供應鏈視角下 企業采購成本管控研究

李兵

（淶水金隅冀東環?？萍加邢薰?，河北 保定 074199）

盈利是大多數企業經營發展的總目標，以利潤的持續增長為實現支持，而保證利潤增長的首要方式，就是控制成本支出。因此，伴隨著市場競爭得越來越激烈，為更好地控制利潤，越來越多的企業開始關注采購成本的管控。但是，傳統模式下的成本管控存在著制度與實際脫離、理念較為落后、信息共享存在一定限制等不足，在極大程度上阻礙了其成本管理的有效性。而供應鏈視角下的采購成本管控，是通過對性價比和需求的分析進行的，在一定程度上能夠突破上述不足，這就意味著，探究其應用之道是勢在必行的。

一、傳統企業采購成本管控存在的問題分析

（一）制度脫離實際

市場是在不斷發展的，這就意味著，企業的采購工作，必須不斷跟隨市場發展方向的變化而進行調整。但傳統采購中企業制定的工作制度一般都是圍繞對市場的預測來進行的，缺乏主動性和客觀性，與現實存在一定程度的脫離。

（二）庫存缺少規劃

傳統模式下的企業采購還存在著庫存設置不合理的問題，究其原因，是因為對市場未曾做出足夠深入的分析，也對未來工作沒有明確的預期，未制定階段性的年度、季度或月度采購規劃，工作具有突出隨意特征。

（三）理念較為落后

所謂理念的落后，更多的是指企業工作人員的思想落后。由于更習慣用傳統方法開展采購工作，他們往往不會主動對市場新的經濟信息進行研究，也就無法很好地對市場經濟的變化做出應對反應，進而在議價中處于被動地位，無法很好地控制成本支出。

（四）信息共享受限

傳統模式下的企業采購往往缺乏足夠的交流，供應鏈上的不同企業之間無法有效共享信息，也就無法形成足夠的信任，這嚴重影響了整個工作的進行，在無形中增加了成本。

（五）風險控制不足

至于風險管控，最突出的問題就是缺乏對供應商的科學管理、對賬目的清晰記錄。大多數企業在傳統模式下都并未對工作進行及時記錄，甚至也不會主動對供應商能力信用進行評估。久而久之，商品質量等交易風險出現，使成本在不同程度上增加。

二、供應鏈視角下企業采購成本管控的差異

（一）訂單驅動代替庫存采購

供應鏈視角下的企業采購與傳統采購之間最大的區別，就是以訂單驅動，而不是為了增加庫存而進行。而這種根據供需現實狀況生成的訂單，能夠在極大限度上減少倉儲成本，提高庫存商品的利用率以及企業快速響應訂單的能力。

（二）買賣關系轉為雙方互贏

在供應鏈視角下，企業與供需雙方之間不再是簡單的買賣關系，伴隨著鏈條式合作的逐漸深入，他們之間的信任不斷增加，能夠更密切地對商品流通進行監督，信息失真問題在一定程度上得以減少，談判過程也不再像之前那般繁瑣，成本降低目標也就能夠實現。

（三）供應管理代替庫存管理

在供應鏈視角下，企業可以通過供應關系管理采購工作，而不是從庫存角度出發做出是否采購的決定。這樣一來，加深了經營管理工作與整個供應鏈之間的聯系，零庫存、零交貨期等管理目標得以實現，成本自然能夠有效得到降低。

三、供應鏈視角下企業管控采購成本的策略

（一） 建立健全采購制度

企業采購本質上是一項經濟活動，任何一項經濟活動都應以完善的制度為支持，只有在制度的管控下，才能保證工作的順利進行。因此，企業在管控成本時應立足供應鏈視角建立更加完善的工作制度體系，不斷根據市場環境和供應活動的變化，修訂、完善制度。同時建立更加標準的采購流程，讓整個工作更加流程化，明確計劃、下單、訂單追蹤、驗收等各個環節，并明確各個環節的工作標準。

（二）多種手段控制成本

一是采取廠家直簽的方式。改變原有通過經銷商采購商品的模式，與廠家取得直接聯系，縮短供應鏈。如此一來，減少中間差價，實現對采購成本的有效管控。譬如在互聯網上設立“陽光采購平臺”網站，在采購備品備件時充分利用該平臺進行公開招標。這樣可以直接引進設備生產廠家，減少了從商貿公司的采購，能夠有效降低采購成本，據統計通過設備直采，可降低采購成本10%以上。二是通過付款條件實現采購成本控制，即根據對方信用情況以及產品自身價格影響因素，采用不同的付款方式，并且在支付全部款項時，應確保貨物已經收取并驗收合格，以此在保證采購產品質量的基礎上控制采購成本。例如，通過增加付款中現款比例，可以對供應商進行有效引導，不僅加大了供應量，而且在價格上也能獲得優惠價。三是落實集中或聯合采購工作。將企業各部門或者同區域各企業，甚至是統一集團公司的采購任務集合起來，發揮資源集中的優勢建立工作聯盟，將分散的訂單匯總。如此一來，訂單匯總帶來了采購量的增加，企業可以獲得更多的價格洽談優勢，從而壓低進貨價格、減少成本投入。尤其是在該集中模式下，信息共享可以更好地實現，交流信息的人工成本得到節約，成本因此也能得到控制。例如，可以就整個水泥板塊的煤炭采購采用“直采煤”形式。將整個水泥板塊的煤炭年度需求量進行匯總，然后由集團公司作為唯一采購代表直接和煤礦公司去洽談業務，這樣就發揮了集中采購所帶來的價格談判上的優勢，通過直采方式可以獲得更好的煤質，更好的性價比，集團整體也能獲得良好的規模效益和經濟效益。

