后疫情時代企業財務管理的數字化轉型策略研究

石雨松 張堯

【摘要】新冠肺炎疫情對于全球經濟發展模式產生了重要影響。后疫情時代，企業的生產方式及記賬方式存在從線下走向線上的現實需求，由此產生了企業進行財務管理數字化轉型的強烈動機。文章認為，財務管理數字化建設，能夠實現物質流、價值流、信息流為一體的實時、可控的生產模式，提高企業對外部市場的資金響應能力，提升財務管理對企業戰略決策的指導力。為促進后疫情時代企業財務管理的數字化轉型，文章認為企業應制定清晰的財務管理數字化轉型規劃；健全數據管理標準，提高財務數據的利用率；加強不同部門的數據溝通，推動數據共享。

【關鍵詞】后疫情時代；財務管理；數字化轉型

【中圖分類號】F275

一、后疫情時代企業財務管理數字化轉型的必要性

后疫情時代下，由于防疫工作的常態化，企業需要根據疫情變化調整生產模式，適應市場需求。一些生產企業會因為疫情防控等原因，導致企業的現金流受損、負債率急劇上升，給企業的發展帶來了巨大的壓力。數字化轉型是伴隨著信息化技術快速發展的現實需求。根據組織生態理論，企業通過數字化轉型能夠占據更優的組織生態位，從而能夠在未來數字化廣泛普及的新市場中，占據價值鏈的上游，并推動產業鏈資源的協調，產生更加長遠的效益。

傳統的財務管理模式采用手工記賬的方式，對企業的財務信息進行匯集、處理以及分析，但是隨著企業生產數據的日益增長，企業對財務數據管理響應需求日益增強。在后疫情時代，隨著全球生產模式的協調頻率日益增強，企業需要將生產流程中的資金、業務等數據信息快速轉化成為財務信息，并能夠形成二十四小時循環記賬，從而實時幫助企業管理者掌握企業的財務資金流動，以便制定針對性更強的企業戰略。

后疫情時代，企業財務管理的數字化轉型能夠真正實現市場導向和用戶導向，根據終端市場的情況來決定企業的生產方式，以需求帶動前端生產，并基于財務數據進行實時反饋，構建物質流、價值流、信息流為一體的可控生產模式。現代企業通過財務管理的數字化，能夠對企業的生產單元，根據各細分市場的快速發展，來形成生產資源的整合，并能夠在行業中領先。

后疫情時代，企業財務管理的數字化轉型有利于增強企業對于財務信息的監管能力。在傳統記賬時期，很多企業的財務管理是采用長周期的記賬方式，這會導致很多財務風險的發現存在滯后性，因此極大地影響了企業的財務管理能力。傳統財務管理在企業戰略決策中的職能僅限于解釋層面，并不具有預測和戰略指導意義。通過構建數字化的財務管理平臺，能夠對企業的財務風險進行實時的評估，并通過財務數據的采集、分析、整合，來形成短周期戰略指導。

企業通過構建可以共享的數字化財務數據，能夠幫助企業各個部門之前形成數據共享，加強了各部門的業務協作。量化的指標能夠幫助部門掌握自身在企業戰略決策和執行中的定位，從而能夠更好地推進工作。從投資者的角度，基于企業所披露的全流程的財務數據，投資者能夠隨時掌握企業的發展進度，并決定資金的流動，數字化財務管理方式以及平臺運行方式，能夠幫助投資者結合自己的預判，靈活地優化企業的資金鏈。從用戶的角度，基于數字化的財務管理平臺，產業鏈上下游之間的客戶都能夠根據自身的需求，根據企業的財務數字化狀況，來調整并降低自身在產業鏈中的成本，同時提出自己的需求，能夠引導企業進行更高效率的生產，提高全價值鏈的生產效率。

