國有企業員工績效考核中的問題與優化措施

張敬乾 范萌

（中車大連機車車輛有限公司大連石化公司，遼寧 大連 116000）

引言

在經濟全球化環境下，我國國有企業的總產值不斷增加，在國際市場中彰顯了強勁的實力，同時，企業內部人力資源的績效考核管理的要求愈加嚴苛。企業想在如此激烈的市場競爭當中生存，就要通過建立科學的企業管理制度來促進企業管理優化、進一步激發員工的積極性和創造力，更好地完成組織的經營目標，這是當前企業發展的重中之重。新經濟時代，人力資本已成為企業的核心競爭力之一，企業之間的競爭很大程度上取決于人力資源的開發和績效管理的水平，績效管理是人力資源管理的核心，通過研究不同績效管理理論，選擇適合企業自身的績效管理辦法，激發調動員工的工作積極性，提高企業市場競爭力，促進企業健康發展。因此，企業需要積極解決內部員工績效考核的相關問題，找準企業未來的發展方向，完善科學的績效考核機制和相應的激勵措施，以此來激發員工更高的積極性，這對企業的健康發展具有重要意義。

一、分析目標管理績效考核方法

對于這種方法而言，最早是有彼得·德魯克所提出的，他認為目標管理是先由企業確定在某個階段的目標，之后通過各個部門和員工結合總目標的內容，確定出部門目標和員工目標，并且積極主動地去實現這種管理的方法。此外目標管理方法（MBO）是一種綜合性的績效管理考核辦法，它是領導者與下屬之間一個雙向的互動過程，該辦法認為有了目標才能更好地做好工作，工作完成后，管理者根據目標完成情況對下級進行考核獎勵。目標管理法的實施步驟主要分為五個部分：一是確定工作職責；二是明確具體的工作目標；三是審閱目標；四是實施過程；五是考核總結。對于這種考核理論而言，主要是有意識地為組織和員工設立一個目標，通過考核的措施，能夠達到改善企業績效的一個目的。

二、分析國有企業員工績效考核中存在的問題

（一）由于企業對績效考核的重視程度存在不足

對于績效工作而言，是一個系統的工程，是需要全員參與到其中，需要各個部門通力合作，但是國有企業高層管理者認為績效考核工作是屬于人力資源部門的工作職責，對于績效考核缺少管理意識，對于相關的工作沒有給予足夠的重視和支持，在實際實施過程中，大多國企也是人力資源部門組織開展員工績效考核工作，其他相關部門只需配合執行，這就導致有些部門的管理人員在考核的過程當中只做一些表面的功夫，甚至有一種“事不關己，高高掛起”的心態，為了應付工作而考核，從思想上忽視員工績效考核工作的重要性。此外，部分員工也缺乏對個人績效考核的認識，普遍認為工作干好干壞都是一個樣的，自身薪資不會出現較大的變化，通過這樣方式的考核，員工自身的工作積極性和創造性將會受到比較大的影響。

（二）由于企業缺少系統的考核標準體系

在實際進行員工績效考核實施的過程中，績效標準的設定是一個較為復雜的過程，尤其是一些國有企業中，其人員相對比較多，人員的層級和崗位性質等方面都是存在比較大的一個差異，但是很多的國有企業在考核指標設定的過程中，其針對性并不是很強，大多強調員工的工作態度、專業能力等定性指標，沒有對不同層級、不同序列員工的崗位進行差異化系統分析，也沒有將組織目標進行可量化的指標分解。這樣的績效考核，人為因素過多，員工的績效成績往往受考核者的主觀因素影響，這在一定程度上導致員工的績效成績不能被真實反映，致使整個績效考核形同虛設。在此之外實際進行考核的過程中，考核人員自身的專業水平相對比較低，這樣在實際進行考核的過程中，便容易出現脫離實際的情況，十分容易出現考核偏差。

（三）由于企業缺少績效考核過程的溝通和反饋機制

多數的國有企業員工對于績效考核并沒有設置具體的數據行量化考核指標，考核者通常情況下都是憑借自己的主觀意識來進行考核打分，這樣將會在一定程度上缺少準確性和真實性，同時也是導致了考核者經常怕引起部門內部矛盾，從而對考核結果不進行反饋，員工績效考核成績只被當作機密上報給人力資源部門了事，而大多數員工也很少主動與考核者進行溝通，一是怕主動溝通引起考核者的不滿，二是對于績效考核結果的應用不抱有期待，認為干好干壞薪酬差異不大。這種形式的績效考核極大地限制了績效考核的教育引導和激勵功能，沒有辦法可以通過考核發現員工在日常工作中存在的不足之處和產生的原因，所以便無法進行改進。

