié)作聯(lián)系欠款方，共同協(xié)商處理欠款問題。

五、結(jié)語

制造企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到阿米巴成本管理模式要立足于企業(yè)實(shí)際，不能照搬照抄，而是要在深化應(yīng)用阿米巴經(jīng)營管理模式中，分析成本管理優(yōu)化路徑，不斷優(yōu)化企業(yè)的成本管理環(huán)境、目標(biāo)以及方法，進(jìn)而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效。