首旅酒店并購如家酒店績效研究

李沐宸

摘要：21世紀以來，我國政府與人民群眾上下合力協同一心的努力下，我國經濟發展迅速，社會主義市場經濟體制的發展也規范起來，各個行業都出現更多的企業通過進行并購來擴大自身規模，提升競爭力。旅游產業以及與其相關的第三產業發展迅猛，其中與旅游行業緊密相連的酒店行業市場不斷擴大，競爭十分激烈。

本文以此并購為案例，對首旅酒店并購前后債償能力，盈利能力，營運能力等財務指標進行并購績效研究;對酒店數量，產品種類，市場占有率等非財務指標進行并購績效研究。

關鍵詞：企業并購;酒店行業;并購績效;財務指標

一、研究意義和目的

企業的并購是企業多種投資方式中很重要的一種，經濟的發展會促進市場的擴張，市場的擴大會出現更多的同類型企業。并購雖好，但也有許多并購失敗的案例，一次不成功的并購不僅不能產生預期效應，還會影響公司原有實力，所以需要對并購績效進行研究，來判斷并購后企業是否實現了自己預期目標。

首旅酒店雖然是國內實力雄厚的酒店集團公司之一，但是要居安思危，不能滿足于現狀，首旅酒店通過此次并購如家酒店完成強強聯手。一方面，可獲得優質資源，提升競爭力。如家酒店的業務集中，集中發展經濟型連鎖酒店和中檔酒店，首旅酒店集中發展高檔酒店，在中低檔酒店業務領域是一片空白，首旅酒店可彌補了如家酒店在高檔酒店領域管理經驗的不足。

另一方面，強強聯合，發揮協同效應。首旅酒店與如家酒店都是我國實力較強的酒店企業，多年經營雙方都獲取了大量優質資源，并購實現了資源的共享，形成多種資源充分利用。并購后的經營管理中，實現了統一管理，這樣可以控制成本，提高利潤率，降低營銷成本，實現獲利最大化。

二、并購績效指標評價體系

對于企業并購績效的分析研究有多種方法，各種方法之間是相互依存，相互補充完善的關系。實際研究中，單一的選擇一種方法則不夠完整，較為片面，需要采用多種方法結合共同研究分析，本文以首旅酒店并購如家酒店為案例，研究其并購績效，綜合采取財務指標，非財務指標來進行探討。

三、首旅酒店并購如家酒店績效分析

（1）并購績效債償能力分析

債償能力，它代表了企業能否按時償還債務的能力。債權人和公司管理層都十分關注的一項能力。本文選擇通過流動比率、速動比率、資產負債率、現金比率來分析研究并購前后債償能力變化 。

首旅酒店2014年至2017年資產負債率分別是39.7%、64.5%、59.5%、54.73%，流動比率分別是96%、22%、24%、52%，速動比率分別是53%、13%、19%、45%，現金比率分別是45%、10%、14%、38%。

在選取的四年數據中，2015年資產負債率有了大幅度提升，較14年提升了24.8%，上漲至64.5%。引起變化的原因是首旅酒店利用承債方式來對南苑股份進行收購，償還公司債務及利息而導致公司資金緊張。2017年，并購后首旅酒店通過募集資金償還銀行貸款后，資產負債率下降至54.73%，接近正常水平，長期債償能力有了提高。

首旅酒店流動比率2015 年出現大幅下降是由于公司出售神舟國旅，收購南苑股份，導致流動資產減少，流動負債增加，才造成了流動比率大幅下降。并購后，首旅酒店在2017 年的4月將短期借款中的35.93 億替換成長期借款，流動負債減少，使流動比率也回升至52%，首旅酒店流動比率在完成并購后有所回升，但整體仍然處在較低水平，存在巨大的財務風險。

我們可以看到2014年至2017年，首旅酒店的速動比率與流動比率變化十分相似。因為速動比率的計算，不受變現能力差的存貨、預付賬款影響。且酒店行業相對與其他行業來說，存貨數量低，因此速動比率和流動比率有相似的變化，并購后首旅酒店的速動比率在45%，但整體依然處在較低的水平，存在巨大的償還風險。

2016年首旅酒店并購完成后現金比率有所上升，不過上升幅度不大，而且整體比率仍然沒有超過20%。2017年并購后一年現金比率提升至38%，超過了20%，這是因為2017年通過并購，公司的經營業績有所提升，而且并購如家酒店后，通過合并財務報表，帶來現金流的增加，同時減少流動負債，說明首旅酒店通過并購如家酒店增強了用現金償還債務的能力。

（2）并購績效營運能力分析

企業只有營運資產的效率高，才可以充分利用好企業所擁有的各項資源，如果沒有良好的營運能力，再多再好的資源也沒法發揮應有的價值。本文分析首旅酒店的英語能力，選擇的指標分別是：應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率。

首旅酒店2014年至2017年應收賬款周轉率分別是36.96%、21.16%、19.86%、17.26%，流動資產周轉率分別是4.85%、2.94%、6.12%、4.53%，總資產周轉率分別是1.27%、0.43%、0.61%、0.49%。

首旅酒店并購前2014年和2015年的應收賬款周轉率是一個下降的趨勢，2016年并購當年周轉率下降至19.86%，并購后一年2017年該指標又持續下降至17.26%。一方面原因是由于并購使首旅酒店的營業收入及應收賬款都有所增加，才引起應收賬款周轉率繼續下降，另一方面則是首旅酒店的應收賬款周轉率一直呈下降趨勢。從數據中看出首旅酒店的應收賬款周轉率持續下降，處于較低水平，存在較大壞賬風險。