（三）搭建供應管理平臺，把良好的供應商變成戰略伙伴

企業采購工作的落實，離不開供應商的有效支持，因此為更好地管控成本，必須加強對供應商的管理，對此，企業可嘗試搭建一個新的供應管理平臺，也可以對“陽光采購平臺”進行功能拓展，利用信息技術的優勢落實管理的信息化，利用大數據管理供應商信息，加強與各供應商之間的信息聯系，實時分享并維護新的信息內容。此外，借助平臺企業還可以對供應商做好盡職調查工作，提高供應商進場標準，對入場供應商進行嚴格調查，從供應商的報價和平臺顯示的市場一般價格綜合衡量成本、做出是否采購商品的決定。甚至企業還可以借助微信等互聯網平臺進行招商，通過競爭談判等手段尋找新的供應商，利用競爭提高招標透明度，減少暗箱操作可能，最終選擇更合適的合作供應商，實現對成本的有效管控。例如，通過建立“陽光采購平臺”，不僅實現了物資采購的公開招標，有效降低了采購成本，并且通過該平臺管理功能有效拓展，實現對供應商的延伸管理，密切了和供應商的關系，朝著建立戰略伙伴關系的方向發展。

（四）培養采購人員素質

事實上，企業工作人員的素質和能力，在極大程度上影響著采購成本，因此，想要加強對成本的控制，必須重視對工作人員的素質培養。如果采購人員未明確自身肩負的責任、未形成良好的職業道德意識，或缺乏足夠的稅務知識儲備、不了解基本的工商管理法律法規，就無法很好地做好采購工作，自然也就無法有效控制成本。因此企業應加強對相關工作人員的技能教育和職業道德培養，將“誰采購、誰負責”的原則重點落實，明確相關人員責任，加強對他們的績效考核。同時，向工作人員提出嚴格的隨時關注市場變化需求的要求，要求他們時刻關注市場動態，并根據市場的動態變化調整自身工作方案。尤其是還要加強對采購人員的稅務知識傳授，讓他們在企業扮演收費方角色時，盡可能采購不含稅價商品；反之，若企業扮演付費方角色，應盡可能以包含稅價的商品為采購方向，合理利用稅務知識提高企業利潤收入。為有效培養采購人員素質，也可以從加強業務和財務融合方面來著手，力促采購人員和財務人員密切溝通交流，從合同簽訂上的涉稅條款和經濟業務條款來加強兩者的交流溝通，以達到公司利益的最大化。

（五）優化物流管理配置

企業可從供應鏈角度出發，重新審視物流管理配置系統在采購成本中的作用，進而通過重構物流管理配置系統。為此，首先，可引入SCM物流信息管理系統，借助其集成性，結合企業上游企業的原料供應、生產市場銷售等環節，對物流供應體系進行全面優化，以此為企業生產決策效率提升，提供有力支持。其次，可以EDI技術為核心，擴充物流數據信息儲備，并以此為基礎建立新的物流循環體系，便于企業以及企業利益相關者及時掌握各項所需信息，強化物流信息在采購成本控制中的作用。最后，企業應在上述工作基礎上，借助新的物流管理體系，協調企業生產與銷售的關系，為客戶提供個性化服務，便于企業及時掌握市場波動變化，在生產與銷售聯系強化作用下，及時平衡庫存與運輸成本。

（六）建立供應商臺賬，明細賬目降低風險

企業應加強對賬目的管理，按月及時更新供應商臺賬明細項目，并且定期或者不定期的檢查賬目，通過明細賬目的方法降低采購開銷不清、賬期過長等風險，從而起到管控成本的作用。例如，企業可先對供應商設定考核等級和階梯形的賬期結算模式，對有不同付款訴求的供應商采取不同結算方法，并結合其信用評定情況設計不同的付款方式。這樣一來，各款項之間的結算和交付更加清晰明確，企業的經營風險和資金成本自然會有所降低，再者，對于不同的采購計劃，還可以提前設置資金預算目標，通過提前明確可支出資金，加強對過程中的支出控制，監督工作人員的行為，進而有效管控成本。

四、結束語

總而言之，管控采購成本對于企業可持續發展可謂意義重大。企業在供應鏈視角下，可以嘗試構建訂單驅動代替庫存采購等模式，并基于實際情況通過建立健全制度、多手段控制成本、培養人員素質等手段加強對成本的控制，以便在最大限度上降低成本，最終借助利潤的提高實現經濟效益的最大化。