企業業財融合實踐及優化對策研究

楊素素

（溫州日正銘實業有限公司，浙江 溫州 325000）

一、引言

隨著我國深度融入全球化競爭市場，我國企業的發展舞臺早已不局限于國內市場。參與國際市場競爭的企業要想在更加復雜的國際市場上增強競爭力，就要提高財務管理效率。財務管理不僅僅是進行預算管控監督，還應當深入業務運營的前段，參與業務全流程，通過現代信息技術加強財務數據分析，為業務戰略決策提供更多的數據支撐，全面推動企業價值的提升。但現階段我國大部分企業的財務管理與業務融合的程度不夠，兩者相互割裂的情況十分普遍，無法全面提升我國企業在國際市場上的競爭力。

本文基于上述背景，對企業業財融合的相關理論進行學習，結合當前企業在業財融合中遇到的問題，為解決存在的問題提出措施。

二、業財融合相關理論概述

（一）業財融合概念界定

在業財融合理念剛剛提出時，被認為可以通過信息技術手段改進企業的業務開展流程，將業務流程與財務管理流程相結合，促進企業管理效率的提高。很多專家學者也對業財融合的概念進行了整合研究，認為業財融合需要財務管理深入融合業務運營，二者協同推動企業價值的創造和提升。

在研究大量文獻后，筆者認為業財融合是企業財務管理和業務運營一體化運作的過程，有效的業財融合管理模式能夠增強企業的競爭實力，優化企業的組織架構和運用模式，借助現代信息技術手段，實現業務流程與財務管理的有效銜接和密切配合，共同推動企業價值的提升。

（二）業財融合的必要性

近年來，世界經濟形勢存在越來越多的不確定性因素和風險因素，國際貿易摩擦頻繁，貿易保護主義等逆全球化經濟行為盛行，2020年新冠肺炎疫情的暴發也給世界經濟發展帶來了重創。雖然我國經濟憑借黨的強大領導力從疫情中恢復過來，但經濟增速因全球經濟的影響有所放緩。在這樣的國際國內經濟背景下，企業經營決策面臨更多的風險和考驗，加強內部管理，把控一線財務成本，是企業迫切需求。

三、企業在業財融合過程中存在的問題

（一）財務職能轉型緩慢

在國家財務部門的全面推廣下，很多企業開始實施業財融合管理模式，進行業財融合的初步探索。但企業的整體參與度較低、層次較淺，很多企業內部的業務部門和財務部門之間還存在明顯的界限。從參與人數來看，很多企業參與業財融合的財務人員占比不到20%。從參與程度來看，據被調查的企業反映，參與的財務人員僅僅是在部分業務模式改革創新過程中提供了財務數據支持，業務模式的執行和反饋仍然由業務管理人員進行，財務人員參與少、程度低。從分工來看，業務的制定和執行仍然由業務部門人員進行，財務管理人員還是執行財務數據的核算和上報，相互之間的溝通仍然存在較大的壁壘。而傳統業務管理與財務管理相互割裂的局面只會帶來信息傳遞的斷層，導致企業決策的片面性。

（二）業務流程管理效率低

在調查過程中發現很多企業在業務數據處理、財務數據處理的流程上都存在管理效率低的問題。一是業務數據處理。很多企業現階段仍然采用線下審批紙質合同、現金款項支付等模式，這導致相關權限的管理人員由于各種原因離開崗位后，應有的審批程序無法正常進行。在信息化審批程序逐漸引入普及后，部分企業開始引入審批運營管理系統，實現了部分審批流程的線上無紙化，對于企業業務辦理效率的提升有所幫助，但該運營管理系統的功能范圍較窄，主要集中在審批合同方面，而對于相關客戶信息、供應商信息、市場信息等數據信息的采集相關功能仍有欠缺。二是財務數據的處理。企業實施會計電算化已經有較長的歷史，但處理流程還存在較多問題，不同的財務軟件對于賬務科目的設置不統一，難以形成對比、匯總的財務數據，集團內部的子公司之間沒有形成財務信息傳遞機制，總部在收到各個子公司的財務數據后需要人工錄入，數據系統的效率低下。

