中小企業績效管理思路及案例分析

周健樹

（上海訊博石化信息技術有限公司，上海 200127）

一、引言

在目前市場經濟條件下，市場競爭極為激烈。而中小企業為了自身的生存和發展，除了要搞好生產經營外，還要加強管理工作。特別是和員工直接相關的績效管理工作。通過績效管理中的目標，將公司戰略和員工的日常緊密聯系起來，并運用各類科學指標來進行監督，掌握公司的戰略執行情況。通過目標體系，讓員工可以清楚地知道自己的工作重點和工作目標。認識到自己的工作方向，意識到自己的日常工作和公司的發展戰略休戚相關；使員工明白自己工作的價值，從而激發員工的成就感與使命感，再將這種感覺轉化為實際行動。從而實現公司目標價值的最大化。因此績效管理對了解企業的現狀以及對企業發展具有非常重要的作用。而績效考核隨著在企業管理過程中的廣泛應用，其不足和局限也日益突出。

二、企業績效管理的優缺點

績效管理實質上是一種溝通機制。是指通過溝通使企業和員工之間就績效目標以及如何實現目標來達成共識。并通過科學手段對企業的運營，以及運營過程中的人和事進行管控，從而來達到實現企業目標的管理過程。要進行績效管理就離不開績效管理的工具。而績效管理的工具則各有其特點，企業則需要根據自身情況從實際出發選擇對應的績效管理工具則很有必要。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是一種戰略管理的體系，也是一種績效管理的理論框架。它基于企業戰略，并從四個維度，將其分解轉化為具體的，通過建立財務，客戶，內部流程以及學習和成長的績效指標體系。

優點：克服了傳統績效評價體系的滯后及片面性，對目標的制定，行為的引導，績效的提升等方面進行了強化，使績效目標在制度上能得到保證，同時有利于企業管理能得到持續提升。缺點：管理成本以及管理能力都要求比較高，實施比較復雜，對于人數較少的中小企業不太適用。

（二）關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標法是指通過企業戰略目標，建立關鍵績效指標體系，其理論基礎是二八原理。也就是說每位員工80%的工作任務是由其20%的關鍵行為所實現的。只要抓住這20%的關鍵，就能將戰略規劃目標與價值創造活動有效地聯系起來，并進行績效管理的方法。

優點：目標明確集中，有利于考核目標的實現；評價指標數量相對于其他績效管理工具來說較少，實施成本相對應也較低，對于理解使用及推廣實施來說相對也較易；而策略性的分解目標，也有利于將企業與個人利益達成一致。缺點：關鍵指標的選取需要運用專業化的工具，界定起來比較困難。指標體系如果設計不當不能對企業績效產生關鍵性影響，則會導致錯誤的價值導向或管理缺失。

（三）經濟增加值 （EVA）

經濟增加值：是基于剩余收益思想發展起來的價值模型。其基本理念是，收益至少要能補償投資者所承擔的風險，股東必須要賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。

優點：考慮了所有的資本成本，引導企業注重長期價值創造，更好反映公司 價值和經營治理水平。缺點：只能對企業當期或未來短期收益情況進行衡量和預判。計算相對比較復雜。

除了這些績效管理工具之外，還有一些績效的輔助，可以讓工作化繁為簡，也比較合適于那些人員相關簡單，管理成本相對比較薄弱的中小企業。

三、企業績效管理存在的問題以及相關策略

（一）中小企業績效考核管理存在的問題

1．未建立健全績效考核管理體系

目前很多企業特別是中小企業沒有制定出自己的績效計劃，也沒有相關負責績效考核的部門。或者是直接照貓畫虎的抄襲其他公司的績效考評體系。從中可以看出這些中小企業的績效管理體系并未建立健全，導致在執行過程中出現了不少的問題，績效管理對企業的發展促進作用也未得到充分體現。績效管理對這部分企業而言僅僅只是一種管理形式。

2．考核過程中存在很大的主觀性及隨意性

中小企業一般來說員工相對較少，管理架構相對扁平，績效考核通常是由主管對下級打分。在給下級評估時，主管領導的權重是最大的。受主管個性的影響，在對下級評估時存在著較多的主觀性以及隨意性，績效考核很難保證公平客觀。

3．考核結果沒有得到合理運用

目前很多中小企業在實施績效管理的時候，對考核結果僅僅停留在工資和獎金的分配上面。很少對績效考核的結果進行分析，更談不上將分析結果運用到企業的各個環節中去。這樣在實施過程中無法進行總結和改進，也難以使績效管理體系在運行中得到優化升級。