二、后疫情時代企業財務管理數字化轉型的內容

自Don Tapscott（1995）提出“數字經濟”的概念以來，數字化技術對現代企業的管理方式產生了巨大的影響，根據企業數字化戰略實施的階段來看，包括信息數字化、業務數字化以及數字化轉型三個階段。信息數字化即是將企業原本的生產和運營信息以及數據的方式進行儲存和管理，業務數字化是指采用數字化的理念來改變企業的業務形態，比如在后疫情時代下，線上醫療、線上教育、線上營銷等業務的出現。在完成了信息數字化以及業務數字化之后，企業需要從戰略層面推動數字化轉型，以數字化的理念成為改變企業管理模式的新路徑，以量化的方式，加強企業管理層對于企業發展情況的判斷，從而制定出更加精確的執行戰略。

當前，一些企業的管理層盡管已經意識到財務管理數字化的意義，但是在數字化轉型的執行上，依然認為數字化等同于信息化的工具，以流程化計算的思維來替代數字化轉型，對于數字化的理念不夠深入。企業在財務管理領域的數字化轉型與信息化建設存在本質的區別，財務管理部門的信息化建設依然是采用人工的方式來完成對于前端數據的采集，并導入信息化軟件的流程之中，省略了許多中間數據轉換以及制表等工作，但是從對企業財務數據的響應來看，信息化建設依然是滯后的。數字化轉型涵蓋的鏈條更長，包含了數據采集的過程，當企業每個子部門完成一個行為命令之后，自動會將過程中觸發的數據傳送到企業的云端數據庫進行財務計算，全流程的數字化計算模式進一步提高了企業財務管理的時效性和安全性，真正能夠通過企業行動的數據產生，再將數據作為企業戰略執行的重要參考，提升了數據的利用價值。

企業在財務管理層面進行數字化轉型是一個系統性的工作，因此在轉型的過程中需要根據企業的生產方式進行具體的適應。比如南方電網提出的“數字電網”戰略，就是基于能源央企的生產特點，從傳感器的采集，到數據平臺化的集成，最終能夠形成數字化的生態，以數字輔助決策。在企業財務管理的數字化轉型中，需要從技術、人才以及管理方式上都進行數字化適應，比如企業財務人才需要根據采集到的數據進行財務分析，并能夠根據企業的發展需求進行數據調取。在后疫情時代，財務管理的數字化轉型也并非是對傳統財務管理方法的否定，而是讓數字化的思維，來幫助企業進行財務管理的核算以及模型的計算，乃至優化傳統的財務管理模型，開發新一代財務管理方法。

從數據的使用層面，當前隨著信息化技術的健全，獲取數據已經并非難事，甚至在疫情之前，許多企業也都已經進行了信息化基礎設施建設，但是數據的利用率并不高。比如存在“數據孤島”現象，同一組數據在不同的部門有著不同的存儲方式，導致原始數據被重復存儲。而部門之間因為缺乏數據的共享機制，且標準不統一，導致分析結論出現混亂。企業在進行財務管理數字化轉型時，既需要能夠滿足財務數據的獲取，同時能夠基于成熟的標準化管理機制，對財務數據分類，再根據財務管理的模型，進行大數據分析，這樣才能夠真正實現財務管理的數字化轉型。

企業通過數字化，采集到大量的財務數據之后，依托數字化的平臺，加強數據在企業內部及合作者之間的共享。而企業作為數據的提供商，在數據化平臺的構建中能夠得到一定的利益。從發展趨勢來看，在數字化技術快速發展的時期，未來會有更多的企業參與數字化財務管理的建設，進而加快數字化財務管理的生態建設。數字化生態下，首先布局數字化財務管理轉型戰略的企業，將在合法性競爭的環節中應有更高的競爭優勢，從而推動自身在行業中的作用和價值，并通過發展數字化財務管理戰略，延伸企業基于數字化財務管理的業務，構建多元、“通才式”的營利模式，從而獲得長期的效益。