（三）全面預算的指導作用不夠

實行全面預算管理，將企業的預決算與企業的財務稅收等數據管理相結合，通過有效控制企業的成本資金來降低企業的管理費用。全面預算管理是企業實現業財融合的重要方式和內容。但根據全面預算管理實施的情況，一些企業已經初步構建起全面預算管理體系，但預算管理的內容局限于預算方案的制定和執行，并且在預算的實際執行過程中與預期存在較大的偏差，經常需要根據實際執行情況對預算進行大幅的調整，很多企業的財務人員反映企業業務部門在執行預算方案時以市場因素為由偏離預算預期，制定的財務預算方案對于業務開展的指導性較弱，導致企業的資金鏈銜接無法達到預期效果，資金緊張與資金閑置情況往往交替發生，使企業的資金使用成本增加。

四、企業推動業財融合的對策

（一）調整企業的組織架構

優化財務管理模式，必然要隨著市場環境和行業競爭的變動進行內部管理結構的動態調整，以高效的內部管理效率應對外部激烈的競爭。現代企業經營管理模式下，企業的內部運營需要財務管理功能不局限于會計核算這些基礎業務，還需要財務管理能夠起到業務支持、決策支撐的作用，因此傳統財務管理模式下的內部組織結構難以滿足現階段財務管理的需要。為實現業財融合，企業應當構建扁平化的組織結構，設置共享財務中心、業務財務中心、戰略財務中心，通過財務管理提升企業整體管理效率，將財務管理徹底融入企業的各個業務部門中去，參與到業務運營的全過程中，并且獲取、傳遞各項財務數據信息，保障財務數據的真實性、可靠性。通過財務管理在業務實施事前、事中的跟蹤測算，對項目的成本效益、盈利空間等進行總體調度管理。

（二）實施業務流程再造

業財融合對企業財務會計實現一體化發展提出了新的要求，需要企業實施業務流程的再造，將實現客戶需求作為主要目標，充分利用現代信息技術手段來優化現階段的業務流程。當前，實施業務流程再造需要滿足業務相關信息的自動化采集、共享和實時監控，為經營提供戰略決策支持。企業需要搭建業務管理信息系統，主要分三個階段來實現業務財務的高效融合管理。第一階段，利用現代管理技術和信息技術來構建業務管理信息系統，實現業務信息的收集、分析全自動化。第二階段，構建財務管理信息系統，實現財務管理各個模塊功能的全面化和精細化，一方面能夠提高財務信息傳遞效率，另一方面能夠有效降低企業的會計核算成本，提升企業信息的完整度和可靠度。第三階段，企業將財務管理系統與業務流程信息系統進行對接，實現財務信息與業務信息共通共享，使業務管理過程中的客戶信息、合同信息、市場信息和財務管理過程中的財務數據實現融通。在充分利用大數據、區塊鏈等信息技術的前提下，不斷完善和優化財務系統和業務系統。

（三）成立財務共享服務中心

構建財務共享服務中心是企業實施財務管理轉型的重要開始，是業財融合的必要基礎。現代市場上，信息的傳播速度越來越快，企業要想抓住市場機遇，必須加快信息獲取速度，提高決策效率。建設財務共享服務中心，能夠實現財務會計核算的標準化、流程化，有效減少財務管理人員在重復冗雜工作中耗費的時間和精力，將財務管理人員的精力集中于財務數據集中處理、業財融合改革。構建財務共享服務中心需要結合企業自身的經營情況，對財務工作進行分類整理，從中分離出可以實施標準化操作的業務，利用財務共享服務中心處理這部分事務，實現企業銀行賬戶管理、資金收支、發票報銷、會計核算、會計報表生成等基本功能的一體化。建設財務共享服務中心，能夠實現資金、投融資、存貨等統一管理，例如，存貨管理的賬目數據可以和倉儲部門、發運部門的數據進行對接核對，保障存貨的變動能夠得到實時監控和反饋，核清存貨發生大幅波動的原因和真實情況，提高管理層的決策效率。

五、結語

現階段，企業的會計由核算型向管理型逐漸轉變，實施業財融合已經成為企業發展的必然選擇。企業要高度重視業財融合的作用，將財務管理從臺后轉到臺前，與業務活動共同發揮戰略決策的作用。