流動資產周轉率和總資產周轉率兩項指標在2014-2017年間，變化的趨勢十分相似。出現變化的原因有兩項：一是因為營業收入出現了變化，在2015年，首旅酒店置出了神舟國旅，引起了首旅酒店2015 年營業收入大幅減少。如家酒店每年的營業收入總額十分可觀，因此首旅酒店016年完成并購如家酒店后營業收入大幅增加，引起 2015年和2016年周轉率上升。二是在2017年，兩項數據均有下降，但下降幅度比較小。這是由于公司在2016年年初對平均占用資產進行計算時，采用的是2015年年末數據，此時并購財務報表整合還未進行，所以算出的平均值較小，周轉率較大。

（3）并購績效盈利能力分析

企業經營的最終目的是為了盈利，企業只有是盈利的狀態才可以持續穩定的經營下去。企業管理者利用盈利能力指標來展現工作業績，所以要根據凈資產收益率、總資產凈利率、銷售凈利率等指標，對首旅酒店并購盈利能力變化的進行深入研究。

首旅酒店2014年至2017年凈資產收益率分別是9.82%、8.44%、3.14%、8.6%，總資產凈利率分別是6.07%、3.64%、3.14%、3.86%，銷售凈利率分別是4.79%、8.46%、5.11%、7.83%。

首旅酒店在并購前兩年，凈資產收益率為9.82%和8.44%，變化不大。2016年首旅酒店的凈資產收益率出現大幅度下降，較之15年下降了5.3%。這是因為在并購完成后，首旅為了募集資金償還銀行貸款，非公開增發20152.3萬股，導致了凈資產收益率大幅度下降。隨著并購完成各項資源整合完畢，利潤增長，凈資產收益率開始回升，2017年該項指標回升至8.6%，這說明資本使用率提高，盈利能力也提升了。

在2014年至2016年間，首旅酒店總資產凈利率呈下降趨勢，分別是6.07%、3.64%、3.14%。在完成并購后的次年也就是2017年上升至3.86%，這說明公司經過并購整合進入穩定發展后，總資產的獲利能力得到了增強，盈利能力也得到了提高。

銷售凈利率在2015年出現大幅度上升，較之2014年增加了3.67%。這次上升正是由于首旅集團在2015年選擇置出神州國旅，并入南苑股份。2016年銷售凈利率大幅度下降至5.11%。這是由于在并購當年首旅酒店為了更好的整合資源，以及加強中檔酒店市場發展，就使得首旅酒店在并購發生當年出現盈利能力下降的情況。并購后首旅酒店采取相應的成本控制，再加上整合資源完畢，才使得2017年公司的銷售凈利率上升至7.83%。

（4）并購績效非財務指標分析

1.酒店數量概況分析

從公司年報可知，截止2017年底，首旅酒店旗下共計酒店3712家，客房384743間。對于酒店行業來說酒店數量是企業參與市場競爭的基礎，是企業市場競爭力的核心。而且并購如家酒店后，首旅酒店新增酒店多為中檔，數量的增多意味著會獲取到更多的客戶資源，這為首旅酒店未來的發展提供了非常好的基礎。通過這次并購，首旅酒店的業務規模得到快速擴張，在酒店行業規模排行中，從第14名一躍上升至第二位。成為酒店行業的巨頭，提升了自身的競爭力，能更適應新形勢下的競爭，發展勢頭良好。

2.市場占有率情況分析

首旅酒店在并購之前公司主要發展高檔酒店，在經濟型和中檔酒店區域的發展幾乎是空白，而高檔酒店產品主要發展在一二線城市，因而在整個國內市場中，市場占有率不高。在并購如家酒店后，首旅公司利用如家酒店行業規模第一的優勢，以及在中檔酒店、經濟型酒店經營方面的經驗，拓展業務范圍，已經快速把酒店產品涵蓋到了三四線城市，完善自身產業布局，形成高檔、中檔、經濟型酒店全覆蓋。

3.產品種類分析

首旅酒店在完成并購后，成功的實現了高、中檔、經濟型酒店全覆蓋。根據消費者需求的不同特點，開發了滿足消費者多樣需求的產品。豐富多樣的產品給消費者提供了各種選擇，提高了自身的競爭力。除此之外首旅酒店并購后整合了兩方酒店會員，利用酒店廣闊的平臺，更好的研究客戶的喜好，更大程度地為給客戶提供最優質的服務，使客戶保持更好的忠誠度。

四、首旅酒店并購如家酒店總結與經驗

（1）從財務指標來看：并購后短期債償能力大幅下降，隨著公司措降低短期貸款后有所回升，影響不大，但整體短期債償能力較低。營運能力沒有大的變化，比起并購前略有小幅提高。盈利能力在并購當年略有降低，之后逐步提高。發展能力在并購當年出現大幅度提升，并購后較之并購發生前有所提升，但與并購當年相比存在較大波動，還需觀察后續發展。大部分財務指標在并購當年就有了明顯的上升，財務指標發展趨勢較好，并購提高了首旅酒店的財務績效。

（2）從非財務指標方面來看：首旅酒店通過這次并購，整合了如家酒店的優質資源和經營經驗，令自身的酒店數量呈現爆發式增長，酒店規模迅速擴大，獲得了更多更廣的客戶群體，豐富了產品種類、形成了自上到下，全覆蓋的酒店品牌體系，提高了自身市場競爭力，增加了市場占有率。

這次并購也為其他想要進行并購的企業提供了部分經驗：①挑選合適的并購目標企業，制定合理的戰略規劃，發展目標。②制定合適的并購方式，并購方式有很多，現金收購，股權支付，不合適的手段會增加企業的財務風險，不利于企業發展。③完善并購后整合工作，只有把雙方優質資源充分整合才能發揮出最佳協同效應。