（四）由于企業對績效考核結果的應用缺少激勵性

在國有企業中，實施員工績效考核的過程中，缺少和員工之間的有效互動和溝通，導致企業內部績效考核激勵作用無法能夠發揮出自身的實際作用，很多只是一些表面的激勵作用，可能是三分鐘的熱度。國有企業員工績效考核的結果大多與員工所關注的因素不關聯，如晉升、培訓、選拔等，這使得績效考核在員工激勵方面失去應有的作用，嚴重影響了企業員工的工作積極性，進而影響企業的長遠發展。

三、分析國有企業員工績效考核的改進措施

在國有企業實際進行發展的過程中，對于員工的績效考核工作也是投入了大量的人力、物力以及財力，要想打造出更完善的制度和體系，在此基礎之上，便需要結合企業所面對的實際問題，及時提出合理的改進措施。

（一）提高對績效考核工作的重視程度，加強全員參與

在員工績效考核實施的過程中，一是高層領導者需要重視員工績效管理工作，是需要將其員工績效工作作為企業管理的重要內容，積極的帶動員工樹立起參與績效考核管理的意識，為員工提供更加公平和公正的考核環境。二是人力資源部門要在實施績效考核前組織開展有關績效考核的全員培訓，對考核工作進行宣傳和引導，防止廣大員工出現消極抵觸情緒，同時其他部門考核者也要加強員工績效管理工作的責任意識，通過學習各種科學的管理方法，運用更高更全面的專業知識，確保績效考核的準確性與真實性；三是在企業中，除了構建科學的績效考核制度之外，還需要重視打造出良好的考核氛圍，這樣可以形成一個優秀的企業文化，讓員工積極主動地參與到績效考核工作中，不斷激發員工自身工作的積極性和創造性。

（二）對考核制度進行完善，合理設置績效考核指標

國有企業需要建立起滿足企業實際情況的績效考核制度，一是需要找準基本的考核問題，人力資源部門需要積極的組織各個部門確定其崗位職責和績效標準，并且積極的組織上下級就設置績效指標進行溝通。二是其他各部門要做好不同崗位信息的整理與分析，制定崗位說明書，將績效考核指標分解落實到員工身上，應設置定量與定性相結合的指標，并設置相應的權重；三是對于員工的薪酬獎勵也需要進行科學有效的分析，對于不同的崗位，每個崗位的績效考核標準都有著一定的差異，需根據層級管理的要求實行分級考核，同時還需要結合員工自身的崗位實際需要，對其不同類型的人員進行分類考核，實現對不同層級和不同序列的差異性管理。

（三）提高考核溝通和反饋，實現績效考核全過程管理

在國有企業中，對員工進行考核前需要做好宣傳指導的工作，讓員工充分認識到考核工作的重要性，在實際進行績效考核的過程中，還需要提高考核者和員工之間的溝通，考核者需要積極主動的了解員工的實際工作態度和工作想法，要以工作輔導和工作回顧等方式對員工進行績效指導，以使員工更好地完成績效目標。員工績效考核結束后，考核者要及時向員工反饋考核結果，讓員工了解自己工作中的不足，并提出改進建議，同時也要關注員工的看法和訴求，做好問題環節的改進工作。總之，溝通應始終存在于整個績效考核過程之中，考核者要全過程與員工溝通，從制定績效考核標準，到績效考核實施、績效考核反饋，應實行結構考核和過程管理相互的結合，最終能夠全面的提高員工自身的工作業績。

（四）重視考核結果應用和強化薪酬激勵作用

在國有企業之中，實際發展的同時必須要高柱企業內部績效考核的制度，并且還需要重視績效考核結果的最終應用，對于表現比較優秀的員工而言，則是可以給予更多的關注和宣傳，營造員工積極工作的環境氛圍。這就要求企業要把考核結果落實到實際的工作中，在給予員工工資和效益獎金的鼓勵時，還應該對員工進行激勵，包括晉升、培訓和員工發展等，全方位調動員工的工作積極性，不斷地提高個人的工作業績，這樣才可以促進組織目標得到實現。

總結

總體來說，新時期，國有企業若想實現戰略目標，就必然要開展大量有效的績效考核管理，績效考核是以提高企業經營水平和經營效益為中心的，其是一個循序漸進的、螺旋形上升的過程，不同類型、不同發展階段的企業，要選取適合自身實際情況的績效管理辦法，才能實現企業的績效目標，促進企業健康發展。目前國企在員工績效考核中還有很多問題，但只要結合自身實際，分析解決具體問題，就能夠找到員工績效考核的改進措施，不斷完善人力資源績效考核制度，從而推動企業長遠的發展。同時引入智能績效系統，全力推動員工績效考核管理的流程化、精細化、自動化、系統化，通過塑造全員績效文化，促進績效管理和業績目標的最佳結合，推動企業跨越發展。