（二）中小企業績效管理的相關策略

1．建立健全績效考核管理體系

績效管理一般而言是一項管理模式，它通常分為四個過程，即：績效計劃，績效指導，績效考核以及績效反饋。以此形成一個循環成為一個體系。并且在實施績效考核管理過程中，應當建立起與自身戰略目標相適宜的績效管理體系，只有這樣才能確保績效管理工作的順利開展，從而使績效管理的作用充分體現。

2．避免績效考核評估時的主觀性和隨意性

在確定的績效目標和評價標準的情況下，一個運行良好的績效評價體系應該盡量地少受主管個性影響，即無論誰是主管，績效的標準是一致的。這就需要避免評價中的幾個常見偏差問題。

第一，定勢偏差：即主管在對下級進行評價時，往往會受到過去的經驗和習慣的影響，形成思維定式，對人或事物產生不正確的看法。

第二，偏見偏差：即所謂物以類聚，人以群分。人們通常總是喜歡和自己性格相似的人相處。這在考核過程中，就體現在主管習慣將自己的性格，習慣與被考核對象相比，對于那些與自己相似的人不由自主地給予較高的評價；相反，對于那些和自己格不相入的人則往往評價過低。

第三，暈輪偏差：即因為某人在某方面比較出色，則被認為樣樣優秀；而某人因為某次的不良記錄，則被永久地戴上了“低績效”的帽子。

第四，近期偏差：即某人在考核前出現工作疏忽，在打分時容易被主管低估。

3．合理運用考核結果

績效考核實施的是否成功，很關鍵的一點就在于績效考核結果的運用。如果運用的不合理，那么績效考核對于員工的工作積極性就不能得到充分體現，最終也無法實現企業發展的整體目標。而績效結果除了和物質回報相關聯，還可以和非物質回報相關聯。比如說，可以讓員工得到更多的培訓機會，幫助其進行職業發展規劃；可以根據員工的績效結果，制訂針對性地輔導改善計劃使其得到成長提升。

四、案例分析——以XB公司為例

（一）企業背景情況及簡要介紹

XB公司成立于90年代初，位于S市軟件園。該公司目前主要由三大版塊組成，一是從事企業門戶網站的開發，二是，為特定用戶提供信息數據，三是，對大型企業進行運維支持。現有職員100余人，其中開發人員40余人，信息發布20余人，運維支持40余人以及管理中心5人。

目前由財務部門兼任公司的整體績效考核工作。經營會議每周進行一次，績效評價檢討會每周進行一次。對于員工績效評價由其部門主管打分決定。而部門主管和員工的評價指標則全部一致。公司管理制度中并未涉及績效考核制度。

（二）XB公司績效管理的不足之處

管理層和員工之間的績效考評區分不明顯。經營工作會議及績效會議全部分開進行，會議較多。效率較低。公司績效，部門績效，員工績效相互獨立，沒有統一的管理制度。員工的績效考核結果都由自己的部門主管決定。并未設立相關的考核部門，只是讓財務部兼任。財務只將考核結果存檔，對于整個考核過程并未進行歸檔處理。對于不同部門都采取統一的績效指標標準。員工績效管理中任務績效權重為80%，關系績效在整體績效中的權重為20%。

（三）XB公司績效管理的優化策略

第一，不同職位的人因其所承擔的責任及相關面有所區分。管理層應更注重協調能力和溝通能力。而對于一般員工來說則主要針對的是如何完成任務，故應分開進行評價。

第二，可以將部門的績效評價作為部門主管的績效考核同時將月度績效檢討會歸入績效管理體系。以此來簡化環節。

第三，將部門績效和個人績效結合在一個管理制度里，使其更加系統化。對部門主管在給予充分信任的同時還要有制衡的環節。所以必須建立部門之間相互審核的機制以此來監督其評價結果的公平公正。

第四，強調績效管理不單單的是績效評價，更是一個重視溝通的持續過程。對于績效考核的日常記錄，文件存檔也要正視。因為在將來的勞動合同糾紛中這往往是一項重要證據。

第五，通過由部門自行編制績效指標標準表，順其自然的將部門主管引入到績效管理的整個過程中。員工績效管理中任務績效權重較高，使得員工只注重定量指標。而對于行為，素質等方面的定性指標不在意。

五、結束語

現代企業管理過程中績效管理已成為重要的組成部分。因此，中小企業在進行績效管理時，必須以企業整體戰略目標為基礎，結合企業自身特點，及企業當前的發展階段，制定出符合企業特點的績效管理方法。并在實施運行中及時發現問題，解決問題。將績效考核結果進行分析加以運用。從而推動企業的健康發展，對企業持續經營提供有力保障。