三、后疫情時代企業財務管理的數字化轉型策略

（一）制定清晰的財務管理數字化轉型規劃

后疫情時代，企業在進行財務管理的數字化轉型時，需要制定清晰的數字化轉型規劃。數字化轉型包含許多的內容，從數字的獲取到數據的分類和使用，以及數據的分析與儲存，都需要系統化設計。從財務管理的人才隊伍上，也應該進行相應的更替。比如在財務管理部門中應該增設運用數字化工具的專業人才，并對現有的財務部門人才隊伍進行數字化技術的應用培訓，提高財務人才對于數字化系統的使用能力，并以此推動數字化財務管理對于企業戰略決策的促進作用。

企業進行數字化財務管理的轉型，需要進行基礎設施的替換，關鍵技術的研發，以及數據平臺的設計與利用等。而數字化財務管理的轉型，需要在原有的財務管理系統上進行更替，將產生一定的轉型成本，企業如何在成本可控的前提下更好地推動數字化財務管理戰略，依然需要從宏觀到微觀進行清晰的戰略執行路徑設計。

企業在進行財務管理的過程中，應該有效推動戰略流程的實施，從數據基礎設施建設，逐漸形成企業自主的數據平臺，并串聯企業與其他價值鏈條上企業財務數據的關系，構建基于產業鏈的動態財務數據分析模式，以提升全產業鏈的現金流管理，而提前并且有效部署數字化財務管理戰略的企業更有機會在價值鏈中占據優勢地位，并在未來的數字化生態格局中占據更大的優勢。

（二）健全數據管理標準，提高財務數據的利用率

企業在進行財務管理的數字化轉型過程中，需要對企業的生產以及財務數據構建統一的分類標準，避免財務數據在不同的企業部門之間存在的“數據孤島”。企業在進行數字化轉型過程中，需要處理大量的數據，由于數據之間缺乏關聯，導致分散的基礎數據缺乏結構性，難以使用。在企業在進行數字化建設的過程中，由于企業內部以及行業之間的標準不統一，會降低數據的利用率。這樣企業的財務數字化戰略并沒有真正得到實施，只有在標準化體系完成的基礎之上，才能幫助企業更好地進行數據分類，并建立數據資源體系。企業在制定數字化標準過程中，應從體系層面確立數據推動企業戰略發展的頂層意識，并在此基礎上，對數字化體系中的各要素之間的關系進行具體的設計。通過標準化建設引導數字化財務管理的過程控制以及產品控制，并根據實際的需求和反饋，不斷地完善并強化企業數據體系的標準化制度，運用動態的、長期的思維構建安全、可靠的數據化標準。

企業除了應該建立自身的財務數據管理標準以外，還應該積極參與全行業的財務數據標準化建設，通過這種方式加強企業之間財務數據的共享，提高產業鏈之間企業生產方式的協作能力。

（三）加強不同部門的數據溝通，推動數據共享

企業在完成數據的采集之后，為了提高數據的利用率，應該加強不同部門之間對于基礎數據進行共享，以此加強部門間對于相同數據的利用率，加強部門之間的互相了解。數據共享機制能夠降低部門之間的信息不對稱性，增強部門業務的透明化建設。尤其是對于存在多種業務的企業來說，部門之間的信息壁壘嚴重，如推動數字化財務管理戰略，對于財務數據的利用以及共享機制依然需要企業從頂層進行制度設計，以數據共享打破部門壁壘，以數據利用推動部門協作。

部門之間基于數據進行溝通和共享，能夠促進企業各部門形成一種量化治理的思維，以數據輔助決策，以量化引導決策。從宏觀戰略實施的層面，部門之間的數據共享以及交流，能夠增強企業的管理層對于執行部門業務的了解，并根據具體部門的財務狀況進行分類戰略指導。通過企業數據共享平臺的建設，有效推動企業內部審計的工作和流程，將共享數據納入報稅系統簡化納稅審批流程。在后疫情時代下，共享數據平臺的構建，也能夠幫助產業鏈上下游之間的企業圍繞生產流程以及市場終端的需求來進行數據互通，進而提高產業鏈的協作效率。

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